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앱 정리

나는 오래된 아이폰 6을 사용하는데, 용량이 한참 모자라서 이제는 더는 새로운 앱을 설치하지 못한다. 새 앱을 설치하려면, 기존에 깔린 앱을 지워야 하고, 새 사진을 찍으려면, 기존 사진을 좀 지우거나, 드롭박스로 옮겨야 한다. 처음에는 너무 불편해서, 메모리가 더 큰 새 폰으로 바꿀까 했는데, 이렇게 사용하는 게 점점 익숙해졌고, 이젠 오히려 생활이 더 단순하고 편해졌다. 즉, 용량 문제로 여러 앱을 설치하지 못하니까, 정말로 필요한 앱만 깔고, 그 외의 앱은 거의 다 지우게 된다.

특히, 미국 출장 가면 한국에서는 사용하지 않는 에어비앤비, 우버, 옐프, 구글맵스, 미국 스타벅스 등의 앱을 다시 설치하고, 이 앱들을 설치하기 위한 공간확보를 위해 일단 몇 개의 앱들을 없애야 해서 얼마 전에 미국 출장 가기 전에 대대적으로 폰의 앱과 사진 정리를 했다. 그러면서 새로운 앱을 만들어서 출시하고, 사람들한테 알리고, 사용하게 만드는 게 얼마나 어려운 일인지 다시 한번 느낄 수 있었다. 일단 가장 먼저 지운 앱들은 결제 관련된 앱들인데, 내가 주로 사용하는 메인 앱 외에는 특정 상점에서 뭔가 할인받기 위해서 설치했던 앱들이다. 우리 집 앞에 아티제 빵집이 있는데, 페이코로 결제하면 50%까지 할인해 줘서 당시 가게 안에서 열심히 설치하고, 회원 가입을 했던 기억이 나는데, 신용카드보다 사용하기 불편하고, 다른 가게에서는 사용하지 않기 때문에, 지웠다. 이렇게 상당히 많은 앱을 삭제해서 공간 확보를 했다.

검색을 해보니, 애플과 구글 앱스토어에는 현재 400만 개 이상의 앱이 있다고 한다. 앱 홍수 속에서 내가 새로 만드는 제품이 발견되고, 설치되고, 사용되고, 사랑받게 하는 건 이제 정말 어려워졌다는 이야기다. 하지만, 그런데도, 매일매일 사람들의 입에 오르고, 손가락으로 만져지는 좋은 제품들이 새로 시장에 진입한다. 이런 앱이 되려면 기본적으로 일단 자주 사용하고, 쉽게 사용할 수 있는 제품을 만들어야 한다. 우리가 흔히 말하는 유틸리티 성격의 앱이다. 위에서 페이코 이야기를 했는데, 실은 결제 앱이야말로 유틸리티 성향이 강하지만, 자주 사용하게 만들기 힘든 서비스다(우리나라는 신용카드 사용이 워낙 쉽기 때문에). 참고로 난 페이코와는 전혀 관계가 없다. 좋은 앱이고, 잘 만들었겠지만, 단지 나한테는 별로 유용하지 못할 뿐이다.

또 다른 카테고리는 자주 사용하진 않지만, 언젠가는 꼭 필요한 성격의 앱이다. KTX나 SRT와 같은 앱이 여기에 속한다. 솔직히 썩 잘 만든 앱은 아니고, 사용할 때마다 아쉽지만, 가끔 기차를 이용해야 하고, 이럴 때는 가장 편하고 어떨 땐 유일한 표 구매 방법이기 때문에 자주 사용하진 않지만, 꼭 폰에 갖고 있어야 하는 앱이다.

이 두 카테고리에 확실히 끼지 않고, 중간에 어정쩡하게 위치하면, 앱을 성공시키긴 쉽지 않다. 많은 사람이 마케팅만 하면 된다고 생각하지만, 그건 fake 마케팅으로 끝날 확률이 상당히 높고, 마케팅 예상이 소진되면, 사용도와 트래픽 자체도 같이 없어질 것이다. 실은 자주 사용하는 앱, 또는 가끔 사용하지만 꼭 필요한 앱, 외에도 그냥 새로 출시되면 신기해서 사용해보는 앱도 있다. 하지만, 이런 앱도 어느 정도 시간이 지나면서 자주 사용하거나 반드시 필요한 카테고리로 진입하지 못하면, 그냥 반짝 유행하고 사라질 것이다.

