빙산의 일각

iceberg-1321692_640한 분야만 전문적으로 파고 들어가는 스페셜리스트 투자자가 있고, 우리같이 특정 버티컬 상관없이 모든 분야를 보는 제너럴리스트 투자자도 있다. 주로 바이오/제약/메디컬/우주공학 분야와 같이 고도로 전문화되어 있는 쪽에 투자하는 VC는 그 분야의 전문지식을 많이 보유하고 있다. 한국은 아직은 드문 거 같은데, 내가 아는 미국의 많은 메디컬분야 전문 VC는 의학박사이고, 전직이 의사였던 분도 있다. 이 분야는 비즈니스모델보단, 기술 자체가 사업의 성공에 더 크게 기여하는 거 같은데, 이런 분야에 투자하려면 전문지식이 많아야 한다. 실은, 나 같은 제너럴리스트 VC는 특정 분야의 전문지식은 거의 없기 때문에, 기술이 비즈니스보다 더 중요한 산업군의 스타트업은 잘 안 보게 되고, 봐도 정확히 이해하기가 쉽지 않다. 결국은 어떤 팀이 하냐가 가장 중요하긴 하지만, 기술이 회사의 성공의 90%를 결정하는 경우에는 이 논리는 희석될 수밖에 없다.

그래서 우리가 보는 대부분의 비즈니스를 크게 consumer internet이라고 분류한다. 더 쉽게 말하면, ‘이해하기 쉬운 비즈니스’ 이다. 그렇다고 우리가 투자하는 회사가 기술력이 없다는 건 아니다. 기술력은 좋지만, 기술 자체를 파는 게 아니라, 그 기술이 기반이 되는 고객의 생활과 접점에 있는 서비스를 판매하는 회사들이다. 다양한 분야가 있겠지만, 일상생활에서 우리가 접할 수 있는 물건을 판매하는 이커머스 플랫폼이나, 생활밀착형 서비스를 제공하는 온디맨드(=O2O) 마켓플레이스 등이 주로 이해하기 쉬운 비즈니스 카테고리에 속한다. 이 분야에 우리도 워낙 많이 투자하다 보니까 – 같은 분야라도 모든 비즈니스가 조금씩 틀리지만 – 그래도 공통으로 몇 가지 항상 발견되는 점들이 보이고, 이런 배움을 비슷한 분야의 다른 비즈니스에 적용해보니 가끔 잘 맞아떨어지는 경우들이 있다. 이런 경험을 몇 번 해보면, 비슷한 분야의 비즈니스에 많이 투자했으니까, 내가 이 분야의 전문가가 됐다는 착각을 하는 경우도 있다.

얼마 전에 우린 이런 이해하기 쉬운 비즈니스를 검토하고 있었고, 나는 나름 이 분야에 몇 번 투자도 해봤고, 안 되는 회사도 있었고, 잘 되는 회사도 있어서, 이렇게 하면 잘되고, 이렇게 하면 안 되고, 특정 수치를 집중해서 봐야 한다는 고정관념이 어느 정도 마음속에 자리 잡고 있었다. 그리고 그런 생각 때문에 이 비즈니스에 대한 투자 결정이 점점 한 방향으로 굳어가고 있었는데, 실제로 이 분야에서 오랫동안 현업 업무를 한 큰 회사의 임원과 이 스타트업의 경영진이 사업 이야기를 하는 걸 옆에서 관찰하면서 들을 기회가 우연히 있었다.

전문가들의 대화를 들으면서 느낀 점은, 바로 내가 아무리 이 사업을 잘 안다고 생각을 해도, 나는 현업에서 오퍼레이션을 하는 사람이 아니라 겉만 볼 수 있는 투자자이며, 내가 아는 사실은 정말 빙산의 일각이라는 것이다. 이분들의 대화를 약 2시간 이상 들었는데, 그중 내가 이 분야의 많은 회사에 투자하면서 했던 질문은 하나도 거론되지 않았고, 그동안 전혀 모르고 있었던, 정말 현업을 아는 내부자만 알고 있는 실무에 대한 내용이 너무나 많았다. 실은, 내가 처음 듣는 개념과 용어도 몇 번 등장하긴 했다. 이 미팅 이후에 내가 이 회사에 가지고 있었던 의견이 많이 바뀌었고, 투자에 대한 결정 또한 다시 고려해 볼 수 있는 기회가 생겼다.

