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심플한 비즈니스

simplify2심플이 최고라는 말이 있는데, 이 말은 인생 전반에 걸쳐 유용하게 적용되는 진리 중 하나인 거 같다. 요새 내가 가장 많이 하는 말 중 하나가 “가능하면 모든 걸 간소화하세요”인데, 사업 규모가 커질수록 스타트업은 모든 걸 더 간소화해야 할 필요가 있다. 제품의 UI와 UX를 최대한 단순하게 만들어야 하고, 비즈니스 모델과 회사의 내부 프로세스도 가능한 간소화해야 한다. 인력도 최소화해서, 조직도 자체도 단순하게 만들어야 한다.

실은, 우리가 투자하는 기술 스타트업들은 기본적으로 조금은 복잡하다. 사용하는 기술도 복잡하지만, 비즈니스 모델을 차별화하기 위해서 계속 변화를 주다 보니, 복잡해질 수밖에 없다. 그런데도, 대표이사는 항상 simplicity를 추구하도록 노력해야 한다. 우리가 투자한 회사 중 잘 안되는 곳의 공통점은, 바로 뭔가 너무 복잡하다는 것이다. 창업 초기 비즈니스모델은 상당히 간단했고, 이 간단한 모델을 누구보다 더 빨리, 그리고 잘 실행하는 게 목표였는데, 시간이 갈수록 모델이 복잡해졌고, 이 복잡한 모델을 구현하기 위해서, 프로세스도 복잡해졌고, 이를 위한 인력 배치도 복잡해진 회사들이 몇 있다. 간혹, 누가 나한테 이 회사에 관해서 물어보면, “아 그 회사요…모델이 좀 복잡한데요….이것도 하고, 저것도 하고..” 이렇게 복잡하게 설명을 해야 하는 경우가 많고, 실은 나도 이 회사들이 정확하게 뭘 하는지 설명하는 게 너무 어려워진다.

주로, 이런 회사들은 비즈니스가 잘 안 된다. 반대로, “그 회사는 이런 걸 하는 스타트업입니다”라는 단순한 답을 줄 수 있는 회사들은 대부분 비즈니스를 잘하고 있다. 현실이 이렇다 보니, 나는 내가 비즈니스를 이해하지 못할 정도로 복잡한 스타트업에는 투자하지 않는다. 그리고, 우리 투자사 중, 비즈니스가 진화는 하지만, 진화하는 방향이 복잡도가 증가하는 쪽이라면, 경계하고 대표이사한테 다시 한번 고민해서 가능하면 모든 걸 더 심플하게 하라고 한다.

실은, 규모가 커지는데, 비즈니스를 더 심플하게 만드는 건 쉽지 않다. 이렇게 하려면, 해야 할 일 보다는 하지 말아야 할 일들을 더 잘 결정해야 한다. 우리가 할 수 있는 일, 우리가 하고 싶은 일, 우리가 꼭 해야 할 일들을 잘 구분해서, 가능하면 새로운 일이나 프로세스를 추가하지 않고, 지금 잘 하는 걸 더 잘할 수 있는 각도로 회사의 초점을 맞춰야 한다.

<이미지 출처 = Jason Whitehurst>

창작자와 소비자의 마켓플레이스

two-sided-marketplace-800px마켓플레이스를 운영하는 분들의 지상과제는 수요와 공급의 유동성을 확보하는 것이다. 조금 더 쉽게 말하면, 물건이나 서비스를 공급/판매/생산하는 공급자들과, 이를 원하는 수요자들을 충분히 확보하고, 이들을 원활하게 매칭할 수 있는 플랫폼을 만들어야 한다. 우리도 많은 마켓플레이스에 투자를 했고, 모두 다른 비즈니스를 운영하지만, 공통적으로는 수요와 공급을 잘 밸런싱해야하는 숙제를 해결해야 한다. 이 중, 뭔가를 만드는 창작자와 이들이 만든 창작물을 소비하는 소비자들을 위한 마켓플레이스를 운영하는 창업가들을 위해, 내 경험을 일부 공유하고 싶다.

