general

비슷하면서 다른

사진 2018. 5. 15. 오후 1 27 43테이크아웃 커피를 주문하면, 열을 보존하고, 커피가 흐르지 않도록 일회용 컵 위에 플라스틱 리드(=뚜껑)를 끼워준다. 나는 최근 미국에 살았던 약 9년 동안 매일 테이크아웃 커피를 마시면서, 커피를 워낙 많이 흘려봐서 이 리드에 상당히 민감하다. 어떤 리드는 헐렁해서 조금이라도 컵이 출렁거리면 커피가 흘러나오고, 어떤 리드는 너무 타이트해서 잘 끼워지지 않는다. 종이컵과 리드의 교합이 조금이라도 잘 맞지 않으면, 커피가 스며 나와서 옷이나 차 안에 떨어지는데, 이게 여간 짜증 나는 게 아니다.

내 경험에 의하면, 스타벅스의 리드가 가장 훌륭하다. 외형도 튼튼하고, fit도 좋아서, 한 번에 끼울 수 있고, 끼운 후에는 웬만하면 커피가 흐르지 않아서 언제 어디서 마음 놓고 먹을 수 있다. 이와 반대로 한국 프랜차이즈 커피나 그냥 동네 커피숍은 거의 항상 컵과 리드 사이로 커피가 흐른다. 실은, 이게 어떤 사람들한테는 이슈가 아닐 수 있고, 어떤 이들은 이런 걸 알아차리지도 못 할 텐데, 내가 보기엔 디테일에 대한 세심한 관심의 차이고, 모든 고객이 나 같다면, 커피 가게의 생존과도 직결되는 상당히 중요한 문제이다.

며칠 전에 우리 사무실 옆 동네 커피 가게에서 산 아메리카노를 마시는데, 커피가 새어 나와 새 바지 위에 흘렸는데, 이걸 보면서 – 물론, 엄청 짜증났다 – 창업가들이 제품을 만드는 과정에 대해서 다시 한번 생각하지 않을 수가 없었다. 아직도 많은 창업가는 스스로 열심히 회의하고 고민하고, 전체 개발팀이 밤을 새워가면서 만든 제품을 론치 하면, 그 이후에는 돈만 써서 마케팅하면, 모든 게 해결되는 줄 알고 있다. 사용자 수가 증가하지 않고, 매출이 증가하지 않으면, 가장 큰 이유는 마케팅을 못 해서 아직 우리 제품을 남들이 잘 모르기 때문이라고 생각한다. 어차피 시장에는 유사한 제품과 서비스가 많이 존재하기 때문에, 이 싸움에서 이기기 위해서는 투자를 많이 받고, 마케팅에 돈을 태워서, 시장을 선점해야 한다고 많은 창업가가 주장한다.

나는 조금 다르게 생각한다. 위에서 말한 커피 리드의 경우와 같이, 겉으로 보면 다 똑같은 커피 리드지만, 실제로 현장에서 사용해보면 사용자가 느끼는 최종 사용자 경험은 하늘과 땅 차이다. 그리고 이런 하늘과 땅의 차이를 만드는 건 겉으로 대충 보면 절대로 발견할 수 없는 디테일이다. 이런 디테일은 수천 번의 시행착오 기반의 product iteration과 고객의 목소리에서 나온다.

누구나 자주 가는 단골 식당이 한두 개는 있을 것이다. 이 단골 식당에서 이 세상에서 찾을 수 없는 요리를 제공하진 않을 것이다. 어디서나 먹을 수 있는 냉면, 김치찌개, 짜장면이나 파스타 뭐 이런 음식을 제공하는 식당일 텐데, 그래도 사람들이 많이 찾는 식당은 남들과 뭔가 다르고, 더 맛있게 요리하기 때문에 인기가 있다. 겉으로 보면 그냥 평범한, 서울에만 수 백 개가 있는 냉면집이지만, 다른 식당과는 다르고, 그래서 맛이 좋은 식당이 항상 돈을 잘 번다. 이와 반면에 똑같은 음식을 판매하지만, 어떤 식당들은 맛이 없어서 손님이 없다. 잘 되는 식당은 유동인구가 많은 곳에 있어서 장사가 잘 되는 건 아니다. ‘생활의 달인’이라는 프로그램을 보면, 많은 연구를 하고, 세심하게 디테일을 관찰하는 허름한 식당이 동네 상권을 일으키는 경우를 자주 볼 수 있다.

