general

큰 시장, 작은 시장

각자의 세세한 취향과 시각은 다르지만, 대부분 벤처투자자는 회사를 평가할 때 크게 팀, 시장, 기술을 보는 거 같다. 나도 처음 만나는 회사에 대해서는,
1/ 어떤 팀인가?
2/ 이 팀이 해결하고자 하는 문제는?(=시장 크기)
3/ 이 팀이 해결하고자 하는 문제는 기술로 해결할 수 있는지?
라는 큰 프레임을 만들고, 이를 기반으로 조금 더 깊게 파고 들어가 본다.

오늘은 2번째 포인트인 ‘시장크기’에 대해서 이야기하고 싶다. 실은, 창업가나 투자자한테 시장 크기는 매우 중요하다. 제품이 아무리 좋아도, 전체 시장의 크기가 250억 원이면 우리 같은 투자자의 관심을 끌기는 힘들다. 아무리 좋은 비즈니스라도 시장의 100%를 가져가는 건 불가능하고, 30% 정도만 점유해도 선두주자가 될 수 있는데, 250억 원짜리 시장의 30%는 75억 원이다. 즉, 이 비즈니스가 아무리 잘 되도 75억 원 이상의 비즈니스가 될 수 없다는 이야기다. 참고로, 한 시장의 30%를 점유하는 건 쉽지 않다. 창업자의 경우, 75억 원짜리 비즈니스를 운영하면 아주 행복하게 잘 먹고 잘살 수도 있지만, 우리같이 투자금의 큰 배수를 다시 회수해야 하는 VC는 이보다 더 빠르고 크게 성장하는 시장을 공략하는 비즈니스를 선호할 수밖에 없다.

나도 초기에는 이런 시장의 크기를 많이 따졌다. 요새 피칭 자료에서 많이 볼 수 있는 TAM(Total Addressable Market)이 1,000억 원 이하의 비즈니스는” 시장크기가 너무 작아요.”라는 얄미운 피드백으로 투자검토를 하지 않은 경우도 있고, 내가 마치 유니콘 비즈니스에 투자경험이 있는 VC인 양 “그렇게 작은 시장에서 사업해서 얼마만큼 성장하겠어요?”라고 몰아붙인 적도 있다. 그럼 우리는 엄청나게 큰 시장에서 비즈니스를 하는 스타트업에만 투자했나? 그렇지 않다. 실은, 이와는 반대로, 남들이 보기엔 너무나 작은 시장에서 사업을 하는 비즈니스에도 꽤 많이 투자했는데, 그동안 이 시장 크기에 대한 내 생각이 많이 바뀌었기 때문이다.

일단 조 단위 규모의 시장에 관해서 이야기해보자. 우리도 투자경험이 있는 사교육 시장, 음식 배달 시장, 부동산 시장 등이 여기에 속한다. 모두 다 몇십조 ~ 몇백조 원 규모의 큰 시장이고, 투자자 입장에서는 당연히 이 절대적인 시장규모에 군침을 흘리게 된다. 이 어마어마한 시장의 5%만 먹어도 엄청난 비즈니스로 성장할 수 있다는 중국 산수를(=”중국의 인구가 14억 명인데, 이 인구의 1%만 우리 고객으로 만들어도 1,400만 명이다”라는 비현실적인 시장 크기 산출 방법) 하게 된다. 그런데 조금 더 냉정하게 시장을 보면 – 특히, 투자한 후에 – 이 스타트업은 이미 존재하는 엄청난 시장의 일부를, 이미 그 시장에 오랫동안 포진해 있던 경쟁사와 우리와 비슷한 전략으로 최근에 진입한 신규 경쟁사들과 힘들게 싸워서 뺏어와야 하는 쉽지 않은 위치에 놓여있다는걸 알게 된다. 시장은 이미 존재하고, 엄청나게 크지만, 그 시장의 일부를 가지려면, 산전수전 다 겪은 온갖 경쟁을 이겨야 한다. 이거 진짜 쉽지 않다.