내가 미국에서 운영하던 뮤직쉐이크도 크게 보면 마켓플레이스다. 음악을 만드는 창작자와 이들이 정성스럽게 만든 음악을 즐기는 소비자들이 존재하는 전형적인 양면 음악 마켓이다. 처음 서비스를 시작할 때, 창작자와 소비자의 비율은 1:9 정도였다. 즉, 10명 중 한 명은 정성껏 우리 제품을 사용해서 음악을 만들고, 나머지 9명은 음악은 만들지는 않지만, 남이 만든 음악을 들었다. 우리의 초기 가설은, 인간이라면 누구나 다 창작 본능을 갖고 있지만, 음악을 만든다는 거 자체가 너무 어려우므로 음악 창작 활동을 못 한다는 것이었다. 그래서 음악을 모르고, 악기를 연주하지 못 하는 사람도, 뮤직쉐이크를 사용해서 누구나 다 수준 높은 음악을 만들 수만 있다면, 세상 모두가 다 창작자가 될 것이라는 게 우리 서비스의 가장 근본적인 가설이었다. 우리는 이 가설을 증명하기 위해서, 음악을 만드는 창작자 집단에 모든 자원을 투입했다. “어떻게 하면 나같이 음악을 전혀 모르는 일반인들이 음악을 재미있고 쉽게 만들 수 있는 제품을 만들 수 있을까? 뮤직쉐이크를 어떻게 더 쉽게 만들 수 있을까?”가 우리가 해결하고자 하는 과제였다.

첨단 기술과 많은 노가다를 투입해서 우리는 더 좋은 음악창작 제품을 만들어서, 더욱더 많은 일반인이 창작자가 될 수 있는 환경을 만들기 위해서 노력했다. 위에서 말한 1:9의 비율이 9:1이 될 수 있도록 말이다. 하지만, 많은 시간과 돈, 그리고 3년이라는 시간을 투입한 후에 내가 배운 점이 있다면, 음악을 만드는 과정을 아무리 쉽고 재미있게 해도, 대부분의 사람은 음악을 만드는 거에는 별로 관심을 두지 않는다는 것이다. 이들은 오히려 남이 만든 좋은 음악을 감상하고 소비하는 데 관심이 있지, 본인들이 음악을 만들고 싶은 생각은 별로 없었고, 이런 경향은 꼭 음악이 아니더라도, 대부분의 창작활동에도 적용되는 거 같았다. 창작이 아무리 쉬워도, 창작자 대비 소비자의 비율을 3:7 이상으로 만드는 건 거의 불가능하다는 결론을 내렸다. 그리고 급하게, 창작자가 아닌, 우리 서비스의 절대다수를 차지하는 ‘소비자’한테 초점을 옮겨서 남이 만든 음악을 더 잘 발견하고, 듣고, 즐길 수 있는 쪽으로 서비스의 방향을 틀었다. 다양한 커뮤니티, 소셜 기능, 그리고 다른 일을 하면서도 계속 뮤직쉐이크 음악을 들을 수 있는 플레이어와 플레이리스트 기능을 대폭 강화했다.

아마도 창작자와 소비자가 존재하는 마켓플레이스를 운영하는 팀이라면, 이와 비슷한 고민을 할 것이다. 위에서 내가 말한 내용이 절대로 절대 진리는 아니지만, 뮤직쉐이크를 하면서 뼈저리게 느낀 점은, 창작자-소비자의 마켓플레이스에서는 항상 소비자가 절대적으로 많다는 거다. (내 경험에 의하면) 이 마켓플레이스를 성공적으로 운영하려면, 소수의 창작자보다는 다수의 소비자가 최대한 이 플랫폼에서 많은 시간을 보내면서 돈을 쓸 수 있도록 회사의 자원을 투입하는 게 효과적인 방법인 거 같다. 소셜기능이 강화된 커뮤니티 관련 기능들이 잘 구현되면, 이런 소비자 기반 마켓플레이스의 완성도가 더 높아진다고 생각한다.

아니면, 뮤직쉐이크같이 창작자의 창작 활동을 지원하는 제품이나 서비스를 만든다면, 창작자의 비율을 소비자보다 더 높게 만들고(6:4 정도?), 이들이 기꺼이 돈을 내고 사용할 수 있는 완성도가 높은 기능을 지속해서 출시하는 방법이 있다. 그런데, 해보면 알겠지만, 이 각도로 접근하는 건 상당히 어렵다. 소수의 까다로운 입맛에 호소하는 제품을 잘 만들어야 하기 때문이다.

수요와 공급이라는 시장의 양면을 다 충족해야 하는 마켓플레이스를 운영하는 건 어렵다. 그런데, 공급자들이 뭔가를 창작해서 올려야 하고, 그 창작과정을 도와주는 툴까지 우리가 만들어서 제공을 해야 하면, 이는 단순 양면마켓플레이스보다 훨씬 더 복잡해진다.

