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탈중개화 현상

분야를 막론하고, 수요와 공급을 매칭하는 마켓플레이스를 운영하는 창업가의 가장 큰 고민 중 하나는 ‘탈중개화’ 현상이다. 우리 같은 투자자도 이 탈중개화 현상으로 마켓플레이스 비즈니스를 공격하고, 이걸 앞으로 어떻게 방어할 것인지에 대한 해결책을 제시하라고 대표이사를 닦달한다. 영어로는 disintermediation이라고 하는 탈중개화 현상의 정의는 ‘재화와 용역의 유통에서 기존에 이용하던 경로를 탈피하는 현상’인데, 금융업계에서 사용하기 시작한 용어이다. 스타트업 분야에서는 주로 중개서비스에 대해 이야기할 때 많이 언급되는데, 우리가 투자한 여러 스타트업도 이 현상 때문에 골치 아파한다.

기본적으로, 유료 플랫폼에서 수요와 공급이 최초로 매칭되면, 그 이후에 이 플랫폼 밖에서 거래가 이루어지는 탈중개화 현상은 막을 수가 없다. 나도 우리가 투자한 회사의 서비스를 엄청 많이 사용하는 편인데, 투자자보다는 그냥 고객의 입장에서, “왜 내가 굳이 이 플랫폼에 수수료를 내고 용역을 공급받을까? 용역 제공하는 분의 연락처도 얻을 수 있는데, 수수료 안 내고 직접 연락하면 되는데…”라는 생각을 자주 한다. 어떻게 보면 너무나 자연스러운 현상이지만, 그런데도 수수료 기반의 마켓플레이스를 운영하는 대표의 입장에서는, 가능하면 우리 플랫폼 밖에서 거래가 일어나는걸 방지해야 한다. 그래야지만, 비즈니스가 잘 성장하고, 돈을 더 벌 수 있다. 참 힘든 과제이지만, 탈중개화 현상을 최소화하거나, 그 속도를 늦출 수 있는 다양한 시도를 우리 투자사들은 하고 있다.

일단, 당연한 현상이고, 절대로 막을 수 없으므로, 그냥 신경 쓰지 않는 회사들이 있다. 플랫폼에 수수료를 지급하지 않고, 더 싸게 거래를 하고 싶어 하는 건 인간의 본능이라는 걸 인정하는 이런 회사들은 수요와 공급의 초기 매칭에만 집중하는 비즈니스 모델을 도입하고, 고객이 플랫폼을 이탈하는 속도보다 더 빠르게 신규 고객을 획득하는데 가장 많은 투자를 한다. 이 방법을 선택하면, 흔히 말하는 CAC와 LTV 계산을 정말 꼼꼼하고 정확하게 해야 한다. 안 그러면, 돈을 버는 속도보다 쓰는 속도가 더 빨라지므로, 결국엔 unit economics가 잘 맞지 않는다.

위와는 완전히 반대의 전략을 취하는 회사도 있다. 반드시 플랫폼을 사용해야만 하는 장치를 장착해놓는 서비스들이 있는데, 나는 이 방식이 가장 좋다고 생각한다. 에어비앤비의 경우, 남한테 빌려준 집이나 기물이 파손되면, 최대 1백만 달러까지 보상해주는 강력한 보험을 제공해주기 때문에, 수수료를 지급하기 싫은 손님이 집주인한테 직거래하자고 제안하면, 집주인은 오히려 그냥 에어비앤비에서 결제하라고 한다. 반려동물을 위한 에어비앤비인 Rover도 비슷한 보험을 제공한다. 상황에 따라서 달라지겠지만, 기본적으로 최대 3백만 달러까지 보상을 해주는 보험이다. (남한테 맡긴) 내 개가 다치거나, 내 개가 남의 개를 다치게 하거나, 혹은 내 개가 다른 사람을 다치게 하거나, 이 모든 돌발상황에 적용될 수 있다. 이런 좋은 장치를 제공하니, 나도 미국에서 우리 마일로를 펫시터한테 맡길 때, 더 싸게 직거래를 할 수 있음에도 불구하고, (기꺼이) 수수료를 지급하면서 로버 플랫폼을 이용했다. 물론, 한국에서도 이게 가능하게 하려면, 미국같이 좋은 보험 상품들이 있어야 한다.