좋은 제품을 만드는 건 기본이지만, 포지셔닝 또한 매우 중요하다. 결론은, 정말 어려운 일이다.

Revenue Funding

몇 달 전에 내가 매출 대비 펀딩 비율이라는 수치에 대한 짧은 포스팅을 올렸다. 요새 내가 회사들을 검토할 때 가장 먼저 생각하고 계산해보는 부분인데, 더 많은 회사에 투자할수록, 더 많은 회사가 고생하는 걸 보면서, 이게 정말 중요하다는 경험을 많이 하고 있다. 실은 스타트업이 펀딩을 얼마나 많이 받냐도 중요한 지표다. 회사의 성장이 좋고, 시장의 가능성이 크고, 그만큼 대표이사의 능력이 좋기 때문에 투자를 받을 수 있다는 의미이다. 하지만, 펀딩을 많이 받는다고 이 회사가 좋은 비즈니스를 만들 수 있다는 의미는 아니다. 실은, 이와 반대인 경우를 훨씬 더 자주 보는 거 같다.

더 중요한 건, 펀딩을 많이 받으면, 그 돈으로 그만큼 스스로 매출을 더 많이 만들 수 있는 엔진을 회사에서 만들 수 있냐인 거 같다. 어떤 회사는 적은 펀딩으로 매출을 많이 만드는 ‘연비’가 높은 엔진을 만들었고, 어떤 회사는 엄청난 펀딩으로 매출을 그만큼 만들지 못하는 연비가 낮은 엔진을 달고 있다. 그리고, 펀딩을 아무리 받아도 매출을 아예 못 만드는 연비=제로인 회사도 많다. 물론, 매출만이 중요한 지표는 아니다. 어떤 스타트업은 매출을 만들 수 있음에도 불구하고, 일부러 성장에만 집착하고 집중하는데, 이건 회사마다 전략의 문제일 거 같다.

회사마다 상황은 다르고, VC마다 회사로부터 원하는 것은 다르지만, 내가 생각하는 황금 법칙은 바로 “매출 펀딩이 최고의 펀딩(revenue funding is the best funding)” 이다. 무슨 말이냐 하면, 최고의 펀딩은 스스로 매출을 만들어서, 이 매출로 회사의 성장에 투자한다는 의미이다. 이러면, 우리 같은 VC는 할 일이 없어지겠지만, 나도 항상 회사들에 최고의 펀딩 전략은 펀딩을 받지 않는 거라는 말을 자주 한다. 실은, 이렇게 하는 회사를 간혹 만나지만, 현실은, 실리콘밸리나 한국의 대부분 스타트업은 이 개념에 익숙지 않기 때문에, 스스로 매출을 만들기보단, 외부 투자자의 돈으로 회사의 성장에 투자한다.

내가 만약에 투자가 아니라 실제로 창업을 한다면 따라 하고 싶은 회사가 몇 개 있는데, 그중 하나가 메일침프다. 스타트업 대표나 마케팅 담당자라면 실은 메일침프의 메일 발송 서비스를 안 쓰는 사람이 없을 정도로 유명하고, 많은 자영업자가 애용하는 서비스다. 얼마 전에 포브스에서 메일침프에 대한 기사를 읽었는데, 아 정말 이런 회사를 만든 창업가들이 너무 부러웠고 존경스러웠다. 현재 5조 원 정도의 기업가치를 갖고 있고, 해마다 7,000억 원의 매출을 만들어서 흑자 전환을 오래전에 한, 실리콘밸리도 아니고 캘리포니아도 아닌, 애틀랜타에 본사를 둔 메일침프는 회사 창업 후 단 1원의 외부 펀딩도 받지 않았다.

