FoundersAtWork

튼튼한 다리

추석 연휴를 미국에서 보내기 위해 약간 일찍 출국했다. 그런데 미국에 내리자마자, 엄청나게 많은 페이스북 노티가 떠서 뭔가 좋지 않은 일이 일어난 줄 알고 급하게 확인해보니, 우리 투자사 코빗이 넥슨의 지주회사 NXC에 인수된 기사로 내 담벼락이 도배되어 있었다. 모든 인수가 그렇듯이, 상당히 오랫동안의 물밑 작업이 수반되었기 때문에, 그냥 속으로 “이제 기사화되었구나” 라면서 연휴를 즐겼다.

귀국해서 알게 된 사실인데, 이번 인수는 2개의 기록을 달성했다. 일단 국내 가상화폐 업계의 최초 인수합병 사례이자, 국내 스타트업 피인수 사례로는 최고 기록이다(이전까지 기록은 카카오의 626억 원 록앤올 인수). 나도 이 블로그를 통해서 코빗 이야기를 꽤 많이 했는데, 스트롱은 코빗의 첫 번째 투자자였다. 이 딜이 완전히 체결되었을 때, 2013년 5월 유영석 대표와의 첫 번째 만남을 살짝 떠올렸다. 모든 사업이 그렇듯이 참 쉽지 않은 사업이었고, 그동안 많은 일이 있었고, 인수되는 게 모든 사업의 최종 목표이자 종착점은 아니지만, 그래도 글로벌 비즈니스 경험이 많은 좋은 회사에 합류해서 아주 뿌듯하고 기뻤다.

코빗 분들은 어떻게 생각할지 직접 물어보지는 않았지만, 나는 우리가 코빗 초기 투자자로서 우리 역량이 되는 만큼 적극적으로 지원사격을 했다고 생각한다. 그리고 나름 회사가 언제든지 필요할 때 밟을 수 있고, 반대편 먼 곳으로 연결해주는 튼튼한 다리 역할을 하려고 항상 노력했다고 생각한다. 이번 인수는 스트롱한테도 아주 좋은 exit 사례가 되었지만, 이 외에도 우리가 처음부터 지향하고자 한 ‘창업가들의 든든한 파트너’ 역할을 한 계기가 되었다. 실은, 이 점이 제일 좋다.

며칠 전에 교수님 선배들과 만났는데, 똑똑한 제자들에 대한 이야기가 나왔다. 실험실 제자가 너무 똑똑해서, 그 지도 교수보다 더 잘 나가면 진심으로 뿌듯해하면서 이끌어주는 교수도 있지만, 이와 반대로 시기심으로 인해 그 제자를 밟고, 앞날을 방해하는 교수도 있다는 이야기를 들었다. 그런데 우리 같은 VC한테는 이런 엇갈린 답변이 나올 수가 없다. 우리는 무조건 우리보다 월등하게 똑똑한 창업가한테 투자해야지만, 모두 다 살 수 있기 때문이다. 이런 면에서 코빗은 아주 좋은 사례다. 우리 다른 투자사들도 마찬가지지만, 유영석 대표와 김진화 이사는 나보다 훨씬 더 훌륭하고 능력이 출중한 분들이다.

바람이 있다면, 코빗이 넥슨의 글로벌 경험을 적극적으로 활용해서 더 좋은 가상화폐 서비스로 성장하고, 코빗의 창업팀과 직원분들이 이번 경험을 바탕으로 계속 후배 창업자들을 자극하고 격려해주면 좋겠다.

모험

직업을 대하는 태도의 경우, 내 주변 사람들과 내가 많이 다른 건, 나는 내가 하는 일을 즐긴다는 점이다. 실은, 나도 어떻게 하다가 VC를 하고 있는지 신기한데, 다른 건 잘 모르겠지만, 인생에서 중요한 시점마다 큰 모험을 했기 때문에 내가 즐기는 이 일을 할 수 있게 된 거 같다.

