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통합지표

얼마 전에 우버에 새로 부임한 다라 코스로샤히 대표에 대한 긴 글을 읽었는데, 조금 인상 깊었던 내용이 있어서 공유한다. 한국에서는 KPI(Key Performance Indicator)라는 단어를 자주 사용하는데, 비즈니스의 건강과 성과를 측정할 수 있는 객관적인 지표를 의미한다. 사람의 건강으로 따져보면 KPI는 근육량, 체지방, 몸무게 등이 있을 거 같다. 기업의 KPI는 그 기업이 속한 산업군, 지역, 성장 단계, 그리고 더 나아가서는 그 기업의 비전과 미션에 따라서 달라질 수 있다. 간단한 예를 들면, 비슷한 분야에 있더라도 어떤 기업은 절대적인 매출을 가장 중요하게 생각할 수 있고, 다른 기업은 매출보다는 수익을 더 중요하게 생각할 수 있다. 또는, 공급과 수요를 원활하게 매칭해주는 마켓플레이스 비즈니스는 매출이나 수익보단 공급과 수요의 볼륨이 이 비즈니스가 잘 되고 있는지를 측정할 수 있는 가장 중요한 지표가 될 수도 있다.

스타트업이 투자유치 할 때도 이 KPI는 중요하다. 왜냐하면, 결국 투자를 받는 이유는, 스타트업한테 가장 중요한 수치를 개선하기 위한 자원을 확보하기 위해서 돈을 받는 건데, 대표이사는 본인이 운영하는 회사가 잘 성장하려면 수많은 지표 중 어디에 집중해야 하는지를 명확하게 이해하고 있어야 한다. 이게 바로 KPI다. 그런데, 문제는 핵심 KPI 마저 그 수가 너무 많다는 점이다. 내가 마이크로소프트에서 일 할 때의 경험을 기억해보면, 회사 전체의 KPI 마저 한 10개가 넘었던 거 같다. 매출, 수익, 고객 만족 등의, 중요하지만 너무 많은 KPI를 목표로 비즈니스를 하다 보면, 핵심 수치에 집중하기보단 그냥 모든 걸 다 잘 해야 한다는 인상을 받기가 쉽다.

우리 투자사들도 항상 이런 고민을 하곤 한다. 한정된 자원과 돈으로 우리 회사가 집중해야 하는 단 하나의 핵심 지표와 수치는 무엇일까? 실은 상당히 어려운 주제인데, 우버에 대한 기사를 읽다가 이런 KPI에 대한 우버의 입장에서 좋은 인사이트를 얻었다. 우버의 새로 온 대표는 그동안 우버가 중요하게 생각하던 모든 KPI를 대표할 수 있는 지표로 ‘예약 건수 대비 기사/승객의 불평 수‘를 선택했다. 우버를 통해서 하루에 1만 개의 택시 예약이 이루어졌는데, 택시승차가 종료된 후 택시 기사가 손님에 대해서 불평, 또는 손님이 택시 기사에 대해서 불평한 건수가 1,000개면, 이 수치는 10%가 되는 거다. 이 예약대비불평 수치를 개선하기 위해서는 우버의 운영, 물류, 제품, 기술 그리고 고객서비스가 잘 맞물려 최적으로 작동해야 하며, 이 지표가 개선되면 외형적인 매출과 수익은 자연스럽게 증가한다는 이론이다. 우버는 이 가장 중요하면서도, 회사의 존재를 가능케 하는 모든 지표를 대표하는 이 단일지표를 ‘통합 지표(Unifier Metric)’라고 한다.

대표이사는 이 통합 지표에 대해서 고민을 해봐야 한다. 우리 회사의 모든 직원과 모든 자원을 딱 하나의 지표에 집중해야 한다면, 그 통합 지표는 과연 무엇일까?