전형적인 revenue funding을 하는 회사인데, 내가 창업을 한다면 이런 회사를 만들고 싶고, 투자해도 이런 회사에 투자하고 싶다. 물론, 이런 회사만 있다면 우리 같은 VC는 문을 닫아야 할 것이라는 게 함정이다 :)

심사숙고

한국도 던킨도너츠가 매우 잘 팔리는 시장 중 하나인데, 미국에서 – 특히 동부 – 던킨은 종교와도 같은 브랜드와 팬층을 확보하고 있다. 할아버지, 아버지, 아들, 이렇게 3대가 모두 던킨에서 커피와 도넛을 일주일에 2~3번씩 수십 년 동안 먹는 가족들도 꽤 자주 접할 수 있고, 나도 던킨의 오리지날 커피를 인생 커피 중 하나로 자신 있게 말할 수 있다.

한국은 잘 모르겠지만, 미국에서 던킨 커피를 시키면 던킨의 시그니처인 스티로폼 컵에 담아 준다. 던킨은 1년에 스티로폼 컵을 10억 개 넘게 사용하고, 싸고, 가볍기 때문에 가맹 업주들도 좋아하고, 손에 들기 편하고, 보온이 잘 되기 때문에 손님들도 너무 좋아한다. 하지만, 시대도 시대이고, 환경을 더욱 의식하는 젊은 세대들은 계속 변화를 요구하고 있고, 몇 대학 캠퍼스에서는 이런 스티로폼 컵을 아예 금지하기 시작해서, 뭔가 새로운 대안을 찾는 노력을 회사 내부에서 하고 있다는 소식은 여러 번 들었다. 그러다가 이 기사를 얼마 전에 읽었다. 자세한 건 기사를 직접 읽으면 되지만, 던킨이 새로운 컵을 개발하고 출시하는데 거의 10년이라는 기간이 걸렸다는 것, 그리고 그동안에 있었던 수많은 시행착오와 시장검증에 대한 이야기는 내가 만들고 싶은 제품을 만들지 말고, 시장이 필요로 하는 제품을 만들라고 창업가들한테 항상 강조하는 나 같은 투자자한테는 상당히 재미있는 내용이다.

실은 우리가 투자하는 소프트웨어 회사에 그대로 적용될 수 있는 방법은 아니다. 모바일 앱을 만드는 스타트업이 새로운 기능을 출시하거나, 아니면 기존에 있는 기능을 업그레이드하는데 완벽을 추구하다가 시간을 너무 많이 사용하면, 시장의 반응을 검증하기도 전에 회사가 없어질 수 있다. 그래서 우린 항상, 실패해도 좋고, 고객이 싫어하는 기능을 만들어도 좋으니, 일단 빨리 만들어서 출시하고, 시장의 반응을 보면서, 거기에 맞춰서 계속 고치면서 product iteration을 하라고 강조한다. 실은 소프트웨어 기반의 비즈니스를 하는 초기 스타트업이라면, 이렇게 하는 게 무조건 정답이라고 나는 생각한다.

하지만, 초기 스타트업이 시장 테스팅과 product iteration을 할 때도 던킨이 선택했던 신중하고 전략적인 접근 방법으로부터 배울 점이 많이 있다고 생각한다. 종이컵과 같이 한 번에 수만 개의 제품을 제조해야 한다면, 소프트웨어 코드를 바꾸는 것 보단 더 어렵고 비용이 많이 들기 때문에 신중하게 모든 걸 꼼꼼하게 따지고 움직여야 하는데, 소프트웨어 코드를 고칠 때도 심사숙고하면서 민첩하게 움직이면 – “심사숙고”와 “민첩”이 상반되는 개념일 수도 있지만 – product iteration을 통한 product-market fit을 찾는 프로세스를 더 개선할 수 있다.

46개국에 12,500개의 던킨도너츠 가게가 있다고 한다. 고객들이 좋아하는 스티로폼 컵보다 덜 견고하고, 기능성이 떨어지는 컵이 출시된다면 던킨 비즈니스에 미치는 충격은 상당할 것이다. 그래서 10년이라는 시간에 걸쳐서, 완벽한 제품을 만들었다.

스타트업 한테도 심사숙고는 필요하지만, 던킨과는 조금은 다른 심사숙고라고 생각한다. 특히, 대부분의 소프트웨어 회사는 하드웨어를 제조하기보단, 코드를 고치면서 시장 테스트가 가능하기 때문에, 더욱더 많은 테스트를 기반으로, 더욱더 완벽한 제품을 만들 수 있다고 생각한다.