이런 경험을 몇 번 하다 보니, 역시 나 같은 제너럴리스트 VC의 전문지식에는 명확한 한계가 있다는 걸 요새 많이 느끼고 있다. 아무리 특정 분야에 투자를 많이 해도, 직접 현장에서 그 일을 오랫동안 해보면서 몸으로 경험하지 않으면, 그 분야에 대해서 아는 지식은 책으로 배우거나 어깨너머 배운 게 될 수밖에 없기 때문에, 결국 투자 결정은 아는 사실보단 모르는 미지수가 더 많은 상태에서 할 수밖에 없는 게 현실이다. 그러면 어떻게 투자를 해야 할까? 최대한 많은 연구, 조사, 경험하는 건 기본이지만, 결국 그 창업팀과 대표를 보고 투자하는 게 가장 확실한 방법이다.

투자자로서 특정 비즈니스에 대해서 알고 있는 사실은 전체 내용의 빙산의 일각이긴 하지만, 창업팀은 그 빙산 자체를 움직이는 사람들이기 때문이다.

<이미지 출처 = Pixabay>

B2B SaaS

1560931788984한국에서 회사 다니는 분 중 명함관리 서비스 리멤버를 모르는 분들이 점점 더 없어지는 거 같다. 그만큼 국민명함 앱으로 자리를 잘 잡아가는 것 같다. 일본에도 리멤버와 비슷한 Sansan이라는 서비스가 있는데, 얼마 전에 일본 시장에서 IPO를 했다. 나는 작년에 일본에서 Sansan의 대표 Chika Terada를 만난적이 있는데, 만난 시간은 짧았지만, 일본 창업가에 대해서 가지고 있던 편견을 없앨 수 있었던 좋은 기회였다.

최근에 한국이 눈부신 발전을 하긴 했지만, 아직도 경제 규모나 인구로 보면 일본이 한국보다 강국이라는 점을 부인하는 사람들은 별로 없을 것이다. 하지만, 한국이 일본보다 더 잘하는 분야가 하나 있다면, 나는 아주 자신 있게 ‘창업’이라고 말할 수 있다. 한국에만 있으면, 요새 한국의 젊은 친구들 너무 자신감이 없고, 연약하다는 이야기를 많이 듣고, 많이 하지만, 일본의 젊은 층과 비교하면, 한국은 아주 양호하다는 이야기를 한국과 일본에서 자주 듣는 편이다. 내가 일본을 잘 모르지만, 일본은 아직도 취업할 수 있는 회사와 포지션이 많기 때문에, 굳이 힘들게 창업하지 않아도 편안하게 먹고 사는 게 충분히 가능한 사회라고 들었다. 그리고 한국도 실패를 잘 인정하지 않는 사회이지만, 일본은 이게 한국보다 더 심하기 때문에, 사람들이 뭔가 새로운 걸 잘 시도하지 않고, 이런 사회적 분위기가 창업에도 큰 영향을 미치기 때문에, 스타트업 숫자도 한국보다 상대적으로 작고, 창업을 잘 안 해서, 한국보다 VC 생태계가 약한다는 걸 나도 갈 때마다 느끼고 있다. 또한, 창업하더라도, 일본 내수 시장이 충분히 크기 때문에, 한국 창업가들처럼 굳이 글로벌 시장으로 진출하기 위해 고군분투하지도 않고, 그렇게 할 필요를 잘 못 느낀다고 한다.

이는 그나마 한 나라의 스타트업 생태계의 수준을 비교, 분석하고 판단할 수 있는 객관적인 지표 중 하나인 유니콘 기업의 수에서도 확연하게 차이가 난다. CB Insights에 의하면, 한국은 8개의 유니콘 기업을 자랑하는 전 세계 6위의 유니콘 강국이지만, 일본은 유니콘 기업이 1개 밖에 없다. 그리고 자존심 강한 일본 VC와 이야기를 해도, 이들이 아주 흔쾌히 인정하는 부분이 바로 한국 젊은이들이 훨씬 더 진취적이고 리스크 성향이 강하기 때문에, 더 좋은 스타트업이 한국에 많고, 일본 스타트업이 한국 스타트업한테 배울 수 있는 점이 훨씬 많다고 한다.