날카로운 칼

knife sharpen시장에 아무리 돈이 많이 풀렸어도, 펀드레이징은 항상 어렵다. 나도 오래전에 스타트업을 하면서 투자유치를 한 경험이 있는데, 그때도 정말 어려웠고, 이제 시장이 더욱더 빡빡해지고, 더 좋은 경쟁상대들도 많기 때문에, 요새 투자 받는 건 더 어려워진 거 같다. 그런데 지금 투자받기 위해서 열심히 자료 만들고, 투자자들 연락하고, 피칭하고 있는 대표님들한테 조금이나마 위안이 될 수 있는 말을 하나 하자면, 우리 같은 VC들이 투자금을 모으는 과정도 만만치 않다. 아니, 오히려 스타트업이 VC한테 투자 받는 거 보다, VC가 LP들한테 투자 받는 건(이걸 ‘출자’라고 한다) 훨씬 더 어려울 수 있다. 스타트업은 제품, 매출, 사용자 등 뭔가 보여줄 만한 게 있지만, VC의 실적은 최소 5년이 지나야지 나오기 때문이다. 어떤 펀드는 10년이 지나도 실적이 나오지 않는다. 그 실적이 나오기 전까지는 “열심히 하겠습니다”라는 스토리를 가지고 정말 열심히, 전 세계를 돌아다니면서 투자유치를 해야 한다.

우리도 요새 새로운 펀드를 만들고 있는데, 내가 가장 많이 받는 질문 2가지가 있다. 첫 번째는 왜 펀드 규모를 더 키우지 않냐이고, 두 번째는 왜 스트롱은 한국과 LA 지역에만 투자하냐이다. 실은 항상 받는 질문들이기도 하지만, 이 질문들에 대한 우리 생각이 우리의 태생과 철학을 잘 반영하기 때문에 몇 자 적어보려고 한다.

우리 현재 펀드 규모는 약 180억 원이고, 이번에 새로 만드는 건 조금 더 크다. 하지만, 그래도 대형 기관한테는 – 특히, 해외기관 – 너무 작은 사이즈다. 대형 기관들은 펀드에 출자하려면, 최소 규모 이상으로 출자를 해야 하는데, 이게 전체 펀드의 특정 퍼센트를 넘기면 안 된다. 예를 들면, 특정 기관투자자가 펀드에 출자할 수 있는 최소규모가 500억 원인데, 이게 전체 펀드의 10% 이하여야 되면, 그 펀드의 규모는 최소 5,000억 원이 되어야 한다. 우리는 펀드 규모가 작기 때문에 해외 기관투자자들과는 항상 이런 문제가 발생한다. 스트롱이 하려고 하는 건 좋은 거 같은데, 펀드 규모가 너무 작으니까, 아예 펀드 규모를 더 키우면 출자할 가능성이 높아진다는 이야기를 들으면, 우리도 돈이 필요한 입장에서 귀가 솔깃해진다.

어쩌면 펀드 규모가 더 커지면 펀드레이징이 더 수월해질 수도 있겠지만, 우리의 태생과 뿌리를 항상 스스로 상기시킨다. 우린 초기 투자자다. 가끔은 법인도 없고, 제품도 없는 팀한테 투자하고, 다른 투자자가 항상 “저게 될까? 너무 초기라서 잘 모르겠네.”라고 하는 단계에 과감하게 투자한다. 스트롱은 이걸 공식적으로 7년 동안 해왔기 때문에 이제 어느 정도 익숙해지고 있다고 생각하고, 존과 내가 이 전에 미국에서 직접 스타트업을 운영해보면서 개고생한 경험이 풍부하고, 이 경험을 기반으로 스타트업들을 도와주려는 사명이 있기 때문에 우리는 초기 투자를 해왔고, 이걸 좋아하기 때문에, 앞으로도 계속할 것이다. 펀드 규모가 커질수록 초기 투자만 하는 게 힘들어진다. 더 큰 규모의 투자를 해야 하고, 투자하면서도 항상 큰 펀드의 큰 수익을 생각해야 하기 때문이다. 이렇게 되면, 우리가 좋아하고, 그나마 남들보다 잘 할 수 있다고 생각하는 초기 소액 투자를 할 수가 없게 된다. 펀드가 커지면 사람도 더 필요한데, 실은 이 부분도 나는 자신이 없다. 큰 규모의 팀을 운영하면서 많은 사람을 관리해야 하는 건 나에겐 매우 힘든 일이다.