<이미지 출처 = Reason Street>

제휴에 대한 단상

일을 하다 보면 나 혼자 할 때보다 다른 회사랑 같이 힘을 합치면 시너지 효과가 발생하는 경우가 종종 있다. 이를 위해 많은 회사가 파트너십을 통한 제휴나 소위 말하는 콜라보 프로젝트들을 진행하는데, 내가 보기엔 이런 게 초기 스타트업한테는 득이 되기보다는 독이 되는 경우가 더 많은 거 같다.

초기 스타트업이 제휴마케팅을 하는 이유는, 본인들이 워낙 작고, 돈이 없으니까, 다른 스타트업이나 조금은 더 큰 기업의 힘을 빌려서 홍보와 고객획득을 더 저렴하고 수월하게 하기 위해서인데, 자신의 역량이 부족한 이 시점에 남의 역량을 leverage 하는 이 전략은 내가 보기에는 성공 가능성이 거의 없다. 일단, 가장 흔히 볼 수 있는 건 잘 모르는 두 스타트업의 콜라보이다. 둘이 워낙 작지만, 타겟고객층이 비슷하면, 그래도 혼자 하는 거 보다 둘이 같이 뭔가 하면 그 효과는 조금 더 있지 않을까 하는 기대로 시작하지만, 이 파트너십은 시작도 하기 전에 결과가 너무 뻔하다. 두 회사가 서로한테 바라는 것만 있지, 줄 수 있는 건 없다. 서로에게 도움은 안 되고, 제휴를 준비하는데 들어간 돈과 시간만 낭비된다.

다른 형태의 제휴는 매우 큰 플랫폼이나 마켓플레이스의 규모와 트래픽을 활용해서 작은 스타트업의 상품을 판매하는 거다. “우리 제품을 매주 500만 명 이상이 방문하는 대형 플랫폼을 통해서 판매할 수 있는 대박 기회”라는 기대를 하고 열심히 준비하지만, 대부분 스타트업의 피드백을 들어보면 그 결과에 대해선 상당히 불만족스러워한다. 실은 이런 형태의 제휴는 큰 회사에는 좋다. 어차피 롱테일 전략을 취하기 때문에, 덩치가 큰 회사는 이 많은 작은 스타트업의 상품이 하나씩만 팔려도 여러 가지 측면에서 손해 볼 일이 없기 때문이다. 잘 팔리면 좋고, 안 팔려도 비즈니스에 타격을 입지 않으면서, 구색을 갖출 수 있기 때문이다. 하지만, 작은 회사에는 치명적이다. 특히, 대형 플레이어들과 제휴하려면, 상당히 많은 자원을 투자해야 하고, 항상 이 큰 회사의 정책에 끌려다니다 보면 우리보다는 남 좋은 일만 하게 된다. 한쪽만 줄 수 있는 능력이 있으므로 이런 불균형이 발생한다. 또한, 작은 스타트업은 이 제휴에 대한 기대치가 워낙 크기 때문에, 대형 플랫폼의 요구사항을 다 들어주고, 그러다 보면 실제 해야 할 일에 소홀해질 수 있다.

두 개의 대형 기업이 제휴하면, 이건 성공확률이 조금 더 높다. 양쪽 모두 상대방이 갖지 않은 걸 줄 수 있는 능력이 있으므로 동등한 파트너십이 가능하다. 다만, 서로 자존심이 강하고, 각자 원하는 걸 주장할 수 있는 덩치가 있으므로 제휴 조건 조율에 애먹는 경우를 많이 봤다.

제휴를 제대로, 우리가 원하는 조건에 하려면, 결론은 우리가 잘 돼야 지만 가능하다. 그래야지만, 우리도 남이 원하는 걸 갖게 되고, 이게 우리의 힘과 협상력이 된다. 우리가 원하는 게 더 크고, 남의 힘을 이용하려고만 하면, 우리가 항상 아쉬운 처지에 놓이게 되고, 이렇게 되면 동등한 파트너십은 만들어지기 어렵다.

성장 조절하기

growth-copy12-650x552최근에 실리콘밸리 투자자들과 이야기를 해보면 – 특히, Y Combinator와 관련된 사람들 – 꽤 많은 사람이 월 30% 성장을 강조한다. 매출이든 사용자든, 회사에 중요한 수치를 매달 30%씩 성장시키는 건데, 얼핏 이 30이라는 숫자를 보면, 그렇게 큰 수치 같아 보이지 않는다. 지금 월 매출 100만 원 하는 스타트업이라면, 다음 달에는 130만 원 하면 되고, 또 그 다음 달에는 169만 원 하면 된다. 하지만, 한 달도 빠지지 않고 매달 30%씩 성장하면, 1년 동안 23배 성장하게 된다. 즉, 1월 매출 100만 원인 스타트업이 12월에는 2,300만 원 매출을 달성한다. ‘미친 성장’이다.