그럼 작은 시장에 관해서도 이야기해보자. 이 시장의 스타트업은, 위에서 말한 250억 원짜리 시장, 또는 이보다 더 작거나 아예 존재하지 않는 시장으로 진입해서, 작은 시장을 더 키우거나, 또는 아예 없는 시장을 만들어야 한다. 이런 이유로 대부분 투자자는 여기서 이 회사와의 대화를 멈춘다. 나도 그런 경험이 있지만, 이런 비즈니스를 그냥 무시하고 간과해서는 안 된다는 경험 또한 여러 번 했다. 현재 시장은 상대적으로 작을 수도 있지만, 이 시장에서는 없으면 안 되는 서비스나 제품을 만들면서 시장 자체를 더 키우는 성공적인 비즈니스가 탄생하는 경우도 있기 때문이다. 물론, 이 또한 쉽지 않다. 위에서 말한 이미 존재하는 시장을 공략하는 비즈니스와는 다르게, 없는 시장을 만들어야 하는 스타트업의 경우, 완전히 바닥부터 모든 걸 시작해야 하기 때문이다. “이 제품이 왜 필요한가?”라는 근본적인 고객과 시장의 욕구 자체를 맨땅에서 만들어야 하는 어려움이 존재한다. 이 또한 쉽지 않다.

내가 말하고자 하는 건, 시장이 크다고 무조건 좋은 게 아니고, 시장이 없다고 나쁜 게 아니다. 큰 시장일수록 그 일부를 점유하는 게 어려울 수 있고, 지금은 존재하지 않지만, 없는 시장을 스스로 만들어 가는 게 예상외로 수월할 수 있다. 결국, 나만 잘하면 시장의 크기도 내가 만들 수 있다.

제휴에 대한 단상

일을 하다 보면 나 혼자 할 때보다 다른 회사랑 같이 힘을 합치면 시너지 효과가 발생하는 경우가 종종 있다. 이를 위해 많은 회사가 파트너십을 통한 제휴나 소위 말하는 콜라보 프로젝트들을 진행하는데, 내가 보기엔 이런 게 초기 스타트업한테는 득이 되기보다는 독이 되는 경우가 더 많은 거 같다.

초기 스타트업이 제휴마케팅을 하는 이유는, 본인들이 워낙 작고, 돈이 없으니까, 다른 스타트업이나 조금은 더 큰 기업의 힘을 빌려서 홍보와 고객획득을 더 저렴하고 수월하게 하기 위해서인데, 자신의 역량이 부족한 이 시점에 남의 역량을 leverage 하는 이 전략은 내가 보기에는 성공 가능성이 거의 없다. 일단, 가장 흔히 볼 수 있는 건 잘 모르는 두 스타트업의 콜라보이다. 둘이 워낙 작지만, 타겟고객층이 비슷하면, 그래도 혼자 하는 거 보다 둘이 같이 뭔가 하면 그 효과는 조금 더 있지 않을까 하는 기대로 시작하지만, 이 파트너십은 시작도 하기 전에 결과가 너무 뻔하다. 두 회사가 서로한테 바라는 것만 있지, 줄 수 있는 건 없다. 서로에게 도움은 안 되고, 제휴를 준비하는데 들어간 돈과 시간만 낭비된다.

다른 형태의 제휴는 매우 큰 플랫폼이나 마켓플레이스의 규모와 트래픽을 활용해서 작은 스타트업의 상품을 판매하는 거다. “우리 제품을 매주 500만 명 이상이 방문하는 대형 플랫폼을 통해서 판매할 수 있는 대박 기회”라는 기대를 하고 열심히 준비하지만, 대부분 스타트업의 피드백을 들어보면 그 결과에 대해선 상당히 불만족스러워한다. 실은 이런 형태의 제휴는 큰 회사에는 좋다. 어차피 롱테일 전략을 취하기 때문에, 덩치가 큰 회사는 이 많은 작은 스타트업의 상품이 하나씩만 팔려도 여러 가지 측면에서 손해 볼 일이 없기 때문이다. 잘 팔리면 좋고, 안 팔려도 비즈니스에 타격을 입지 않으면서, 구색을 갖출 수 있기 때문이다. 하지만, 작은 회사에는 치명적이다. 특히, 대형 플레이어들과 제휴하려면, 상당히 많은 자원을 투자해야 하고, 항상 이 큰 회사의 정책에 끌려다니다 보면 우리보다는 남 좋은 일만 하게 된다. 한쪽만 줄 수 있는 능력이 있으므로 이런 불균형이 발생한다. 또한, 작은 스타트업은 이 제휴에 대한 기대치가 워낙 크기 때문에, 대형 플랫폼의 요구사항을 다 들어주고, 그러다 보면 실제 해야 할 일에 소홀해질 수 있다.