이런 이유로 내가 가지고 있던 일본 창업가의 이미지는 패기도 없고, 야망도 없었는데, 위에서 말했던 산산의 대표는 그 어떤 실리콘밸리나 한국의 창업가보다 시야가 넓고, 인성도 좋고, 비전이 명확한 창업가였다. 그리고 일본의 창업 생태계가 한국보다는 전반적으로 뒤처져있긴 하지만, 뭔가 만들어서 기업에 판매하는 B2B SaaS 시장은 단연하건대 한국보다 일본이 훨씬 더 잘하고, 더 큰 시장을 형성하고 있다. 한국은 B2C 시장이 B2B보다 기형적으로 더 발달되어 있다. 아직 한국에서는 B2B 유니콘이 나오지 않았고, 많은 분이 이 시장에 대해서는 회의적이다. 그 이유는 나도 잘 모르지만, 한국은 대기업이 모든 걸 다 직접 하기 때문에 작은 스타트업이 기업에 돈을 제대로 받고 판매할 수 있는 소프트웨어를 만드는 게 불가능하다는 게 일반적인 설명인 거 같다.

그런데 나는 조금 다르게 생각한다. B2B 시장이 아직 크지 않고, 한국은 B2B는 안 된다는 생각이 강해서, 이 분야가 상대적으로 발달하지 못하고 있고, 많은 창업가들도 그런가 보다 하면서, 창업을 하면 B2B 보단 B2C 쪽에서 시작한다. 이런 구조로 가니까, B2B 소프트웨어 자체가 별로 안 만들어지고 있고, 안 만들어지니까, 다양한 실험도 없고, 시행착오도 없어서, 더욱더 이 분야에 발전이 없다. 이런 구조는 B2B 소프트웨어의 악순환 고리를 만든다. 나는 이 악순환 고리가 언젠가는 깨질 거라고 생각한다. 결국 대기업이든, 소기업이든, 업무의 효율화를 가능케 하는 소프트웨어를 돈 주고 사용할 수밖에 없고, 모든 걸 내부에서 만들고 처리하던 시대는 이제 끝나고 있기 때문에, B2B SaaS 시장이 커질 거라는데 한 표를 던지고 싶다.

이런 맥락에서, 한 5년 전부터 우리도 한국과 미국의 B2B SaaS 비즈니스에 투자를 좀 했는데, 최근 들어 한국의 B2B 서비스 투자에 박차를 가하기 시작했다. 최근에 우린 아이디어웨어라는 B2B 회사에 투자했는데, 모바일앱과 리테일을 분석해주는 와이즈앱/와이즈리테일을 만들고 있는 스타트업이다. 아마도 이 회사를 모르는 분은 많지만, 와이즈앱에서 분석한 데이터가 활용된 이런 부류의 보고서는 많이들 접했을 것이라고 생각한다.

조만간 한국에서도 B2B 유니콘이 하나 나오길 기대한다.

<이미지 출처 = 크라우드픽>

공동창업자 구하기

1560926004966성공적인 스타트업을 만들려면, 아주 좋은 제품을 만들어야 하고, 돈을 벌 수 있는 세련된 비즈니스모델이 있어야 하며, 큰 시장을 공략하는 전략이 있어야 한다. 모두 다 중요한데, 이걸 가능케 하는, 스타트업의 가장 핵심이자 코어는 바로 사람이다. 그리고 모든 사람이 중요하지만, 사람의 핵심으로 들어가 보면 스타트업을 시작하는 창업가들이 가장 중요하다. 실은 이 창업가들이 스타트업의 전부라고 말할 수 있다.

투자자마다 성향이 매우 다른데, 나는 혼자서 창업하는 스타트업 보단, 두 명 이상의 공동창업자들이 시작하는 회사를 훨씬 더 선호한다. 스타트업 하다 보면 하루종일 일해도 일이 계속 쌓이기 때문에, 공동창업자가 있으면, 업무를 분담할 수 있어서 육체적 부담이 많이 줄어든다. 그런데, 이보다 더 중요한 건 스타트업은 너무나 외롭고 스트레스가 높은 여행이라서, 혼자 하다 보면 정신적으로 정말 힘든데, 공동창업자가 있으면 이 힘든 여행이 덜 외롭고 덜 힘들다. 감정적인 롤러코스터를 같이 타면서, 여기서 발생하는 온갖 어려움을 같이 공유할 수 있는 공동창업자가 있는 회사가 싱글파운더 회사보다 잘 되는 이유는 여기에 있다.