잘 exit 한 스타트업에 초기 투자한 분들, 또는 유니콘 회사에 투자해서 이런 성장을 가까이 지켜본 분들은, 잘 된 회사 중 초기에 이렇게 미친 듯이 성장하지 않은 회사는 없다고 한다. 솔직히 말해서, 나는 이렇게 빨리 성장하는 회사에 투자해 본 적이 없어서, 모든 스타트업이 이런 J 커브를 그리면서 성장해야 하는지는 잘 모르겠다. 우리가 투자한 많은 회사는 성장은커녕, 매출이 감소하는 경우도 많고, 어떤 달은 성장하고, 그 다음 달은 다시 감소하는 롤러코스터를 타는 경우도 많지만, 나는 이 회사들이 나름 잘하고 있고, 언젠가는 큰 성장할 가능성이 있다고 생각한다.

하지만, 나도 우리 투자사들이 시간이 갈수록 계속 성장하는 곡선 또는 직선을 그렸으면 좋겠다. 월 30% 성장이 답은 아니지만, 그래도 미비하더라도, 꾸준한 성장이 답이라고 생각한다. 최근에 우리 투자사 중, 절대적으로 큰 수치는 아니지만, 그 전달에 비해 상대적으로는 성장 곡선을 그리고 있는 회사가 있다. 3월 중순의 매출로 봐서, 3월이 마감될 때는 그 전달 대비 약 100% 성장도 가능할 거 같았고, 팀원들은 역대 최고의 성장과 매출을 달성하기 위해서 제품 고도화와 마케팅에 집중하기 시작했다. 그런데, 내가 이 팀한테 조심스럽게 제안한 건, 인위적으로 성장을 조절하자는 거였다. 즉, 전 달 대비 2배의 성장을 할 수도 있지만, 일부러 20%만 성장하자고 했으며, 이 목표를 달성하면 마케팅과 같은 판매 관련 활동을 일부러 늦추자고 했다. 그래서 3월 매출을 2월 대비 20% 성장시키고, 4월 초부터 다시 성장을 가속해 4월 매출 또한 3월 대비 20% 성장하자고 했다.

내가 이렇게 성장을 조절하자고 제안한 배경엔 두 가지 이유가 있었다.
첫째, 이커머스를 하는 이 회사는 아마도 자체적으로 돈을 벌기 전에, 또 외부 펀딩을 받아야 할 것이다. 물론, 받지 않고 자생하는 게 가장 좋지만, 이커머스의 특성상, 돈이 생각보다 많이 필요하기 때문이다. 펀딩을 받기 위해서 투자자들과 만나면, 이들이 모두 보고 싶어 하는 건 지속해서 성장하는 비즈니스이다. 매달 30%씩 성장을 못 하더라도, 매달 성장하는 걸 보여줘야지만, 이 팀이 뭔가를 제대로 하고 있고, 이 비즈니스와 시장도 지속적인 성장 가능성이 있다고 투자자들은 믿을 것이다. 만약에 두 달 연속 100% 성장하고, 그다음 달 반 토막 나고, 그 다음 달에 또 조금 성장하지만, 즉시 또 감소하는 롤러코스터 곡선을 그리면, 대부분 투자자는 이 비즈니스를 좋지 않게 볼 것이다. 왜 비즈니스가 지속해서 성장하지 못하냐에 대한 명확한 이유를 제시해야 할 텐데, 이 시점에서는 모든 게 변명으로 들릴 것이다. 그래서, 가능하면 매달 조금씩 성장하는 그림을 그리라고 한 것이다.

두 번째 이유는 배움 때문인데, 단시간 안에 비즈니스가 너무 빠르게 성장하면, 회사가 그 성장을 견인하면서 이를 통해 배움을 얻기보다는, 예상치 못한 성장에 의해서 회사가 견인되면서 급한 불 끄는 데 급급해지기 때문이다. 왜 우리가 성장하고 있고, 어떻게 하면 이 성장을 가속하거나, 필요하면 늦출 수 있는지에 대한 지식이 전혀 없이, 외형만 커지는 것만큼 위험한 것도 없기 때문이다. 내가 아는 좋은 회사들은 대부분 빠르게 성장하고는 있지만, 성장의 페이스에 맞춰서 회사가 조절되기보다는, 회사의 페이스에 맞춰서 의도적으로 성장을 조절한다. 이 회사들은 다음 달에 20% 성장하기 위해서는 정확히 어떤 제품을 판매할지, 어떤 마케팅을 할지, 페이스북에서 얼만큼의 마케팅 예산을 집행해야 할지, 꽤 정확하게 알고 있다. 더 중요한 건, 이런 성장을 위해서는 어떤 인력이 추가로 필요한지 알기 때문에 채용도 계획적으로 적시에 할 수 있다.