마켓플레이스를 제공하지만, 탈중개화 현상에 영향을 받지 않는 비즈니스모델을 도입하는 회사도 있다. 우리 투자사 숨고가 그 대표적인 사례인데, 숨고는 수수료 기반의 비즈니스모델이 아닌, lead generation 기반으로 돈을 벌고 있다. 예를 들어, 내가 숨고에서 MMA 강사를 찾아서 시간당 10만 원을 지급하고 주짓수 개인 집중강습을 받으면, 이 수업료 10만 원은 100% 다 MMA 강사가 가져간다. 숨고는 수수료를 챙기지 않는다. 대신, 강사들이 학생들한테 견적을 보낼 때 돈을 지급하는 비즈니스모델을 선택했다.

마지막으로, 우버와 같이 진정한 ‘온디맨드’ 비즈니스를 추구하는 플랫폼들은 탈중개화 현상에 그나마 영향을 덜 받을 수 있다. 우버는 택시 ‘사전 예약’ 기능을 제공하지 않는다. 오로지, 지금, 당장, 내가 특정 장소로 이동해야 할 때, 바로 택시를 잡을 수 있는 온디맨드 기능만 제공한다. 이런 진정한 온디맨드 서비스의 특징은, 예약제 서비스와는 달리, 고객의 변심을 막을 수 있고, 항상 플랫폼 속에 고객을 가두어 둘 수 있다. 그리고 택시기사와 고객의 관계는, 의사와 환자의 관계와는 많이 다르므로, A에서 B 지점까지 나를 데려다주기만 하면, 그 누가 택시를 운전해도 상관이 없으므로, 굳이 플랫폼을 벗어나서 거래하지 않아도 되는 특성이 있다.

이 외에도 탈중개화를 방지할 방법이 있을 거 같은데, 다른 분들의 의견도 궁금하다.

3클랩스

동대문의 아동복을 미국시장으로 판매하는 우리 투자사 쓰리클랩스가 얼마 전에 매각됐다. 플래텀에 이 기사가 발표되자마자, 여기저기서 나한테 축하 메시지가 왔다. 그런데, 실은 우리가 테크크런치를 통해서 접하는 그런 대형 exit이 아니라서, 나는 이게 그렇게 축하받을 일은 아니라고 생각한다. 이커머스를 하는 분들은 잘 알지만, 이게 기본적으로 마케팅과 재고구매를 위한 현금이 많이 필요한 비즈니스라서, 돈 없는 작은 스타트업이 하기엔 쉽지 않은 사업이다. 그동안 이 팀이 고생을 많이 했다.

그래도 나는 쓰리클랩스를 통해서 배운 것도 많고, 건진 것도 많다. 일단, 이 매각 과정은 매우 지루하고, 어렵고, 시간이 오래 걸렸는데, 그동안 투자자들과 자신에 대한 책임감과 맨손으로 만든 사업에 대한 애정으로, 인내심을 갖고 꿋꿋이 버티면서 딜을 성사시킨 김민준 대표로부터 hustle이 뭔지 다시 한번 배웠다. 그리고 이 과정에서, 육체적, 정신적으로 힘들어지기 때문에, 커뮤니케이션에 소홀해지는 게 당연할 텐데, 항상 규칙적으로, 적시에 일의 진행 상황에 대해서 업데이트를 해주신 부분에 대해서는 내가 개인적으로도 많은 감사를 드린다. 이런 경험을 하면 항상 스스로, “나 같으면 저렇게 할 수 있었을까?”라고 묻는데, 역시 이번에도 답은 “아마도 못 버텼을 거다.” 인거 같다.