너무 많은 창업가가 경쟁이 치열하지 않은 ‘블루오션’을 찾으려고 한다. 그리고 남들이 이 분야로 들어오기 전에 빨리 뭔가를 해서 물 들어올 때 노를 저으려고 한다. 나는 조금 다른 생각을 한다. 아무리 경쟁이 심하고, 겉으로 보면 포화된 시장이지만, 겉으로는 비슷하지만 뭔가 다른 제품이나 서비스를 만들 기회는 항상 존재한다고 생각한다. 큰 차이라기보단, 작은 차이가 이런 기회를 가져다주고, 이런 작은 차이는 팀의 비전, 확신, 그리고 실행력이 만드는 거 같다.

텀블벅 채용 중

전에 내가 ‘팀 빌딩과 타이밍’이라는 글에서 회사는 성장 속도와 단계에 따라서 필요한 스킬과 인력이 다르다는 말을 한 적이 있다. 그냥 맨땅에 헤딩하면서 회사를 창업하는데 최적화된 인력과 팀이 있는가 하면, 누군가 만들어 놓은 회사를 제대로 된 비즈니스로 성장시키는 걸 잘하는 인력과 팀이 있는데, 대표이사는 회사의 단계마다 필요한 스킬을 잘 알고 있어야 하고, 적시에 적절한 인력을 채용해야지만 성장통을 최소화하면서 비즈니스를 운영할 수 있다.

우리 투자사도 이제 다음 단계로 진입하기 위해, 창업단계와는 조금 다른 스킬을 보유한 인력을 찾고 있는데, 한국을 대표하는 크라우드펀딩 플랫폼 텀블벅에서 VP of Product와 Operation Engineer 채용 중이다. 모두 시니어 직책이며, 작은 회사로 시작해서 engineering과 operation을 크고 빠르게 확장해 본 경험이 있는 분을 찾고 있다. 당연한 이야기지만, 텀블벅의 미래에 매우 큰 영향을 미치고 고속 성장에 기여할 수 있는 포지션이다.

이런 실력과 배짱이 있고, 관심 있는 분들은 여기서 지원할 수 있다:
VP of PRODUCT(제품 부사장)
SENIOR OPERATIONS ENGINEER(책임 운영 엔지니어)

나만의 문 닫기

좀 오래된 책이지만, 최근에 공병호 박사의 ‘주말 경쟁력을 높여라’라는 책을 읽었다. 대단한 내용은 아니다. 짧은 주말이 평생 축적되면 상당히 긴 시간이 되고, 이 시간을 허비하지 말고 잘 활용해야지 성공적이고 생산적인 인생을 살 수 있다는 그런 누구나 다 알지만, 솔직히 대부분 사람이 잘 실천하지 못하고 있는 그런 내용이다. 다시 한번 시간의 소중함과 누구에게나 공평하게 주어지는 세월을 부채로 만들지 말고, 자산으로 만들어야겠다는 다짐을 할 수 있었다.

여기에 ‘쇼생크 탈출’과 ‘미저리’로 유명한 작가 스티븐 킹의 ‘유혹하는 글쓰기’라는 책의 다음과 같은 내용이 인용된다.

“대부분의 사람은 자기만의 장소에서 가장 잘 쓴다. 그런 곳을 마련하기 전에는 많이 쓰겠다는 새로운 결심을 실천하기가 쉽지 않을 것이다.
집필실에 화려한 실내 장식 따위는 필요 없다. 집필 도구들을 모아두기 위해 고풍스러운 책상을 준비할 필요도 없다. 내가 첫 번째와 두 번째로 출간한 소설 ‘캐리’와 ‘세일럼스 롯’은 대형 트레일러의 세탁실에서 무릎 위에 어린이용 책상을 올려놓고 내 아내의 휴대용 올리베이 타자기를 두드려 써낸 것들이다. 존 치버는 파크 애비뉴에 있던 자기 아파트 지하실의 보일러 근처에서 글을 썼다고 한다. 장소는 좀 허름해도 좋은데, 거기에 정말 필요한 것은 딱 하나뿐이다. 그것은 바로 하나의 문으로, 여러분은 이 문을 닫을 용의가 있어야 한다. 문을 닫는다는 것은 여러분의 결심이 진심이라는 것을 온 세상과 자신에게 공언하는 일이다. 여러분은 글을 쓰겠다는 엄숙한 서약을 했고, 무슨 일이 있어도 그것을 실천하려 한다.”