그런데 공동창업자는 도대체 어떻게 구하고, 어디서 찾을까? 많은 창업가가 창업하기 전에 물어보는 질문이기도 하지만, 일단 혼자서 창업을 한 후에 동료를 찾는 창업가도 많이 물어보는 질문이다. 나랑 스트롱을 같이 운영하는 존은 내 초등학교 친구고, 30년 이상을 가깝게 지냈기 때문에 나는 공동창업자를 찾는 노력을 한 적이 없다. 그냥 친구고, 옆에 있었고, 스타트업과 투자 이야기를 자주 하다 보니까, 어쩌다가 같이 스트롱벤처스를 시작하고 운영하고 있는데, 누구나 다 이렇게 공동창업자를 찾는 게 아니라서 코파운더를 구하는 방법에 대한 내용을 찾다가 유용한 동영상 두 개를 봤다.

YC 파트너 Kat Manalac의 인터뷰를 보면, 공동창업자가 있는 회사가 한 명이 시작하는 회사보단 성공 가능성이 높다고 한다. YC 최근 배치 회사 중 12%는 실은 한 명의 창업가가 시작했기 때문에, 혼자서 좋은 스타트업을 만들 수 없는 건 아니라고 하지만, 전 세계에서 가장 밸류가 높은 50개 스타트업 중 한 명이 창업한 회사는 3개 밖에 없는 걸 보면, 위에서 내가 말한 육체적, 정신적 어려움 때문에, 공동창업자는 정말 중요하다는 말을 한다.

YC 회사의 공동창업자들은 그럼 어디서 만났을까? 절반은 대학교, 그것도 대학원이 아니라 학부 때 친구였고, 20%는 같은 직장 동료, 그리고 16%는 친구의 소개로 만났다고 한다. 이 수치는 남자와 여자가 약간의 차이는 나지만 거의 비슷한 걸 보면, 오랜 시간 동안 알고 지냈고, 학교나 직장에서 같이 프로젝트를 진행해봐서 상대방의 성격이나 커뮤니케이션 성향을 잘 아는 그런 편안한 사람들이 같이 창업을 하는 게 가장 이상적인 거 같다. YC 전체 회사 중 94%가 오랫동안 같이 호흡을 맞춰본 공동창업자가 있다고 한다.

YC의 또다른 파트너인 Michael Seibel은 조금 더 재미있는 주제에 관해서 이야기 하는데, 바로 개발자 코파운더에 대한 내용이다. 개발 백그라운드가 없는 많은 대표가 나한테도 정말 많이 물어보는 질문이, “대표님, 저랑 같이 이 회사 오너십을 갖고 운영할 수 있는 개발자 코파운더는 도대체 어디서 찾나요?” 인데, 정답은 아니지만 조금이라도 도움이 될만한 내용이 몇 가지 있다. 실은 위에서 Kat이 말 한 내용이랑 크게 다르진 않다.

일단 친구부터 시작하라고 한다. 내가 좋아하고, 같이 즐겁게 일할 수 있을 것 같은 친구 중 코딩이 가능한 친구 리스트를 만들고, 한명씩 연락을 해서 물어보는 게 가장 빠른 방법이라고 한다. 주변에 코딩할 수 있는 친구가 없다면, 직장 동료 중 코딩할 수 있는 개발자를 찾아야 한다. 이번에도 체계적으로, 내가 접근할 수 있는 직장 동료 중 개발이 가능한 사람들 리스트를 만들어서, 한명씩 연락을 해봐야 한다고 한다. 그런데, 친구나 직장 동료와 공동 창업에 대해서 이야기할 때 명심할 게 두 가지 있다고 하는데, 첫 번째는 이미 말했듯이, 구체적인 리스트를 만들어서 모두 다 체계적으로 연락해서 대화하는 것이다. 두 번째는, 이런 대화를 할 때 꽤 구체적인 오퍼를 하라는 것이다. 개발자 코파운더가 절실히 필요할수록, 구체적인 연봉과 스톡옵션을 제안하면서 같이 사업을 하자고 접근해야지 진지하게 받아들이지, 친하다고 그냥 “이거 나랑 같이 좀 해볼래?”라고 접근하면 장난처럼 받아들일 확률이 높다고 한다. 왜냐하면, 개발 능력은 귀하기 때문에 너무 많은 주변 사람들이 이런 부탁을 하기 때문이다.