앞으로 또 새로운, 재미있는 비즈니스에 도전하는데, 이 여정 또한 같이 할 수 있게 되어서 기쁘다.

하드웨어 크라우드펀딩에 대한 생각

얼마 전에 우리 투자사 아이오가 2번째 제품을 위한 크라우드펀딩 캠페인을 시작했다. 아직 시간이 많이 남았고, 이미 목표 금액을 훌쩍 뛰어넘었지만, 나는 솔직히 조금은 불안하다. 우리가 많은 하드웨어 업체에 투자하지는 않았지만, 그동안의 직, 간접적인 경험으로 봤을 때, 하드웨어 제조를 위한 크라우드펀딩 캠페인은 궁극적으로 성공보다는 그렇게 안 될 확률이 더 크기 때문이다. 크라우드펀딩 캠페인 자체는 절대적인 금액 면에서 성공적으로 종료되더라도, 실제 대량 생산으로 이어지는 과정이 너무 험난하기 때문이다. 하드웨어 크라우드펀딩에 대한 내 경험과 생각을 여기 몇 자 적어본다.

일단, 크라우드펀딩 목표 금액을 설정하는 게 쉽지 않다. 많이 모으면 당연히 좋지만, 터무니없이 높게 설정하면, 목표 금액을 달성하지 못한다. 킥스타터나 텀블벅같이 fixed 방법을 사용하면, 목표 금액에 도달하지 못하면, 돈을 한 푼도 받지 못한다. 그래서 어떤 캠페인은 일부러 목표 금액을 아주 낮게 설정해서, 초과달성을 한다. 금액을 낮게 설정해서 목표를 초과하는 게 좋아 보일 수도 있지만, 이 또한 나름대로 문제가 있다. 크라우드펀딩이라는 게 사람의 심리와 결제의 편리함을 교묘하게 이용하는데, 이미 목표 금액을 달성한 프로젝트는 추가 펀딩을 많이 못 받을 확률이 높다. 즉, “이 프로젝트는 이미 목표를 달성해서 내가 굳이 안 도와줘도 양산에 들어갈 수 있으니까, 난 그냥 아직 목표 달성 못 한 다른 프로젝트를 펀딩해야겠네.”라는 심리를 자극할 수 있다는 의미이다. 그래서 많은 사람이 실제로 필요한 금액의 절반이나 60% 정도만을 목표로 설정해서 달성하지만, 실제 하드웨어 양산을 위한 금액까지는 못 미친 채로 캠페인을 종료한다. 물론, 후원자들은 캠페인이 성공했으니까, 일정에 차질없이 그 신기한 물건을 받을 수 있을 것이라고 기대를 한다.

또 다른 가장 흔한 문제는 양산이다. 완제품이 아닌 프로토타입 하나 만드는거와 완제품 수 천 개를 대량 생산하는 거는 완전히 다르다. 대량 생산을 하게 되면 부품, 물류, 그리고 공급망이 상당히 복잡해지는데, 대부분의 하드웨어 크라우드펀딩 오너들은 이런 것들을 잘 관리하고 핸들링할 수 있는 경험과 지식이 없다. 수제 햄버거 하나를 잘 요리해서 한 명의 고객에게 서빙하는거는 쉬울 수 있지만, 1,000명의 고객한테 1,000개의 수제 햄버거를 정해진 시간 안에 준비해서 서빙하려면, 재료를 대량 구매하고, 음식을 만들고, 각 고객의 요구사항을 반영하고(고기만 해도 raw/medium/well-done으로 나누어서 구워야 한다), 햄버거를 식지 않게 배달하려면 엄청난 계획과 자원이 필요하다. 그리고 이렇게 대량으로 뭔가를 준비하다 보면, 항상 예상치 못한 문제점들이 발생한다. 크라우드펀딩을 진행하다 보면, 각각의 후원자가 소셜미디어를 통해서 우리 회사와 제품에 대해 나쁜 소문을 낼 수 있는 영향력이 있으므로 특히 조심해야 한다. 얼마 전에 내가 접한 크라우드펀딩에 성공한 하드웨어제품에 대한 나쁜 피드백은, 내가 이 제품을 구매하지 않게 한 결정적인 계기가 되었다.