2008년 1월 나는 필라델피아에 있는 워튼스쿨에서 MBA 1학년 1학기를 마쳤다. 실은 생각보다 수업도 어려웠고, 프로그램도 학비가 아깝다는 생각이 들 정도로 나한테는 큰 도움이나 영감을 주지 못 했다. 그리고 학교에 다니는 동안 계속 뮤직쉐이크의 미국 일을 도와주면서 뭔가 내 인생의 기회가 왔고, 이걸 이번에 잡지 못하면 나는 평생 후회할 거라는 두려움에 휩싸였다. 그리고 얼마 후 2008년 2월에 나는 학교를 그만두고 LA로 와서, 미래가 불확실했지만 그래도 그 어려움과 불확실함을 남이 아닌 내가 컨트롤 할 수 있는 길을 택했다. 하지만, 2009년 자금줄이 마르면서, 1년을 무급으로 일했다. 다시 학교로 갈 수 있는 옵션도 있었고, 실은 당장 다른 회사에 취직할 수도 있었다. 그래도 난 내가 시작한 걸 한번 마무리 지어 보고 싶었다. 큰 모험이었지만, 내가 잘하면 결과가 좋을 것이고, 못 하면 결과는 나쁠 것이기 때문에, 실은 이건 무모한 모험이라기보단 계산된 모험이라고 하는 게 맞을 것이다.

2012년까지 뮤직쉐이크를 운영했는데, 이후에 몇 가지 커리어 옵션이 있었다. 하지만, 나는 다시 한번 모험을 해보기로 했다. 지금까지의 경험과 배움을 바탕으로 한국 스타트업에 투자해서 이들의 글로벌 시장 확장을 도와줄 수 있는 작은 펀드를 만들기로 했다. 펀드를 만드는 건 내가 예상했던 거 보다 훨씬 더 어렵고 시간이 오래 걸렸지만, 많은 분의 도움으로 잘 시작해서 좋은 회사에 투자할 수 있었다. 이후 규모가 조금 더 큰 두 번째 펀드도 결성했고, 앞으로 또 어떤 게 될진 모르겠지만, 우린 계속 모험을 하면서 나가지 않을까 싶다.

이렇게, 적절한 시기에 감행한 큰 모험들이 차곡차곡 쌓여서 현재 내가 즐기고 있는 일을 하고 있는 거 같다. 당시 이런 모험이 없었다면, 솔직히 지금 나는 뭘 하고 있을지 잘 모르겠다.

우리가 투자한 모든 회사와 팀도 나와 같은 이야기가 최소 하나씩은 있을 것이다. 안전한 길을 가고 있다가, 인생의 어느 시점에 이들은 모험하기로 결심했을 것이다. 실은 이렇게 하면서 주위의 격려나 부러움보다는 질타와 손가락질을 더 많이 받았을 것이고, 아직도 걱정스러운 눈으로 “밥은 먹고 다니니?”라는 질문을 매일 받는 분들이 있을 것이다. 모험을 한 다는 건, 누가 시키지도 않았는데 우리 어깨 위에 스스로 더 많은 짐을 실으면서, 안 받아도 되는 스트레스로 자신의 몸을 과부하 시키는 거다. 실은 조금 미친 짓이다. 하지만, 이들은 살면서 지금까지 축적한 기술, 지식, 인맥, 그리고 운이 잘 합쳐지면 언젠가는 더 큰 보상을 맛볼 수 있다는 믿음을 갖고 있고, 자신의 인생을 설계하고 책임질 수 있다는 큰 비전에 의해서 움직이기 때문에 이런 모험을 한다. 물론, 이런 시도는 대부분 무모한 도전으로 끝날 확률이 더 높지만, 이런 모험을 할 때야 말로 우리는 우리 앞에 놓인 무한한 가능성을 발견하게 된다.

결과만 봐서는 실패와 성공은 하늘과 땅 차이다. 실패는 좋지 않은 결과고, 성공은 좋은 결과다. 하지만, 모험이 우리에게 주는 설렘, 흥분, 그리고 가능성은 실패와 성공을 초월한 그 이상의 정신상태를 우리에게 선사한다.