만약에 주변에 개발을 하는 친구도 없고, 직장 동료도 없으면, 개발자들과 새로운 네트워크를 만들어야 하는데, 아무래도 가장 좋은 방법은 엔지니어들이 많은 곳에서 직장 경험을 쌓는 것이다. 그런데, 많은 사람이 구글이나 페이스북 같은 회사에 엔지니어가 많으니까, 거기서 일을 하면 엔지니어 네트워크를 만들 수 있을 거라고 생각하는데, 마이클은 오히려 그 반대라고 한다. 이런 큰 조직에서 일하게 되면, 내가 개발자가 아니기 때문에, 개발과는 상관없는 부서에서 일하게 될 것이고, 이렇게 되면 엔지니어와 네트워크를 자연스럽게 못 만들기 때문이다. 오히려, 비개발자가 개발자와 친구가 될 수 있는 가장 좋은 방법은 50명 이하의 스타트업에 취직하는 것이라고 그는 조언하고 있다. 조직이 작기 때문에, 비개발자와 개발자가 항상 같이 일하고, 같이 어울리고, 같이 붙어 다니기 때문에, 자연스럽게 엔지니어들과 네트워크를 만들 수 있다고 한다. 물론, 이 방법은 길게는 5년 이상의 시간이 걸리지만, 제대로 된 스타트업은 평생이 걸리는 업이기 때문에, 이 정도는 감수해야 할 것이라고 한다.

개발하는 친구도 없고, 직장 동료도 없고, tech 회사에 취직도 못 했다면, 직접 코딩을 배우는 방법이 있고, 실제로 내가 아는 많은 비개발자 대표들이 스스로 코딩을 배우는 방법을 선택했고, 이 중 2년 안에 풀스택 개발에 대해서 편하게 이야기할 수 있는 분들도 제법 있다.

혼자 창업했고, 외로운 싸움을 현재 혼자서 하고 있다면, 빨리 좋은 공동창업자를 찾길 권장한다. 스타트업을 만드는 건 시간이 오래 걸리고, 감정 소모가 많기 때문에, 혼자서 감당하기엔 여러모로 좋지 않다고 생각한다.

<이미지 출처 = 크라우드픽>

프라이머 15기 데모데이

내가 벤처 파트너로 활동하고 있는 국내 1호 악셀러레이터 프라이머 15기 데모데이가 내일 열린다. 한국과학기술회관 국제회의실에서 진행되는데, 누구나 다 무료로 참석 가능한 행사이며, 여기에서 사전등록하면 된다. 100개 넘는 회사에 투자한 스트롱벤처스 하나 운영하는 것도 쉽지 않은데, 이보다 더 많은 거의 150 이상의 스타트업에 투자한 프라이머 파트너로도 활동하는 게 가끔 육체적, 정신적으로 힘들다고 느낀다. 하지만, 꿈 하나만을 믿고, 이 꿈을 현실로 만들기 위해서 모든 걸 다 희생하는 창업가들을 보면, 오히려 내가 이분들한테 많이 배울 수 있고, 이런 걸 배울 수 있는 프라이머 파트너로 활동한다는 건 소수한테만 주어지는 특권이라고 생각을 한다.

15기 데모데이에는 AI, 여행, B2B, 마켓플레이스, 콘텐츠, 공간, 친환경 등의 분야의 9개의 최첨단 회사가 무대에 서는데, 궁금하신 분들은 직접 와서 확인하길 바란다. 그리고 짧지만, 나도 후반부 시작하기 전에 간단한 발표가 있긴 하다.

See you at Demoday!

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경쟁사와 경쟁하기

이 블로그를 통해서도 여러 번 강조했고, 미팅 할 때도 나는 아주 공공연하게 강조하는 것 중 하나가 경쟁사에 관한 내용이다. 너무 많은 대표가 경쟁사가 하는 일에 너무 많은 시간과 에너지를 낭비하고 있다. 솔직히 어떤 대표는 본인 사업에 대해서 신경 쓰는 시간보다, 경쟁사의 동향에 대해서 신경 쓰는 시간이 더 많을 정도로 히스테리컬하게 경쟁사를 의식하고 있는데, 이런 건 회사가 망하는 지름길이라고 생각한다.