두 개의 대형 기업이 제휴하면, 이건 성공확률이 조금 더 높다. 양쪽 모두 상대방이 갖지 않은 걸 줄 수 있는 능력이 있으므로 동등한 파트너십이 가능하다. 다만, 서로 자존심이 강하고, 각자 원하는 걸 주장할 수 있는 덩치가 있으므로 제휴 조건 조율에 애먹는 경우를 많이 봤다.

제휴를 제대로, 우리가 원하는 조건에 하려면, 결론은 우리가 잘 돼야 지만 가능하다. 그래야지만, 우리도 남이 원하는 걸 갖게 되고, 이게 우리의 힘과 협상력이 된다. 우리가 원하는 게 더 크고, 남의 힘을 이용하려고만 하면, 우리가 항상 아쉬운 처지에 놓이게 되고, 이렇게 되면 동등한 파트너십은 만들어지기 어렵다.

거품, 겨울, 그리고 흑조(Black Swan)

blizzard얼마 전에 구글캠퍼스의 2017년 계획을 발표하는 기자회견 자리에서 어떤 기자분께서 스타트업과 벤처캐피탈 업계에 겨울이 올 거라는 소식이 있는데, 이에 대한 내 의견을 물어봤다. 시간이 많지 않아서 그 자리에서는 간단하게 답변을 드렸는데, 이에 대한 나의 조금 긴 의견은 다음과 같다.

이 분야에 있다 보면, 거품과 겨울 이야기가 거론되지 않았던 적이 없었던 거 같다. 작년에도 마찬가지였고, 2017년 초에도 – 즉, 2개월 전 만 해도 – 투자와 밸류에이션 과열 현상으로 인해 거품이 곧 터질 것이고, 이와 함께 핵겨울이 올 것이니, 비즈니스 모델이 없는 회사들은 빨리 돈 벌 수 있는 전략을 만들어야 하고, 돈이 없는 회사들은 빨리 펀드레이징을 하라는 이야기를 투자자, 창업가, 애널리스트 모두한테 들었을 것이다.

그런데 과연 거품이 터졌나? 그리고 겨울이 왔나? 지난주 Snap의 성공적인 IPO를 보면서 아직 거품도 아니고, 겨울도 오지 않았다는 생각을 했다. 실은 거품과 겨울은 내가 자주 언급하는 전형적인 블랙스완이다. 나심 니콜라스 탈레브 교수는 저서 ‘Black Swan’에서 ‘흑조’는 다음 3가지의 특성이 있다고 했다:
1/예측할 수가 없다
2/엄청난 파급효과를 가진다
3/후에 곰곰이 생각하면 충분히 일어날 수 있었다고 분석된다

현재 tech 시장에 거품이 껴있는지, 또는 겨울이 임박한 지는, 그 누구도 예측할 수가 없다. 거품이 터져야지만, 그리고 추워져야지만 비로소 우리는 거품과 겨울이 현실이라고 말할 수 있다. 그 파급효과는 엄청날 것이고, 거품이 터지고, 추워서 업계가 얼어버리면, 그제야 우리는 “그럴 줄 알았어” 라는 말을 하면서 그동안 있었던 일들을 분석하고, 서로한테 손가락질할 것이다.