불확실성을 다루는 비즈니스이기 때문에 이런 재앙을 완전히 봉쇄할 수는 없겠지만, 하드웨어 크라우드펀딩 계획을 하고 있다면, 흔히 말하는 BOM(Bill of Materials: 자재명세서)에 대해서 잘 이해해야 한다. 아주 단순한 하드웨어라도 그 안에 들어가는 부품이 30개~50개 정도가 있을 텐데, 각 부품을 어디서 공급받는지, 부품의 가격은 얼마인지, 최소주문 수량은 얼마인지 등에 대한 사전 조사를 철저히 해야 한다. 만약에 이 중 특정 부품의 생산에 차질이 생긴다면, 전체 제조일정에 어떤 영향을 미치는지 알아봐야 하고, 특정 부품의 스펙에 조금이라도 차이가 난다면, 최종 완제품에 미치는 치명적인 영향은 없는지 – 특히, 비용면에서 – 등의 고민을 사전에 충분히 해봐야 한다.

내가 경험한 또 한가지는, 크라우드펀딩을 통해 특정 제품을 만들기 위한 자금을 모집하지만, 이 제품을 만드는 궁극적인 목적은 제품이 아니라 비즈니스를 만드는 것인데, 많은 창업가가 이 부분을 쉽게 간과한다는 점이다. 크라우드펀딩 프로젝트를 한 번이라도 후원해봤다면, 처음 접할 때 “와우! 이런 걸 만들다니!”라는 놀라움으로 펀딩을 했을것이다. 그런데 대부분 한 두 번 사용해보고 – 제품이 양산된다면 – 잊어버리는 그런 제품이라는 것도 경험해 봤을 것이다. 그냥 단순히 몇 번 사용하고 버리는 제품이 아닌, 장기적인 가치를 제공하면서, 진정한 팬덤을 만들 수 있는 비즈니스를 만들어야 하는데, 이건 생각보다 훨씬 어렵다. 단순히 하드웨어 제품을 스마트폰과 연동시키거나, 해결하고자 하는 문제가 존재하지 않는데, ‘스마트’라는 이름을 붙여서 억지로 하드웨어를 만들다 보면, 비즈니스보다는 제품을 만들 확률이 더 커지고, 단순 제품은 지속성이 모자라기 때문에 성장하기 어렵다.

하드웨어 크라우드펀딩 프로젝트는 이 외에 여러 가지 문제점이 존재한다. 그런데도, 돈도 없고, 과거 성공경력도 없는 창업가가 하드웨어 비즈니스를 시작하려면, 크라우드펀딩만큼 효과적이고 효율적인 플랫폼은 없다. 나는 오히려, 양산을 위한 비용을 모집하기보다는, 아이디어를 검증받고, 초기의 얼리어답터 팬층을 형성하기 위해서 크라우드펀딩을 활용하는 게 더 맞다고 생각한다. 그리고 캠페인이 성공한다면, 위에서 말한 문제점들에 대해서 잘 고민하고 준비해야 한다고 생각한다. 이렇게 해서 실제로 좋은 비즈니스를 만드는 사례도 하나씩 나오고 있다.

우리가 투자한 대부분의 하드웨어 스타트업이 여러 가지 문제 때문에 크게 성장하지 못했지만, 그런데도 항상 희망을 품으면서 텀블벅이나 킥스타터의 프로젝트를 보는 이유이다.