양적 성장 vs. 질적 성장

이제 어느 정도 죽음의 계곡은 살짝 넘었지만, 아직은 정상궤도에 오르지 못한 회사 대표들과 이야기하다 보면 자주 등장하는 주제다. 주위에 잘되는 스타트업은 대부분 폭풍 성장했고, 이렇게 성장을 해야지만 대규모 펀딩을 받아서 계속 성장을 할 수 있는 거 같은데, 그렇다고 무리한 성장을 하다 보면 양적 성장은 가능할지 몰라도 질적 성장의 위험이 존재해서 고민하는 대표들이 있다. 물론, 우리 투자사 대표들도 그 레벨은 모두 다르지만, 비슷한 고민을 하는 분들이 꽤 있다.

실은 모든 비즈니스에 적용되는 건 아니지만, 수요와 공급 양면을 다 고객으로 가진 마켓플레이스를 운영하는 분들이라면 이런 고민을 한 번 정도는 해봤을 것이다. 양면 마켓플레이스의 가장 큰 장애물은 ‘시작’이라고 생각하는데, 아무것도 없는 시장에서 수요나 공급 하나만 생성하는 것도 힘든데, 이런 비즈니스는 수요와 공급 모두 생성해야 하는 과제가 있기 때문이다. 간혹 이 두 개를 한 번에 다 잘 해결하는 비즈니스도 봤지만, 대부분의 양면 마켓플레이스는 공급을 먼저 해결한다. 공급자들은 이미 고유의 비즈니스를 운영하고 있고, 이런 마켓플레이스는 본업을 도와주는 부수적인 여러가지 플랫폼 중 하나이기 때문에, 일단은 등록을 하고 온보딩하는거에 대한 저항이 크지 않기 때문이다. 그래서 많은 스타트업이 일단 공급을 해결하고, 어느 정도 볼륨에 도달하면, 그때 가서 수요에 집중한다.

여기서 발생할 수 있는 문제는, 공급단을 너무 무리해서 확장하고 성장시키면, quality control이 잘 안된다는 점이다. 공급자들을 하나씩 다 검증하고 플랫폼에 올리면, quality는 매우 높지만, 반면에 시간이 오래 걸리고 성장이 더뎌지는 단점이 있다. 그렇다고 플랫폼을 완전히 개방하면, 공급자 수는 단시간 내에 성장하겠지만, 검증되지 않기 때문에 소비자들의 불평이 발생할 수 있는 위험이 있다.

펫시터 마켓플레이스인 우리 투자사 도그메이트도 항상 이런 고민을 한다. 나도 몇 번 경험했지만, 돌보미의 수가(=공급) 부족해서 유저들이 주변의 펫시터를 찾지 못하는 현상이 발생한다. 사용자들은 펫시터 수를 늘려달라고 부탁하고, 회사도 이에 대한 필요성을 절실히 느끼고 있다. 하지만, 검증되지 않은 펫시터를 무리하게 늘리면 사고가 발생할 확률이 높아지고, 도그메이트 같은 서비스에서 사고가 발생해서 내 가족 같은 반려견이 다치거나, 탤런트 최시원 씨 개같이 개가 사람을 무는 사고가 나면 이는 회사의 존재 그 자체를 위협할 수 있다. 이러한 이유로 인해, 도그메이트는 속도는 느리지만, 아주 깐깐한 기준을 기반으로 돌보미를 선발하고 있다. 무리한 성장보다는 성장의 질에 더 많은 무게를 두고 있다.

부동산담보 P2P 대출 플랫폼 소딧도 비슷한 전략으로 성장하고 있다. 투자상품을(=공급) 양적으로 늘려서 더 많은 대출액을 유치할 수도 있지만, 회사의 전략은 양적 성장보다는 질적 성장이다. 폭발적으로 성장하고 있지는 않지만, 꼼꼼한 quality control 덕분에 560억 원 이상의 대출액이 누적되는 동안 연체율과 부실률 모두 0%이다. 남의 돈이 거래되는 마켓플레이스에서 연체나 부실이 발생하면, 이는 회사의 이미지와 직결되어 있기 때문에 비즈니스의 존재 자체를 위협할 수 있기 때문이다.