여기서 말하는 문, 그리고 이 문을 자신의 의지로 닫는다는 이야기는 의미심장하다. 일 할 때나, 아니면 멀리 볼 필요도 없고 그냥 인생을 살다 보면, 주위의 너무 많은 잡음과 정신없이 바쁘게 지나가는 인생 때문에 우리는 본질을 놓치는 경우가 많다. 그리고 본질을 계속 놓치다 보면, 자신의 주관과 페이스대로 인생을 살기보단, 남들이 정해놓은 기준을 잣대로 살아가는 자신을 발견하게 된다.

이럴 때 우리는 우리만의 문을 찾아야 한다. 그 문을 내 의지로 닫아야 한다. 문 밖에는 여러 가지 유혹이 존재하고, 내가 그 문을 닫으면 여러 기회를 잃고, 많은 사람과의 관계가 차단될 수도 있다. 하지만, 진정 하고 싶은 게 있고, 그게 내가 생각하는 본질이라면, 닫아야 한다. 닫은 후에는 나만의 프로세스에 따라서 내가 해야 하는 일을 하면 된다. 나머지는 별로 중요하지 않다.

자신을 바꿔라

책에서도 여러 번 읽었고, 나도 살면서 배운 건데, 이 세상에서 절대로 바꿀 수 없는 게 두 가지 있는 거 같다. 하나는 과거이고, 다른 하나는 남이다. 과거를 바꿀 수 없다는 건 잘 이해 갔지만, 남을 바꿀 수 없다는 건 몇 년 전까지만 해도 잘 이해할 수 없었다. 왜냐하면, 나는 내가 원하면 남을 바꿀 수 있다고 생각했고, 그렇게 해본 경험이 있다고 믿고 있었기 때문이다.

그런데 인생/비즈니스 경험이 더 쌓이고, 더 많은 사람을 만나면서, 남을 마음을 내가 어떻게 할 수 없고, 남을 내가 바꿀 수 없다는 걸 깨달았다. 절대로. 투자사 대표들이 뭔가 잘 못 하고 있다고 느낄 때, 과거에는 나는 이들을 어떻게든 설득해서, 내가 바르다고 생각하는 방향으로 끌고 오려는 노력을 엄청 했던 거 같다. “내가 보기에는 이렇게 하는 게 맞는데, 왜 저렇게 할까?” , “도대체 저 팀은 무슨 생각으로 이걸 하고 있을까?”라는 질문을 스스로 엄청 많이 하면서 스트레스를 받았다. 지금도 경험이 턱없이 부족하지만, 처음 투자할 때는 우리가 투자한 회사의 대표들이 내가 생각하는 방향과 반대로 비즈니스를 하는 걸 보면서 가장 많은 스트레스를 받았던 거 같다. 그리고 나는 이 모든 걸 하나씩 다 바꾸려고 시도했다.

이야기도 하고, 밥도 먹고, 술도 사주면서 설득을 했지만, 결국 내가 원하는 결과를 한 번도 얻지 못 했던 거 같다. 결국엔 본인들이 생각하는 방향대로 비즈니스를 했고, 내 예상대로 잘 안 된 사례도 있었지만, 내 예상과는 완전히 반대로 굉장히 잘 된 사례도 많은 걸 보면 내가 맞기보다는 틀렸던 거 같다. 이렇게 하면서 나는 점점 내가 원하는 대로 남의 마음을 돌릴 수도 없고, 이들의 행동을 바꿀 수도 없다는 걸 배웠다.

그런데 내가 할 수 있는 게 하나 있었다. 바로 나 자신을 바꾸는 거였다. 나를 위해서 남을 바꾸는 건 불가능하지만, 남을 위해서 나를 바꾸는 건 가능하고 오히려 쉬웠다. 처음에는 스트레스도 많이 받았지만, 이젠 시각을 이렇게 바꾸니까 더 편해지고, 더 긍정의 마인드를 갖게 되고, 실은 이로 인해서 모든 일의 결과도 좋아진다는 걸 경험하고 있다.