왜 우리는 다른 지역에 투자하지 않나? 이게 우리가 펀드레이징 할 때 두 번째로 많이 받는 질문이다. 많은 한국의 VC나 기업들이 동남아 시장에 투자하고 있는데 왜 스트롱은 7년 동안 한국과 LA 지역에, 그것도 ‘한국’이라는 테마를 고집하는지 LP 들이 물어본다. 일단 나는 VC라는 업은 겉으로 보면 상당히 글로벌한 직업 같지만, 실제로 해보면 상당히 로컬(=local)하다고 생각한다. 아니, 로컬 하다 못해 하이퍼로컬 하다. 한 지역의 회사에 투자하려면, 그 지역의 언어를 알아야 하고, 지역의 창업가/투자자/기업 커뮤니티와 깊숙한 관계를 맺어야 하는데 이게 가능해지려면 그 지역에 있어야 하고, 그 지역을 잘 알아야 한다. 솔직히 말해서, 나는 한국과 LA에 7년 동안 투자하면서, 이 두 시장의 특성을 인제야 조금 알 것 같다. 실은, 이 두 시장을 제대로 이해하고 완전히 own 하려면 아직 한참 멀었기에, 이 시점에 내가 전혀 모르고, 말도 못 하고, 전혀 네트워크가 없는 새로운 지역에 투자하는 건 왠지 말이 안 된다고 생각한다.

실은 위 두 개 질문에 대한 내 답변을 쉽게 풀어 말하면, 내가 잘 할 수 있는 거에 집중하고, 잘하는 걸 더 잘 연마하는 거다. 7년 동안 열심히 공부하고, 네트워크를 만들고, 어느 정도 평판을 쌓았으면, 이걸 계속 더 잘 할 수 있도록 더욱더 집중하고 싶다. 내가 창업가들한테 자주 말하는 “칼날을 더욱더 날카롭게 다듬는” 작업이다. 어마어마하게 크고 무겁지만, 날이 뭉툭한 칼로는 그 어느 것도 제대로 자를 수가 없다. 반면에, 작고 가볍지만, 날이 예리한 칼은 깊게 자를 수 있다.

결국, 투자하는 투자자나, 투자받는 창업가나 지속해서 칼을 날카롭게 만들어야 한다.

<이미지 출처 = InsideJapan Tours>

Keep it Simple, Stupid

영어에 KISS 라는 말이 있다. Keep it Simple, and Stupid의 약자인데, 이 말은 1960년대 미 해군에서 나왔다고 한다. 복잡하게 만들기보단, 멍청할 정도로 단순하게 만든 시스템이 훨씬 잘 작동한다는 미 해군의 디자인 원칙인데, 스타트업계에서도 자주 언급된다.

며칠 전에 USV의 Fred Wilson이 비슷한 맥락의 에서 이걸 다이빙에 비유했다. 올림픽 다이빙 선수는 우승하려면 공중에서 최대한 어렵고 복잡한 동작을 완벽하게 소화하고, 정확한 지점에서 입수해야 하지만, 스타트업은 그냥 단순한 동작으로 물에 입수하는데 집중하라는 내용이다. 동작을 너무 복잡하게 하면 수영장 물밖에 떨어질 수 있는데, 그러면 죽을 수 있으니까, 완벽하진 않아도 계속 물에만 떨어질 수 있게 간단한 동작을 반복하다 보면, 자연스럽게 더 복잡한 동작을 소화할 수 있다는 이야기다.