그렇다고 tech의 호황이 평생 가지는 않을 것이다. 과거가 미래를 반영하는 게 맞는다면, 10년 단위로 거품이 터지고 겨울이 올 것이고, 약 10년 전, 2008년 금융위기로 인한 겨울을 경험한 창업가와 투자자는 모두 준비는 하고 있어야 한다고 생각한다. 그렇지만, 이를 예측하는건 불가능하므로 곧 겨울이 닥칠 것인지, 거품이 터질 것인지를 물어보고 걱정하기보다는, 갑자기 추워지면 우리 조직이 따뜻하게 지낼 수 있는 옷을 준비해놓는 게 중요하다. 그리고 혹한기를 위해서 조직의 지방을 제거하고, 항상 최상의 체력을 유지해야지만 건강하고 유연하게 대처할 수 있다. 여기서 따뜻한 옷은 불황 때도 살아남을 수 있는 탄탄한 비즈니스모델, 체력은 지출을 최대한 줄인 ‘린’한 비즈니스를 말한다.

이 분야에 오래 계셨던 분은, 겨울이 오고 거품이 터지면, 하루아침에 시장의 유동성이 빠지는 것을 경험했을 텐데 – 나는 2000년도 초반과 말에 두 번 경험했다 – 시장에 널려있는 벤처투자금이 순식간에 마른다. 엄밀히 말하면, 돈이 없어지는 건 아니고, 대부분 돈이 극소수의 잘 되는 스타트업에 몰리기 때문에, 이제 시작하는 초기 스타트업한테까지는 흘러내려 오지 않는다. 유동성이 사라지면 VC에 의지할 수 없으므로, 스스로 수익성을 만들고 이를 계속 개선해야 한다. 그리고 외주나 정부 프로젝트보다는 우리 제품의 코어 서비스로 매출을 만들어야 한다. 우리 것이 아닌 건, 상황이 악화되면 모두 사라지기 때문이다.

또한, 아무리 호황이고 회사가 잘 되어도, 항상 지출을 최소화할 방법을 찾아야 한다. 대부분의 스타트업이 매출이 없거나, 외형적인 매출은 있지만, 이 매출의 질이 상당히 좋지 않기 때문에(=돈이 안 남는다) 까먹는 돈을 최소화 해야 한다. 가능하면 인력은 채용하지 말고, 만약 채용을 과하게 했다고 느끼면 정기적으로 해고해야 한다. 사무실도 가능하면 작고 저렴한 곳으로 옮겨라. 대표이사는 매일 비용구조를 감시하면서, 불필요한 지출을 줄이면서 burn rate를 낮춰서 runway를 최대한 연장해야 한다.

스타트업계에 겨울이 곧 올까? 거품이 곧 터질까? 잘 모르겠다. 터져야지만 이게 거품이었다는걸 알게 되고, 추워져야지만 겨울이 온 것이다. 블랙스완의 성격을 띠고 있기 때문에 이를 예측할 수는 없다. 그러므로 패닉할 필요는 없지만 돈 없고, 비즈니스 모델 없고, 매출 없는 스타트업들은 최소한 준비는 하고 있어야 한다.

<이미지 출처 = http://www.allclip.net/td_d_slug_9/page/26/>

밟아야 사는 사회

반기문 전 UN사무총장이 대선 출마를 위해서 한국으로 돌아왔다. 나는 실은 이 분이 한국에서만 자란 분 치곤 영어를 참 잘해서, 정말 열심히 영어공부를 하셨다는 점 빼고는 개인적으로 별로 좋아하지는 않는다. UN사무총장 시절, 자신만의 목소리가 참 없는 분이라고 생각했고, 모든 걸 “좋은 게 좋은 거야” 주의로 처리하고 결정하시는 거 같아서 정치인으로는 적합하지 않다고 생각한다. 하지만, 오늘은 그런 이야기를 하려는 건 아니다.