유리 평판

broken-glass요새 실리콘밸리 남성 투자자들의 평판이 무너지고 있다. 그것도 완전히 와르르 무너지고 있다. 워낙 이슈화가 되었고, 한국 미디어에서도 많이 보도되어서, 기사를 접한 분들은 잘 알겠지만, 여성 창업가를 포함한, 스타트업 커뮤니티 여성들과의 신체적, 성적인 문제 때문에 최근에 벌어지고 있는 일들을 보면, 정말 난리도 아니다. 이 중, 내가 개인적으로 아는 투자자들도 있지만, 피해자인 여성 중에도 내가 아는 분들이 있다. 양쪽의 이야기를 들어보면, 솔직히 말해서, 한쪽이 일방적으로 잘못했다고 밀어붙이기엔 조금 무리가 있지만, ‘돈’이라는 – 어떻게 보면 돈 없는 스타트업을 운영하는 창업가들한테는 그 어떤 것 보다 힘 있는 – 권력을 가진 투자자의 입장에서는 조금 더 신중했어야 한다는 게 내 생각이다.

이런 일련의 사태를 보면서, 나는 다시 한번 ‘평판’의 중요성에 대해서 생각했고, 나도 앞으로 정말 신중하게 행동해야겠다는 다짐을 했다. 이번 사건의 ‘가해자’인 미국의 남성 투자자들은 현재까지의 위치에 오르기 위해서 정말 열심히 일했다. 그렇게 힘들게, 그리고 오랜 시간 동안, 쌓아온 평판인데, 이 모든 게 한순간에 산산조각이 나는걸 보면서, 평판이라는 건 영원할 수 없고, 오히려 언젠가는 깨질 수 있는 위험에 항상 노출된, 쌓는 것도 힘들지만, 지키는 건 더욱더 어려운 모래성과도 같다는 생각을 했다. VC들의 성희롱 사건과 같이 한방에 깨질 수도 있지만, 작은 크랙들이 누적되어 깨지는 유리와도 비슷한 거 같다.

실은, 미국뿐만 아니라 한국도 이와 비슷한 사건들이 요새 미디어에서 많이 보도되고 있다. 남들이 한 마리 팔 때, 두 마리씩 팔아서 갑부가 된 치킨집 사장의 성추행 사건이나, 일본의 작은 피자 브랜드를 세계적인 브랜드로 만드는 과정에서 발생한 폭행과 갑질 논란은 거의 30년이라는 세월에 걸쳐 힘들게 쌓은 평판을 한 방에 무너뜨렸다.

VC나 스타트업도 평판이 매우 중요한 비즈니스이다. 어떻게 보면, 평판이 전부인 비즈니스라고 해도 과언이 아닐 정도이다. 하지만, 워낙 소셜미디어나 온라인상에서 목소리가 크고, 활동이 활발한 사람들로 구성된 그룹이기 때문에, 이 바닥에서의 평판이야말로 언제가 산산조각이 날 수 있는 진짜 유리평판이다. 누군가 다른 사람의 평판 관련 포스팅을 하면, 이게 정말 불같이 퍼지는데, 내용의 사실 여부가 판명이 나기도 전에 이미 그 사람은 공공의 적이 된다. 내용이 사실이 아니거나, 또는 거짓으로 판명이 나더라도, 이미 그 피해는 엎질러진 물이 되는 경우가 많다.

평판을 쌓는 건 정말 힘든 일이지만, 그 평판을 계속 유지하는 건 더욱더 힘들다. 항상 신중해야 하고, 내가 하는 일이 도덕적으로 문제가 없는지, 스스로 물어야 한다. 그래도 피해를 볼 수 있는 세상에 우린 살고 있다.

<이미지 출처 = All Class Glass>

같이 성장하기

얼마 전에 우리 투자사 대표랑 단둘이 저녁을 꽤 길게 먹을 기회가 있었다. 창업 전에 대기업 생활을 오래 했고, (나름) 안정적인 직장을 그만두고 창업 결정을 하는 게 쉽지 않았지만, 용감하게 시작했고, 모든 벤처가 그렇듯이, 어려운 과정을 자주 경험하면서 이제 2년째 사업을 잘하고 있다. 내가 보기엔, 이젠 몹시 어려운 시점은 지난 거 같고, 회사가 망할 걱정보다는 성장에 대한 고민을 해야 할 시점에 와 있다.