나도 이 말에 동의한다. 아직도 가끔 한 시간 이상 창업가의 이야기를 들어도, “죄송한데요, 그래서 뭐 하는 회사라고요?”라는 질문을 하는 경우가 많다. 비즈니스 모델도 복잡하고, 그냥 처음부터 끝까지 모든 걸 너무 복잡하게 만들었다. 이런 비즈니스는 주주명부와 법인구조조차 상당히 복잡하다.

소위 말하는 유니콘 회사 중 비즈니스 모델을 이해하려면 공학박사 학위가 필요하고, 모든 게 다 복잡한 회사도 있지만, 내가 아는 대부분의 잘 하는 회사는 누구나 다 이해할 수 있는 단순한 비즈니스를 하고, 그 비즈니스를 운영하는 실행력으로 엄청난 진입장벽과 해자(垓字)를 만든다. 그리고, 성장하는 비즈니스를 계속 단순하게 만들려면, 하지 말아야 할 일을 정확히 구분해서 다 쳐내는 게 매우 중요하다. 우리가 잘 하고, 해야만 하는 일에 회사의 모든 자원을 집중해야 한다. 초등학교 과학실험 중 돋보기로 햇빛을 모아서 종이를 태워본 분은 경험적으로 알 것이다. 햇빛이 모이는 면적이 작을수록 종이가 잘 탄다. 면적이 너무 넓으면 그냥 그을리기만 한다. 아주 단순하게, 햇빛을 모아서, 그냥 한 곳에만 집중하면 된다. 비즈니스도 마찬가지이다. Keep it simple, and keep it stupid가 좋다.

오늘도 나는 “그래서 뭐 하는 회사라고요?”라는 질문을 했고, 이 비즈니스에는 아마도 투자하지 않을 것이다.

꾸준함에 대해

스타트업 분야에 있으면 돈 이야기도 많이 하고, 많이 들린다. 그것도 수억 단위가 아니라 수조 단위의 돈 이야기를 많이 접하는데, 이런 이야기만 듣다 보면 인터넷 백만장자들은 아주 쉽게 돈을 벌고, 젊은 프로그래머가 회사를 팔아서 갑부가 되면, 하룻밤 만에 벼락부자가 된 줄 안다. 물론, 그런 경우도 있다. 그냥 장난같이 만든 게임이나 앱이 갑자기 바이럴하게 퍼져서, 정말 운 좋게 회사를 매각해서 큰돈 번 사례도 있지만, 실은 이런 경우는 정말 드물다. 나도 개인적으로 이런 사례는 모른다.

겉으로만 보면 벼락부자가 된 것 같지만, 이런 회사의 스토리를 자세히 파고 들어가 보면, 성공 뒤에는 창업팀의 끈기와 한 우물만 팠던 꾸준함이 있다. 오늘은 이런 이야기를 하나 해보려고 한다. Tech 분야에서 종사한다면 CB Insights라는 미디어/시장조사 기관을 모르는 사람은 없을 것이다. 역사는 짧지만, 실력 있는 편집력과 기발한 마케팅 전략으로 8년 만에 테크계를 대표하는 시장조사/연구 기관이자 플랫폼으로 급부상했다. 유료 서비스는 가격이 좀 있어서 나는 그냥 무료 뉴스레터만 구독해서 읽지만, 무료 뉴스레터 내용도 quality가 정말 높다. CB Insights는 Anand Sanwal이 2008년도에 창업했고, 다우존스와 톰슨로이터스보다 더 통찰력 있는 양질의 데이터와 정보를 제공하면서, 벤처투자를 한 번도 받지 않고 10년 동안 꾸준히 성장할 수 있었다. 이 많은 걸 직원 15명이 처리하면서 연 매출 20억 ~ 50억 원 정도를 만들고 있다. 절대적인 매출 수치는 그렇게 놀랍진 않지만, 돈 벌기가 힘들다 못해 거의 불가능하다고 간주하는 콘텐츠와 미디어 분야에서는 상당히 놀랄만한 수치이다.