이 분이 정치를 하겠다는 입장에 대한 다른 대선후보의 소감을 뉴스에서 봤는데, 하나같이 비판하고 비난하는 분위기였다. 실은 나는 정치를 전혀 모른다. 그래서 원래 정치인들은 다른 경쟁자들을 무조건 비난하는 캠페인을 전개해야 하는 것인지 모르지만, 굳이 모든 상황에서, 기회가 주어질 때마다 남을 비방하는 건 좀 아닌 거 같다. 반기문 씨에 대해서도 그냥, “그동안 UN에서 고생 많으셨고, 잘 돌아오셨습니다. 선의의 경쟁을 통해서 우리 대한민국 좋은 나라로 만들어 봅시다.” 뭐, 이렇게 말하면서 경쟁하는 그림을 만들면 안 되는 건가? 이건 미국도 마찬가지인 거 같은데, 대선 무대에서 정치인들이 본인의 장점과 강점을 강조하는 걸 본적이 없는 거 같다. 대신, 보는 사람이 민망할 정도로 상대방의 약점을 물고 늘어지며, 거의 삿대질을 하면서 싸우는 저질 싸움판이 형성되는데, 원래 정치가 이런 건지, 아니면 조금 다른 방법으로 경쟁할 수 있는데 이렇게 하는 것인지 잘 모르겠다.

그런데 이런 상황은 비즈니스 세계에서도 자주 접할 수 있다. 좋은 제품을 가지고 스스로 잘 성장해서, 우리 팀과 기술을 가지고 경쟁하는 바람직한 스타트업들이 있는가 하면, 내 강점보다는 남의 약점만 늘어놓으면서, 상대방을 밟아가면서 자신을 빛내는 스타트업들도 많다. 언론 인터뷰에서 경쟁사에 관해서 물어보면, 경쟁사를 칭찬하면서, 선의의 경쟁을 하면서 시장을 같이 키워나가고, 궁극적으로 소비자들한테 질 좋은 서비스를 제공하겠다는 대표이사는 요새 찾아보기가 힘들다. 일단, 경쟁사를 비방하고, 저 회사는 나쁜 회사고, 우리는 좋은 회사니까 무조건 우리 제품을 사용해야 한다는 논리를 펼치는 분들이 더 많다.

피칭할때도 자주 경험하는데, 어떤 대표는 일단 경쟁사는 비방하고, 밟고 시작한다. 이런 분들의 공통점은 바로 자신의 내실을 다지고 내공을 쌓는 데 집중하기 보다는, 경쟁사가 뭘 하는지에 더 관심이 많다는 점이다. 나는 오히려 경쟁사를 칭찬하는 분들을 선호한다. 상대방을 존중하고, 우리보다 잘하는 서비스와 회사를 잘 이해해야지만 더 좋거나 차별화된 서비스를 만들 수 있기 때문이다. 내가 잘해서 스스로 빛나야지, 굳이 남을 밟으면서 성공할 필요는 없다고 생각한다.

개발은 정말 왕

trust+me+i+am+an+engineer인터넷이나 기술 기반의 스타트업 창업가는 개발자와 이들의 개발력이 얼마나 중요한지 모두 잘 알 것으로 생각한다. 나도 개발자와 디자이너들이 왕이라는 말을 항상 하고, 이에 대해서 2012년2013년에 포스팅한 적이 있다. 우리도 창업팀에 개발력이 없으면 웬만하면 투자하지 않는 것을 우리랑 이야기해 본 분들은 잘 알 것이다.

그런데 개발조직이 없어도 잘 성장하는 회사들이 있다. 일반화하는 건 옳지 않지만, 대부분 이커머스나 O2O 분야 회사들이다. 즉, 온라인과 오프라인이 같이 존재하는 비즈니스 모델을 가진 스타트업들이고, 특히 오프라인에 더 비중을 두는 회사들이다. 그래서 그런지 내가 회사의 개발력을 강조하면, 어떤 창업가들은 “우리는 오프라인 운영이 더 중요한 회사라서 개발력이 별로 중요하지 않아요.”라는 말을 하거나 개발력이 약하지만 잘 운영되는 회사들을 언급하면서 본인들도 개발력 없이 잘 성장할 수 있다고 강조한다.

실은 이분들이 틀렸다고는 생각하지 않는다. 내 주변에도 내부 개발조직 없이 잘 성장하는 회사도 있고, 실은 스트롱 회사 중에도 개발을 외주처리하면서 성장하는 회사가 있기 때문이다. 그래서 나도 한때는 개발력이 없는 스타트업들을 너무 단편적으로 판단해서는 안 되겠다라는 생각을 했던 적이 있었지만, 시간이 조금 더 지나면서, 그리고 이런 회사들을 조금 더 깊게 옆에서 지켜보면서, 역시 개발력이 약한 회사는 한계가 있다는 생각을 굳혔다.