비즈니스 역사를 보면, 많은 회사가 생겼다 없어지기를 반복하지만, 이 회사들이 망한 원인을 자세히 파악해보면, 경쟁사의 출현 때문에 사라진 회사는 거의 없을 거라고 나는 확신한다. 이 회사들이 망한 이유는 오히려, 경쟁사에만 너무 집중한 나머지, 정말로 회사에 중요한 고객한테 쏟아야 할 관심과 힘이 빠지면서, 좀 아이러니하게도 오히려 경쟁사가 고객이 됐기 때문이라고 생각한다. 24시간 시장을 향해 눈과 귀를 열어놓아도 놓치는 게 많은데, 24시간 경쟁사만 보고, 경쟁사 소식만 듣다 보면 우리는 경쟁사를 위해서 존재하는 회사가 된다는 걸 많은 창업가가 잊고 있는 거 같다. 경쟁사가 가격을 내리면, 우리도 똑같이 가격을 내리고, 경쟁사가 유명 연예인을 이용해서 홍보하면, 우리는 그 연예인의 경쟁 연예인을 이용해서 광고를 만들고, 이런 일을 계속 반복하다 보면, 결국 우리 비즈니스는 경쟁사의 비즈니스를 따라가면서, 우리가 처음에 사업을 시작했던 비전과 원칙, 그리고 우리만의 엣지와 방향 자체가 다 무너져버리는 걸 나도 여러 번 본 경험이 있다.

이젠 좀 식상한 이야기가 됐지만, 경쟁에 관해 이야기 할 때, 넷플릭스와 블록버스터 이야기를 빼놓을 순 없을 거 같다. 업계의 정설은, 비디오테이프를 대여해주던 왕국 블록버스터가 망한 이유는 넷플릭스라는 새로운 경쟁사 때문이라고 한다. 틀린 말은 아니다. 나도 미국에서 유학할 때, 영화를 보고 싶을 때마다 자전거 타고 근처 블록버스터를 방문하는 게 참 귀찮았다. 하지만, 그렇다고 비디오테이프를 한 번에 다 빌려서 기숙사에 쌓아놓고 장기간에 걸쳐 볼 순 없었다. 살인적인 연체료 때문이었다. $2.99를 내고 대여한 테이프를 5일 연체하면, 연체료가 $15이었는데, 이렇게 되면 아예 돌려주지 않고 그냥 이사를 하는 친구도 있었다. 참 이해할 수 없었던 게, 누가 봐도 너무 가혹한 연체료 때문에, 이렇게 블록버스터를 자주 이용하고 즐기던 고객들이 힘들어하는데, 수년 동안 이 정책을 굳이 고수할 필요가 있었을 까이다. 그렇다고 회사가 돈을 못 버는 것도 아니고, 고객을 만족시키면서 회사가 성장할 수 있었음에도 불구하고, 이렇게 시장과 고객의 목소리를 개무시하면서 이윤을 취하는 게 필요했을까 싶다. 고객의 불만이 쌓이는 동안, 넷플릭스라는 서비스가 등장했다. 넷플릭스 대부분의 팀원이 이미 블록버스터의 고객이었고, 이들 또한 연체료에 대한 불만이 많았기 때문에, 고객의 생각과 목소리를 그대로 반영한 넷플릭스 서비스가 크게 성공할 수 있었다. 나는 블록버스터는 넷플릭스라는 경쟁사 때문에 망한 게 아니라, 고객한테 집중하지 않았고, 고객의 목소리를 듣지 않았기 때문에 망했다고 생각한다.

좀 민감한 이슈이긴 하지만, 시장에서 말이 많은 타다와 택시의 대립 또한 나는 이 프레임으로 볼 수 있다고 생각한다. 택시 산업은 타다를 무조건 경쟁으로만 보고 있고, 이 경쟁사에만 – 실은 경쟁이라고 보기엔 타다의 시장점유율이나 규모는 택시 산업에 비해 너무 미미하다 – 너무 집착하는 것 같다. 하지만, 택시 산업은 타다라는 경쟁에 대해서만 생각했지, 정말로 중요한 승객/고객에 대해서는 별로 생각하지 않는 거 같다. 왜 시장은 타다를 원하고, 타다를 타는지, 한번 잘 생각해볼 필요는 있을 거 같다. 택시에 대한 시장의 불만은 이미 수년 동안 존재했지만, 그 누구도 지금까지 고객의 목소리를 경청하지 않았는데, 타다는 이걸 엄청나게 잘 했기 때문에 시장의 사랑을 받고 있다고 생각한다. 택시조합에 밀려서 타다가 없어진다고 해도, 고객한테 집중하지 않고 경쟁사만 방해하는데 신경을 쓰는 택시 산업의 장래는 밝을 수가 없다.

경쟁사가 우리보다 더 잘하는 이유를 객관적으로 보면, 고객에게 더 집중하고 고객의 목소리를 더 자세히 듣고 있기 때문이다. 이런 경쟁사와 경쟁하려면, 경쟁사만 따라 하지 말고, 우리의 고객이 누구인지 다시 한번 정의해보고, 경쟁사가 아닌 고객한테 다시 집중해야 한다.

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