CB Insights의 무료 뉴스레터는 2010년 7월 처음 발송됐다. 첫 번째 뉴스레터는 489명의 구독자에게 발송됐다. 2013년 2월에 구독자 수는 10,000명으로 성장했는데, 9,500명의 신규 구독자를 확보하는데 2년 반이라는 시간이 걸릴 정도로 더디게 성장했다. 그런데 요새는 하루에 1,000명 이상이 뉴스레터를 구독하고, 현재 422,000명 이상이 CB Insights를 전세계에서 구독하고 있다. 실은 우리도 비석세스, 스타트업위클리, 그리고 더핀치라는, 미디어 콘텐츠 투자사가 있지만, 이 회사 대표들이 항상 고민하는 부분이 구독자 수 늘리기와 수익화이다. 한국에서는 온라인 미디어 플랫폼이 광고가 아닌, 본연의 콘텐츠로 돈을 버는 게 너무 힘들기 때문이다. 그런데 CB Insights는 어떻게 했을까?

CB Insight가 잘 한 게 여러 가지 있지만, 꾸준함이 가장 큰 성공 요소이다. 2010년 7월 첫 번째 뉴스레터가 나간 이후로, 한 번도 빠짐 없이 매주 6번 이상의 뉴스레터가 구독자들한테 발송되고 있다. “컴퓨터가 뻑 났어요” , “미팅이 너무 많아서 바빴어요.”와 같은 변명은 이 회사에 존재하지 않는다. CB Insights 팀원들이 가장 잘 하는 건, 제시간에 뉴스레터를 shipping 하는 건데, 이 뉴스레터는 지구가 망하기 전까지는 계속 꾸준하고 일관성 있게 발송될 것이다.

이 외에도 몇 가지 포인트가 있다. 일단 뉴스레터의 제목이 항상 참신하다. 그렇다고 자극적이진 않다. 객관적이지만 다른 뉴스레터와는 달리 재미있는데, 제목이 재미있으면, 뉴스레터를 읽을 확률이 상당히 올라간다. 또한, CB Insights 팀원들은 이 뉴스레터가 모두를 위한 내용도 아니고, 모두가 좋아할 만한 내용이 있어서도 안 된다고 생각한다. 그래서 독자들이 특정 내용에 대해서 욕을 하는 것도 이들은 okay 다. 아주 좋아하거나, 아주 싫어하거나, 독자들이 이 두 개의 카테고리에 속하는 게 그냥 아무 생각 없이 무관심한 독자보다 좋다는 철학을 갖고 있다.

어쨌든, 기사의 내용 자체가 사실 기반이고, 유용하기 때문에 CB Insights는 사랑받고 있는데, 이런 양질의 내용을 만들 수 있는 기반은 바로 ‘꾸준함’ 이다. 나도 항상 꾸준함을 강조하는데, 이 세상에서 꾸준함을 이길 수 있는 건 그 어떤 것도 없다고 생각한다.

광고 비즈니스모델에 대해

나는 일주일에 2번씩, 규칙적으로 글을 쓴다. 내 블로그를 꾸준히 읽은 분 중, 작년부터 글 중간과 끝에 지저분한 구글 애드가 갑자기 나타났고, 이게 또 최근에 다 없어졌다는 걸 눈치채신 분이 있을 것이다. 엄청난 트래픽이 있는 건 아니지만, 꾸준한 방문자가 있고, 구글애드를 블로그에 붙이면 나 같은 캐주얼 블로거들이 얼마큼 벌 수 있는지 직접 테스트해보고 싶었다. 실은 다양한 방법을 사용해서 구글애드를 최적화할 수 있는데, 나는 그냥 코드만 붙여놓고, 한 1년을 돌려봤다. 솔직히 나쁘진 않았다. 아주 많이 버는 달은 거의 1백만 원의 광고매출이 발생했고, 스타벅스 커피는 이걸로 맘껏 사 먹을 수 있어서 좋았는데, 그렇다고 여기서 월 수천만 원의 광고 매출이 발생하진 않았고, 애매하게 버는 돈에 비해, 블로그를 읽는 독자의 사용자 경험은 상당히 지저분해졌다. 그래서 며칠 전에 구글 애드센스 광고를 다 내렸는데, 블로그 로딩 속도도 빨라졌고, 읽는 경험도 좋아졌다. 물론, 매달 몇십 만 원의 돈을 이젠 못 벌고 있지만, 어차피 내가 블로그로 먹고 사는 게 아니기 때문에 상관없다.