Low Burn Rate

비용 절감이라는 말은 우리한테 낯설지가 않다. 집에서도 비용 절감은 중요하고, 대기업에서도 비용 절감은 중요하다. 물론, 돈 없는 스타트업한테는 비용 절감은 중요한 정도가 아니라, 대표이사와 경영진, 더 나아가서는 모든 직원이 신조로 삼아야 하는 철칙이다. 흔히 우리는 돈을 ‘태운다’라는 말을 자주 쓰는데, 영어의 ‘burn’에서 나온 말이다. 투자자들이 항상 물어보는 게 “회사의 burn rate가 어떻게 되나요 ?”인데, 한 달에 회사가 돈을 얼마큼 쓰냐라는 말이다.

요새 시장에 돈이 워낙 많이 풀려서 그런지, 많은 스타트업이 burn에 대해 너무 쉽게 생각하는 거 같다. 매출이 만들어지려면 제품이 완성돼야 하는데 – 뭐, 그래도 매출이 잘 안 나온다 – 제품의 완성은 아직 요원하지만, 일단 무조건 돈을 쓰자는 분위기가 지배적인 회사들을 최근에 꽤 많이 만났다. 돈 다 쓰면 또 투자받으면 된다는 생각으로 일하는 창업가들이 많고, 실제로 시장 분위기도 이런 생각과 믿음을 뒷받침해주고 있다. 물론, 돈 다 쓰면 또 투자를 받아야 하는 건 맞다. 하지만, 그렇기 때문에 무조건 돈을 쓰기 위해서 비즈니스를 하는 마인드와 또 투자를 받아야 하지만, 최대한 비용을 아끼면서 자생하려는 마인드는 완전히 다른 결과를 만들 수 있다.

특히, 미국은 한국보다 더 심한 거 같다. 소프트뱅크의 비전 펀드 이후 많은 VC가 조 단위 펀드를 만들고 있고, VC뿐만 아니라 사모펀드나 대기업에서도 이런 분위기에 발맞춰서 수백억 원 또는 수천억 원 규모의 투자를 아직 제품도 없고 매출도 없는 스타트업에 너무 쉽게 집행하고 있다. 물론, 이런 조 단위 펀드에 기꺼이 출자하는 LP들이 있기 때문에 VC들도 펀드를 쉽게 만드는데, 아마도 시장 분위기와 FOMO가 크게 작용하는 게 아닌가 싶다.

하지만, 이 분위기가 계속 유지되진 않을 것이다. 시기는 모르지만, 언젠가는 돈이 메마를 것이고, 과거 경험에 비춰보면, 우리가 상상하는 것보다 더 빠르게 시장은 변한다. 이렇게 되면 스타트업이 망하지 않고 살아남을 수 있는 유일한 방법은 투자를 더 받거나, 비용을 줄이는 건데, 시장이 꽁꽁 얼었을 때는 많은 투자자가 회사의 성장성보다는 수익성에 초점을 맞추기 때문에, 비용 절감과 burn을 컨트롤하는게 핵심이다. 얼마 전에 YC의 샘 알트먼 대표가 트윗을 날리면서 다음과 같은 말을 했다:
SAMA-low burn rate

“Burn을 낮추는 게 요새는 한물간 컨셉이지만, 곧 다가올 불경기가 시작되면, 초기 스타트업한테 비용을 절감하는 게 왜 그렇게 중요한지 모두 다시 금방 기억할 것이다.”

프라이머와 스트롱 회사들은 한국에서 가장 빠르게 성장하는 스타트업도 아니고, 가장 돈을 잘 버는 스타트업도 아니다. 하지만, 내가 자랑스럽게 말할 수 있는 건, 전반적으로 burn 콘트롤을 한국에서 가장 잘한다. 가능하면 적은 투자금으로 자생할 수 있는 비즈니스를 만들려고 노력하고, 돈 다 쓰면 또 투자받으면 될 거라는 근거 없는 생각은 그 누구도 하지 않는다. 우리 투자금 자체가 워낙 적고, 그리고 다들 워낙 없이 회사를 운영하는 게 습관이 돼서 그럴지도 모르지만, 결과는 항상 좋고, 비슷한 다른 회사에 비해 생존율은 월등히 높다. 회사 은행 잔액이 많든 적든, low burn rate는 정말 중요하다.