이런저런 이야기를 했지만, 어쩔 수 없이 일에 대한 이야기를 훨씬 더 많이 했다. 내 기억으로는, 사업을 시작할 당시만 해도 이 분은 스타트업에 대해서는 정말 아무것도 몰랐다. 공동창업자를 어떻게, 어디서 찾을지, 제품 개발은 어떻게 하고, 돈은 어디서 받고, 지분은 어떻게 분배하는지와 같은 Startup 101에 대해서 많이 이야기하고, 당시에 나도 개인적으로 많은 도움을 줬다. 그러면서 제품이 개발되고, 팀이 커지고, 고객도 생겼다. 힘들었지만, 운 좋게 펀딩도 잘 받으면서, 비즈니스가 성장했고, 이 대표이사는 아마추어 창업자에서 좋은 비즈니스맨으로 성장을 했다.

저녁을 먹으면서 우리는 창업 초기의 걱정거리가 아니라, 회사가 성장하면서 겪게 되는 성장통에 대한 이야기를 많이 했다. 우리는 기업문화에 관해서 이야기를 했다. 정말로 좋은 회사를 만들고 싶은데, 매일 야근하는 게 과연 회사에 장기적으로 도움이 되는지에 대해서 이 대표는 걱정하고 있었다. 물론, 모두가 좋아서 스스로 야근을 하고 있지만, 대표이사의 입장에서 이걸 좋아해야 하는 게 맞을지, 아니면 좋은 기업문화를 뿌리내리기 위해 청산해야 할 악습인지에 대해서 우린 이야기했다. 채용에 대해 이야기도 했다. 대표이사의 가장 중요한 일은 좋은 사람을 채용하는 건데, 이 ‘좋은 사람’의 기준에 대해서 고민하고 있었다. 80%만 만족하는 사람을 뽑아서 나머지 20%를 회사가 채워줘야 하는 것인지, 아니면 100% 만족하지 못 하는 사람은, 아무리 가능성이 보여도, 현재 단계에서는 채용하지 않는 게 맞는 건지에 대해서 우린 이야기했다.

실은, 나도 기업 문화나 시기적절한 채용에 대해서 많은 고민을 해야 할 정도의 회사를 운영해본 적이 없고, 우리가 투자한 대부분 회사도 아직은 이 단계까지 성장하지 못해서 이런 고민에 대한 해답을 제공해주지는 못했지만, 나도 오랜만에 구멍가게 사고방식을 벗어나 빠르게 성장하는 기업의 사고방식으로 다양한 고민을 할 수 있었던 좋은 시간이었다.

한 2년 만에 이 대표이사는 완전히 다른 사람이 되었다. 아무것도 모르던 온실에서 자란 월급쟁이가 짧은 기간 동안 산전수전 다 경험하면서 제법 프로페셔널한 비즈니스맨이 되었고, 이 전체 과정을 같이 했다는 거에 대해서 난 참으로 감사하게 생각했다. 물론, 이렇게 성장한 비즈니스와 대표이사를 가까운 곳에서 보면서 나도 많이 배웠고, 조금은 다른 방향이지만, 나도 같이 성장했다.

우리는 농담 반 진담 반으로 우리가 투자하는 건 투자금이라기보다는, 좋은 창업가와 좋은 비즈니스를 조금 더 가까운 곳에서 지켜보면서, 한 수 배우기 위한 수업료라는 말을 많이 하는데, 상대적으로 저렴한 수업료를 내고, 많이 배우고 있다는 생각을 요새 상당히 많이 한다. 바로 위에서 말한 이런 사례같이.

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