인터넷이나 모바일 기술이 존재하지 않던 과거에 살고 있다면, 개발력이 없어도 좋은 비즈니스를 만들 수 있다. 하지만 그 어떤 비즈니스를 하든, 이제는 인터넷과 모바일을 생각하지 않을 수 없는 세상에 살고 있고, 이 변화속도는 하루가 다르게 더 빨라지고 있다. 시장에서 나물 장사를 하더라도, 남들보다 더 잘하고 싶다면 하다못해 가게 웹사이트라도 있어야 하고, 페이스북 페이지라도 운영하고, 현장에서 카드결제가 가능한 모바일 플레이가 필요하다. 물론, 이런 작은 가게에서 개발자를 채용할 필요는 없지만, 아무리 오프라인 비즈니스를 운영하더라도 기술을 거부하면 도태될 수밖에 없다. 오프라인과 온라인 분야가 같이 존재하는 O2O나 이커머스 비즈니스도 마찬가지이다. 월매출 1억 – 5억까지는 몸으로 때우면서 성장하는 걸 나도 봤지만, 이를 넘어서 정말 큰 비즈니스로 성장하려면 반드시 좋은 개발팀이 필요하다. 비즈니스의 특성상 오프라인 요소가 중요하고, 이를 활용해서 성장을 도모하면, 매출이 증가할수록 이에 따른 비용 또한 매출과 함께 거의 선형적으로 증가하는데, 이 오프라인 요소가 비용구조를 해치는 영향을 최소화할 수 있는 건 기술력밖에 없기 때문이다. 모바일, 간편결제, 물류의 시스템화, 동선 최적화, 추천, 봇, 데이터, 머신러닝 등을 제대로 구현할 수 있어야지만, 남들보다 더 lean 하게 비즈니스를 운영하면서 성장을 더 빨리할 수 있다.

또 다른 이유는 – 그리고 이건 창업가보다는 투자자의 입장에서 본 관점이다 – 회사가 잘 안 되더라도, 개발력이 있다면 다른 회사에 인수될 가능성이 훨씬 더 커지기 때문이다. 흔히 이 바닥에서 이야기하는 acq-hire(재능인수)는 대부분 개발력이 뛰어나지만, 딱히 product/market fit을 찾지 못하고 헤매는 스타트업한테 적용되지, 비즈니스모델 위주로 돌아가는 회사에 해당하는걸 나는 별로 못 봤다. 특히 한국 스타트업이 외국 회사에 인수되는 사례에 관해서 이야기를 하자면 – 아직 이런 사례가 거의 없지만 – 개발력이 매우 중요하다. 위에서 말한 이커머스나 O2O 비즈니스들은 오프라인 요소 때문에 어쩔 수 없이 ‘지역’의 한계를 벗어나는 게 참 힘들다. 한국에서 O2O 비즈니스를 아무리 크게 운영해도, 한국 밖으로 확장하기 위해서는 새로운 팀을 뽑아야 하고, 외국 시장에 맞는 오프라인 운영 모델을 다시 만들어야 한다. 이런 이유 때문인지, 한국시장으로의 확장 계획이 없다면, 이런 비즈니스모델 위주의 스타트업을 외국 회사에서 인수하는 경우는 별로 없는 거 같다.
순수 소프트웨어 비즈니스를 하는 스타트업은 조금 다르다. 제품이 큰 성공을 거두고 있지는 않지만, 좋은 개발력이 있는 한국 스타트업이 있다면, 미국 회사에는 꽤 매력적인 인수대상이다. 미국보다는 밸류에이션이 상대적으로 낮고, 인수 이후 바로 현업에서 일할 수 있기 때문이다. 좋은 개발력에 영어 실력까지 좋다면 정말 금상첨화이다.

어쨌든 비즈니스 분야와는 무관하게, 개발력은 정말 중요하고, 중요하다 못해 “개발은 왕”이라고 나는 생각한다.

<이미지 출처 = http://www.meydansozluk.com/gorsel/trust+me+i+am+an+engineer>

« Older Entries