물론, 모든 스타트업이 이렇게 성장을 조절할 수 있는 사치를 누릴 수 있는 위치에 있지는 않다. 대부분, 조금이라도 커지기 위해서 많은 노력을 하고, 조금 성장하는 거 보다는 많이 성장하는 걸 선호한다. 하지만, 상황에 따라서는, 이 성장을 현명하게 계획하고 조절해서, 꾸준한 성장을 보이는 게 중요하다.

<이미지 출처 = Rental Housing Business>

실행의 차별화

최근에 나는 “하늘 아래 새로운 건 없다.”라는 말을 자주 한다. 많은 회사와 비즈니스들을 보지만, 세상을 바꿀만한, 정말로 이전에는 한 번도 접한 적이 없는, 그런 비즈니스가 없다는 뜻이다. 그렇다고 이게 나쁘다는 건 아니다. 오히려 좋은 거 같다. 내 경험에 의하면, 사람은 뭔가 갑자기 바뀌는 거에 대한 거부감과 두려움이 DNA에 내재되어 있으므로, 약간의 새로운 변화가 있는 익숙함에 더 끌린다. 갑자기 너무나 새로운 게 나타나면, 이게 좋은 비즈니스가 되려면 굉장히 오랜 시간이 걸릴 확률이 높다.

기존에 존재하는 비즈니스보다 더 빠르고(faster), 더 좋고(better), 더 저렴한(cheaper) 서비스를 제공하는 걸 점진적 혁신을 추구한다고 한다. 실은, 대부분 한국 스타트업이 다른 서비스보다 조금 더 나은 서비스를 제공하는 이 점진적 혁신 카테고리에 속하는데, 이런 스타트업 대표들이 투자자한테 가장 많이 듣는 질문이 있을 것이다. “비슷한 제품을 내가 5개 이상 알고 있는데, 그 회사들이랑 차별점이 뭔가요?” 또는 “내가 보기에 다 똑같은 회사들이 고만고만한 서비스를 만드는 거 같은데, 우리만의 진입장벽은 뭐예요?” 이다. 물론, 투자자로서 나도 자주 물어보는 질문이다.

기존 배달 서비스보다 더 빠르게 배달하고, 가장 많이 마시는 맥주보다 더 맛있고, 시장에서 가장 인기 있는 제품보다 무려 10%나 더 저렴하게 판매하는 건 소비자 입장에서는 너무나 좋다. 시간이 지날수록 더 빠르고, 더 좋고, 더 저렴한 서비스들이 계속 시장에 나올 것이고, 이로 인해 대체되는 기존 회사들은 망하겠지만, 망하는 속도보다 더 빠르게 비슷한 분야의 새로운 회사들이 계속 창업되기 때문에 소비자는 불편함이 없다. 다만, 투자자 입장에서는 이런 진입장벽이 약한 차별화 전략으로 과연 이 회사가 장기적으로 성장해서 살아남을 수 있을지 매우 우려된다.

이런 회사는 대부분은 본인들이 타사보다 실행력이 엄청 강하다고 한다. 그 실행력이 강하다는 게 구체적으로 어떤 의미냐고 물어보면, 오랫동안 같이 고생한 가족 같은 팀, 회사와 고객만을 생각하는 벤처 정신, 발로 뛰는 화이팅, 그리고 말보다는 액션이 앞서는 성향 등이 언급된다. 그러면 나는 다른 팀도 다 똑같은 이야기를 하는데, 이 팀만의 실행력의 차별점은 또 뭐냐고 물어보고, 여기서 똑같은 이야기가 계속 맴돈다.

하늘 아래 새로운 게 더는 거의 없는 이 세상에서, 확실한 차별화 전략을 갖는다는 건 정말 쉽지 않고, 실행력이 우리의 차별점이라면, 이걸 증명하려면 가장 효과적이고, 실은 유일한 방법은 그 실행력이 만들어내는 차별화된 ‘숫자’ 이다. 이커머스 비즈니스라면, 우리랑 완전히 똑같은 물건을 판매하는 회사보다 우리가 다르고, 더 잘할 수 있다는 걸 증명할 수 있는 유일한 방법은 더 많은 매출, 성장, 사용자 등의 숫자를 보여주는 것이다. 남들보다 더 잘 실행한다면, 이건 그 회사의 무형의 화이팅이 아니라 유형의 숫자로 그대로 전환되어야 한다.

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