<이미지 출처 = Sam Altman 트위터>

DTC 회사의 밸류에이션

우리 포트폴리오에도 몇 개가 있고, 내가 파트너로 활동하고 있는 프라이머는 조금 더 활발하게 투자하고 있는 영역 중 하나가 소위 말하는 DTC(Direct-to-Customer) 스타트업이다. 특히 미국에서는 최근 5년 동안 이 분야에 엄청나게 많은 VC 펀딩이 투자되고 있는데, 그냥 간단히 말하면 스타트업이 직접 만든 자체 브랜드를 – 주로 안경, 신발, 옷, 시계와 같은 소비재 – 이커머스 사이트나 앱과 같은 온라인 채널을 활용해서 백화점이나 마트 같은 중간 판매상 없이 직접 고객한테 판매하는 비즈니스다.

우리도 이 분야에 투자했는데, 여성 신발을 제조하고 판매하는 트라이문, 숙취해소 드링크를 제조하고 판매하는 82Labs, 유기농 생리대를 제조하고 판매하는 라엘 등이 있다. 나도 정확한 조사는 안 해봤지만, DTC 스타트업 중 1조 원 이상의 평가를 받는 유니콘 회사들도 많고, 우리 본사가 있는 LA 지역 출신으로는 유니레버가 1.2조 원에 인수한 남성 면도 제품 스타트업 Dollar Shave Club이 크게 성공했다. 그리고, 한때는 유니콘 회사였지만, 이후 밸류에이션이 많이 깎인 유명 배우 제시카 알바와 한인 Brian Lee가 공동 창업한 유아용 제품 스타트업 Honest Company도 LA 회사이다.

그런데 나도 이 카테고리의 회사를 검토하면서, 이런 회사를 기술과 소프트웨어가 주가 되는 이커머스 회사로 봐야 하는지, 아니면, 그보단 그냥 자체 제품을 더 빠르고, 싸고, 좋게 제조해서, 전혀 다른 방법으로 마케팅하고, 전혀 다른 채널을 통해서 유통하는 브랜딩/제품 회사로 봐야 하는지, 항상 고민하게 된다. 왜냐하면, 비즈니스의 코어에 소프트웨어가 있냐 없냐에 따라서 이 회사의 확장성(scalability)이 결정될 수 있고, 여기서 회사의 밸류애이션에 큰 차이가 날 수 있기 때문이다. 얼마 전에 Recode의 기사를 읽었는데, 여기에 재미있는 의견 몇 가지가 제시된다.

나도 어느 정도 동의하는 부분인데, 일단 DTC 스타트업은 테크 회사는 아니라는 점이다. 물론, 아주 매끈한 이커머스 플랫폼을 직접 만들고, 다양한 마케팅 자동화 기능을 도입하고, 간단한 인공지능 챗봇과 같은 CS 관련 기술을 적극적으로 도입하는 회사도 있지만, 비즈니스의 코어에는 소프트웨어는 없다고 보는 게 맞다. 특히 미국의 Shopify나 한국의 카페24와 고도몰과 같이 이커머스에 최적화된 플랫폼을 싸고 쉽게 사용할 수 있는 이 시점에서 플랫폼을 자체적으로 개발하는 건 lean 하지 않은 방법일 수도 있다.

이렇게 테크가 기반이 안 되는 회사의 비즈니스에는 네트워크 효과가 일어날 수 없다. 페이스북과 같은 소셜미디어가 네트워크 효과 위에서 만들어진 대표적인 서비스인데, 더 많은 사람이 특정 서비스를 사용할수록, 그 서비스의 가치가 더욱더 빠르게 증가하는 효과다. 나 혼자 사용하면 아무 의미가 없지만, 더욱더 많은 사람이 페이스북을 사용할수록, 이 서비스의 가치는 폭발적으로 성장한다. 이 기사에서는 네트워크 효과가 없기 때문에 DTC 스타트업의 밸류에이션이 VC들이 전통적으로 투자하던 소프트웨어 회사만큼 높을 수가 없다고 하는데, 실은 이 부분에 대해서는 나는 동의하는 부분도 있지만, 동의하지 않는 부분도 있다.