빠르게 성장하는 건 실은 모두가 원하는 거지만, 그 빠른 성장을 위해서 치러야 하는 대가가 무엇인지 잘 생각해봐야 한다.

다크호스와 블랙스완

테크크런치에서 발행한 Top-Heavy US VC Market May Lose Footing As Early-Stage Deals Slip Away 라는 글을 읽었다. 좋은 내용이 많은데, 내가 자세히 봤던 건 미국 스타트업 생태계에서 시드와 초기 투자가 서서히 감소하고 있다는 내용이다. 지난 54개월의 데이터를 분석해보니 이런 추세가 아주 두드러지게 보이는데, 아마도 다음 두 가지 이유 때문일 것이라고 이들은 분석한다. 일단 스타트업이 전반적으로 성숙해져서 초기 투자보다는 그 이후의 투자가 더 많아지고 있다는 분석과 소수의 특정 회사들이 자기만의 시장을 독식하면서 대부분 돈이 극소수의 회사에 몰린다는 분석이다(예를 들면 아마존의 이커머스 독식; 페이스북과 구글의 웹과 모바일 독식; 우버와 리프트의 택시/운송 시장 독식이 있다).

실제 몇 개의 차트를 보면 소수의 회사가 시장을 독식하고 있다는 분석이 너무 잘 맞아떨어진다. 지난 54개월 동안 미국 여행 분야 스타트업의 전체 펀딩 중 절반이 에어비앤비에 투자되었고, 택시/운송 분야 전체 펀딩의 절반 이상이 우버와 리프트, 이 두 회사에 투자되었을 것이다.

그리고 이 글의 뉘앙스는 이러한 이유로 인해서 앞으로 새로운 슈퍼 스타트업이 등장하는 건 정말로 힘들 것이고, 조금 커져도 결국엔 아마존, 페이스북, 구글 등과 같은 공룡과의 경쟁에서 이길 수 없기 때문에 초기 스타트업의 펀딩은 계속 줄어들 것이라는 것이다.

나는 이 결론에는 동의할 수가 없다. 과거를 보면 미래가 그대로 보이는 건 아니지만, 그래도 조금이나마 미래를 보여준다면, 비즈니스의 세계는 계속 반복된다. 아무것도 아닌 작은 회사가 갑자기 급성장하면서, 특정 시장을 수직적으로 독식하고, 다른 시장으로 수평적으로 확장하면서 세상을 먹을 기세로 커지는 걸 우린 자주 볼 수 있다. 지금은 아마존, 페이스북, 애플과 같은 회사가 여기에 속하지만, 이런 회사는 과거에도 찾아볼 수 있었다. 90년대 말에는 마이크로소프트나 시스코 같은 회사가 세상을 먹을 기세로 성장했고, 그 이전에도 비슷한 사례가 많았다. 하지만, 이런 일이 벌어지고, 모든 사람이 이제 이 회사가 세상을 접수하겠다는 생각을 할 때, 갑자기 우리가 전혀 예상치 못한 곳에서 완전히 새로운 스타트업이 탄생한다. 그리고 비슷한 현상은 반복된다.

아마존을 능가할 수 있는 이커머스 플레이어가 내가 죽기 전에 과연 나올까? 현실적으로 보면 힘들다. 페이스북을 능가하는 소셜 미디어가 내가 죽기 전에 과연 나올까? 이 또한 현실적으로 보면 힘들다. 하지만, 그래서 스타트업이 재미있는 거 같다. 분명히 어디에서 새로운 플레이어가 나올 것이고, 다시 한번 세상을 뒤흔들 것이라는 걸 나는 믿는다. 현실적으로는 힘든 걸 비현실적으로 가능케 한다.