그런데, 이런 상황에 놓여 고민하는 스타트업도 상당히 많을 것이라는 생각을 한다. 괜찮은 제품을 만들어서 어느 정도의 사용자를 확보했는데, 투자받은 돈은 떨어져 가고, 확실한 비즈니스 모델을 아직 못 만들어서, 추가 투자유치가 힘들어 매일 밤잠 설치면서 고민하는 대표를 나는 자주 본다. 절대적인 트래픽에 의존하는 비즈니스가 아니고, 사용자가 적어도 이 소수의 사용자가 돈을 많이 지급할만한 그런 서비스를 우리가 팔고 있다면, 트래픽에 신경 쓰지 않고, 서비스를 계속 개선해서 인당 매출을 늘리면 된다. 그런데, 이와 반대로 굳이 돈을 내야 하는 서비스가 아니라면, 주로 무료로 제공해서 절대적인 트래픽을 키우고, 광고로 돈을 번다. 이런 비즈니스를 운영하고 있다면, 위에서 내가 하던 고민을 심각하게 해야 한다.

주 비즈니스모델이 광고이고, 평균 이상의 트래픽이 나오지만, 그렇다고 폭발적으로 방문자나 사용자가 증가하지 않는 비즈니스가 광고를 노출하면 – 특히, 자체적으로 수주한 광고가 아니라 구글 애드센스라면 – 빠져나오기 힘든 어정쩡한 구멍에 빠지는 경우가 많다. 트래픽이 있기 때문에 광고 수익이 발생은 하지만, 월 수백만 원 수준이라서 이걸로 먹고 살 순 없다. 그리고 더 심각한 건, 이로 인해 그나마 있는 유저들의 사용자 경험을 심각하게 해칠 수 있다는 점이다. 다시 쉽게 설명하자면, 매출도 별로고, 트래픽도 별로인 그런 서비스를 운영하게 되는데, 투자자가 보기엔 이런 서비스는 최악이다.

오히려 매출은 하나도 없지만, 트래픽과 사용도가 폭발적으로 성장하는 비즈니스, 또는 트래픽과 사용자 수는 약하지만, 유저당 지출이 엄청나게 높아서 매출이 높은 비즈니스를 투자자들은 선호한다. 이것도 저것도 아니고, 매출이나 유저수나 그냥 적당한 서비스라면, 근근이 먹고살 순 있지만, VC 투자는 쉽지 않다. 물론, 근근이 먹고 사는 비즈니스가 망하는 비즈니스보단 훨씬 낫고, 이 상황까지 오기 위해 매일 피똥 쌌지만, 그래도 투자자들이 찾는 그런 비즈니스는 아니다.

그래서 광고가 주 매출 원인 비즈니스를 운영하는 대표님들한테 내가 항상 충고하는 건, 광고 비즈니스 모델을 가볍게 검증하는 건 좋지만, 트래픽이 없어서 이로 인한 매출이 큰 의미가 없다면, 그냥 비즈니스 모델 붙이지 말고 계속 성장 모드로 가라고 한다. 잘못하면 그동안 힘들게 모았던, 별로 없는 기존 사용자들도 짜증 나서 이탈하는 위기상황이 발생할 수도 있다. 비즈니스 모델 개발에 투자할 자원을 성장에 집중하면, 더 빨리 성장할 수 있고, 그 이후에 비즈니스 모델을 붙이면 훨씬 더 폭발적인 매출 증가가 일어날 수 있다고 생각한다.

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