그런데도 이런 회사들의 밸류에이션이 하늘을 향해 치솟고 있는 건, 제대로 된 시장조사나 실사를 하지 않고 엄청난 돈을 투자하는 VC들과 본인들이 운영하는 회사가 소프트웨어가 코어가 되는 테크회사라고 착각하고 있는 창업가들 때문이라고 한다. 실은, 이 부분에 대해서는 나도 좀 뜨끔하긴 했다. 우리는 초기 소액 투자지만, 이런 회사를 평가할 때 일반 소프트웨어 회사를 평가하는 기준을 적용해서 회사의 제품 자체에 큰 밸류에이션을 부여하는 경우가 있기 때문이다.

뭐, 어쨌든 밸류에션이 낮은 거 보단 높은 게 무조건 좋은 게 아니냐고 반박할 수 있긴 하지만, 이런 DTC 회사한테는 밸류에이션이 높을수록 exit의 가능성은 낮아진다는 게 이 기사의 핵심이다. IPO보다는 다른 더 큰 회사에 인수되는 게 더 현실적인 exit 전략인데, 대부분의 큰 회사는 VC와 창업가가 만들어 놓은 터무니 없는 밸류에이션을 이해하지 못하고, 이해하려고 하지 않기 때문이다. 실리콘밸리에서는 직원 10명의 매출 한 푼도 없는 회사를 수조 원 주고 인수하는 현상이 너무 자연스럽지만, 매트리스나 신발을 판매하고 있는 대기업들은 이런 구조를 이해할 수 있는 경험이 없고, 그런 교육을 받지 못했기 때문이다. 그리고 대부분 소비재는 진입장벽이 그렇게 높지 않기 때문에, 누구나 카피할 수 있고, 카피를 많이 하다 보면, 더 좋은 제품을 더 싸게 만들어서 판매할 수 있는 회사가 분명히 나타난다. 그리고, 비슷한 제품을 만드는 여러 회사 중, VC 투자를 한 푼도 받지 않은 회사가 있을 것이고, 이 회사의 기업가치는 VC 투자를 받은 회사보다 현저하게 낮을 것이다.

그러면, 인수하는 대기업 사장이라면 어떤 회사를 인수할 것인가? 비슷한 수치와 실적이면, 당연히 더 싼 회사를 선호할 것이다. 인수하는 사장의 입장에서는 exit 시점에 그 회사에 투자한 VC가 돈을 벌어야 하므로 굳이 더 비싼 가격을 줄 필요가 없기 때문이다. 또한, 외부 투자를 받지 않은 회사는 자체적으로 돈을 벌어서 생존해야 하기 때문에 수익성과 고객관리를 철저하게 하지만, 투자를 받은 회사는 손실이 나더라도 고객획득과 성장에 주로 집중하기 때문에, 인수한 후에 비용 관리가 큰 문제가 될 수도 있다.

이런 현실을 반영하듯, 최근에 보도된 DTC 회사 인수 건에는 두 가지 특징이 있다. 대부분 외부 투자 유치를 하지 않았고, 인수 가격이 상대적으로 저렴하다는 점이다. P&G는 Native라는 천연 데오드란트 스타트업을 1,100억 원에 인수했는데, 창업가가 회사의 90%를 소유하고 있었다. Movado는 MVMT라는 DTC 시계 스타트업을 2,200억 원에 인수했는데, 이 회사는 투자를 한 푼도 유치하지 않았고, 내부에서 지분 100%를 소유하고 있었다. 데오드란트와 시계 분야에는 실은 다른 좋은 스타트업도 많았지만, 그중 가장 좋은 회사를 가장 저렴한 가격에 P&G랑 Movado가 인수할 수 있었던 큰 이유 중 하나는 바로 인수한 회사들이 VC 투자를 받지 않아서 가격에 거품이 끼지 않았기 때문이라고 한다.

뭐, 그렇다고 모든 DTC 회사가 투자를 받지 말고, 밸류에이션도 낮게 책정해야 한다는 의미는 아니다. 모든 회사가 다르고, 모든 시장이 다르고, 모든 제품이 다르기 때문에, 그 상황에 맞는 비즈니스를 하는 게 맞지만, 그래도 자체 제품을 만들어서 고객에게 직접 판매하는 비즈니스를 하는 창업가라면 한번 곱씹어 보면 좋은 내용인 거 같다.

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