세상은 다크호스와 블랙스완이 넘쳐흐르지만, 실제 벌어지기 전까지는 잘 안 보인다는 게 묘미다.

시스템 만들기

공개적으로 자주 말하는데, 우리는 개발인력이 있는 팀을 선호하고, 아무리 단순해도 기술을 이용해서 기존의 방법보다 더 빠르고, 더 좋고, 더 싸게 서비스를 제공하는 팀을 좋아한다. 하지만, 이런 팀을 찾는 게 쉽지 않다. 한국 스타트업 커뮤니티에는 개발자보다는 기획자가 더 많은데, 내 마음속에 기획자는 그냥 ‘개발자가 아닌 사람’ 이지, 특별한 능력이 있는 사람은 아니다.

실은 순수 소프트웨어 사업이 아니라면, 개발력이 없는 팀도 사업을 시작해서 어느 정도 굴러가게 만들 수 있다. 대표적인 게 이커머스 비즈니스인데, 겉으로 봤을 때는 이커머스 비즈니스의 핵심은 물건을 판매하는 장사라서, 좋은 제품을 확보하고, 잘 판매하고, 배송하는 체계를 만들면 매출이 발생하는 사업을 단기간 안에 만들 수 있다. 이런 경우, 대표이사가 발로 직접 뛰어다니면서 열심히 발품을 파는 공통점이 존재한다. 사업을 시작하자마자 매출이 발생한다는 건 스타트업으로써는 큰 영광이다. 그리고 매출이 발생하면서 회사의 실적이 매일 성장하는 걸 경험하면서 대표와 팀은 계속 이렇게 발로 뛰면서 사업을 한다. 그리고 계속 이런 방법으로 비즈니스를 성장시킬 수 있는 인력을 채용하는데, 주로 개발 인력은 뒷전이 된다.

탄탄한 이커머스 플랫폼을 만들려면 좋은 개발인력과 시간이 필요한데, 이런 어려움 때문인지, 이커머스 시스템에 투자하는 팀을 보기가 힘들다. 일단 판매할 물건을 확보하면, 지마켓이나 쿠팡과 같은 오픈마켓에 올려서 판매하거나 – 실은 이렇게 시작하는 건 나쁘지 않다. 시장을 테스트하는 차원에서는 – 워드프레스 같은 툴로 간단한 웹사이트를 만들어서, 카톡으로 주문받고, 계좌이체로 돈을 받고, 배송을 시작함으로써 비즈니스를 시작한다. 실은 이런 시작은 매우 좋다. 거창하게 모든 걸 갖추고 시작할 시간이나 자원이 없다면, 일단 할 수 있는 범위 내에서 이렇게 시작하는 건 창업가의 좋은 실행력이다.

하지만, 진짜 큰 비즈니스를 만들고 싶다면, 이 과정을 시스템화하고 자동화 해야 한다. 카톡으로 주문을 받거나, 계좌이체로 입금 받는걸 평생 할 순 없다. 고객이 50명일 때와 5만 명일 때는 비즈니스의 스케일이 달라져야 한다. 그래서 플랫폼을 만들고자 한다면, 시작은 간단하게 해서 생존을 위해 대표가 발로 뛰고, 매뉴얼로 모든 걸 처리하지만, 결국 제대로 된 엔지니어링 팀을 만들어야 하고, 좋은 플랫폼을 만들어야 한다. 너무 많은 대표가 “우린 물건을 판매하는 비즈니스라서 기술이 그렇게 중요하진 않아요”라는 말을 하는데, 이러면 많은 걸 놓칠 수 있다.

그래서 나는 이커머스나 O2O 비즈니스를 검토할 때 사업 시작한 지 얼마 안 됐지만, 매출이 많이 발생하는 회사라도 이런 시스템이 없고, 대표가 기술의 힘을 믿지 않으면, 관심도가 떨어진다. 이와 반대로 매출이 오랫동안 없는 회사라도 잘 만든 시스템이 있고, 기술로 돌아가는 플랫폼을 대표가 믿는다면, 관심을 둔다.

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