뭔가 마음에 안 든다면, 그 원인을 남한테 찾아서 그를 바꾸려고 하지 말고, 그냥 원인을 나한테서 찾고, 나를 바꾸려고 해라.

정부가 인정한 비즈니스

많은 회사를 만나는 만큼, 정말 다양한 창업가를 만나는데, 이들이 보여주는 회사 소개자료도 가지각색이다. 내가 특별히 선호하는 포맷의 소개자료는 없지만, 그래도 내가 선호하지 않는 포맷과 내용은 있다. 주로 너무 길거나, 용량이 크거나, 영어 철자나 문법이 엉터리거나, 글자가 너무 많아서 슬라이드 한 장 읽을 때마다 눈이 피로해지는 그런 자료들이다. 그런데 한국 들어온 이후, 싫어하는 종류의 자료가 여기에 하나 더 추가됐다. 바로 “정부로부터 인정받은” 온갖 종류의 상과 인증자료가 붙어 있는 자료다.

“4차 산업 인증 기관” , “국방 산하 xxx 기관 채택 서비스” 등의 훈장을 매우 자랑스럽게 생각하는 대표분들과 조금만 더 이야기를 해보면, 이게 본인들이 주장하는 만큼 대단한 게 아니고, 제품에 대한 인증이라기보다는, 서류작업을 잘 해서 받은 인증이라는걸 알게 되기 때문이다. 그래도 계속 회사와 제품의 진정한 가치를 내가 못 본다고 주장하시는 분들이 있는데, 이렇게 정부가 인정한 제품에 대해서 나는 두 가지 불만이 있다.

일단 정부의 인증을 받고, 정부에 납품하는 과정은 상당히 문서 집약적이라서 시간이 오래 걸린다. 정부에서 우리 회사의 진정한 실력을 평가하거나, 제품의 본질을 파악하는 게 아니라, 정부의 기준에 맞는 여러 가지 문서를 제대로 작성했는지, 이 회사의 엔지니어들이 정부에서 정의한 표준 기술자 표에 적합한지, 그리고 회사의 재무상태가 양호한지 등의 기준에 더 많은 비중을 부여하는 거로 알고 있다. 이런 인증을 받으려면, 이만큼 서류작업에 시간과 에너지를 투입해야 하는데, 대부분 제품의 완성도가 떨어지고, 매출도 거의 없는 상황에서, 이런 문서 작업에 자원을 투입하는 게 회사의 소중한 시간을 가장 잘 활용하는 방법은 아닌 게 확실하다. 제품을 더 잘 만들고, 고객한테 집중해도 시간이 모자랄 텐데, 이런 훈장 하나 받기 위해서 회사의 소중한 자원을 낭비하는 경영진의 태도와 생각 자체가 별로 효율적이지 않다고 생각한다. 이게 첫 번째 불만이다.

두 번째 불만은, 좋은 회사나 제품을 선정해야 하는 정부의 담당자들이 실무를 전혀 모르고, 이 제품이 정확히 어떻게 활용되는지 모른다는 점이다. 이런 사람들이 어떻게 좋은 제품을 선별할 수 있단 말인가. 어쩔 수 없이, 현실과 동떨어진 기준을 만들어서 – 대부분 대학교수나 현업과는 너무 멀리 있는 분들의 자문을 받아서 만든다 – 이 기준에 맞는 페이퍼웍을 열심히 만들어서 제출한 기업과 제품이 이런 기준을 통과한다. 이런 사람이 선정한 정부의 인증받은 제품이 좋을 리가 없다.

이런 이유로 내가 아는 대부분 정부의 인증을 받은 제품은 굉장히 질이 떨어진다. 그리고 대표이사도 이런 인증을 받으면, 마치 본인이 엄청난 제품을 만들었다는 착각을 하므로, 이후 더 발전을 기대하기 힘들다. 멀리서 찾을 필요도 없다. 대부분의 관공서 사이트나 모바일 앱을 한 번이라도 사용해봤으면, 돈을 받고 어떻게 이런 제품을 만들었을까, 그리고 이런 제품을 만드는 업체에 누가 예산을 집행했을까라는 의문을 제기하는데, 거의 다 위에서 말한 사람들이 선정해서, 위에서 말한 회사들이 만들었을 것이다.

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