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깊은 틈새

Siren Care라는 스마트 양말에 대한 기사를 처음 접했을 때 나는 좀 갸우뚱했다. 우리가 입는 모든 것에 ‘스마트’를 갖다 붙이면 멋져 보이지만, 스마트 양말 없어도 살아가는 데에는 큰 지장이 없을 거라고 생각했기 때문이다. 이 또한 전에 내가 말한 존재하지 않는 문제를 해결하기 위한 솔루션이 아닐까 하는 생각을 했다. 그런데, 이 양말을 조금 더 자세히 보니까, 내가 생각한 것과 아주 달랐다. 일단 일반인들을 위한 양말이 아니라, 당뇨병 환자들을 위한 기능성 양말이었다. 제1형과 2형 당뇨병 환자들한테 대표적으로 발생하는 합병증은 당뇨발인데, 이게 관리가 제대도 안 되면 이 중 25%는 발을 절단해야 한다고 한다. 그래서 양말에 있는 센서를 통해서 발의 감염상태나 온도 변화를 24시간 감시하고 저장해서, 문제가 발생하면 환자들한테 발을 확인해보거나 병원에 가라는 알림을 전달해주는 게 이 양말의 핵심이다.

실은 나는 웨어러블 제품에 대해서는 긍정보다는 부정적인 생각을 하고 있다. 정확히 말하자면, 그냥 있으면 좋지만, 굳이 필요하지는 않은 이라고 하는 게 맞을 거 같다. 기술의 발달로 인해서 우리 몸에 대한 데이터를 지속해서 수집하는 것은 – 그것도 별도의 외부 기기가 아닌, 우리가 입고 다니는 옷이나 이미 차고 있는 시계와 같은 기기를 통해 – 굉장히 멋지고 미래지향적인 거 같지만, 대부분의 기기는 오히려 내 삶을 더 피곤하게 만들기 때문에 나는 웨어러블 회사들을 검토할 때 조금 더 신중해진다. 물론, 세상의 모든 사람이 나 같지는 않지만, 없으면 안 되는 기기가 아닌, 있으면 좋은(=good to have) 기기를 구매하는데 지갑을 흔쾌히 열 사람은 극소수인 것 같다. 그만큼 시장도 작아진다는 이야기다.

그런데 위에서 언급한 스마트 양말을 내가 관심 갖고 봤던 이유는, 이들이 풀려고 하는 문제는 삶과 직결되어 있으므로, 고객들에게 반드시 즉시 구매해야 하는 이유를 제공하기 때문이다. 당뇨 환자들에게 당뇨발은 굉장히 심각한 문제이다. 발을 절단해서 죽는 건 아니지만, 온갖 합병증으로 인해서 목숨과 직결되어 있으므로, 이 제품은 있으면 좋은 기기가 아니라 없으면 안 되는 기기의 카테고리에 들어갈 수 있다. 나는 이런 시장을 ‘깊은 틈새’ 시장이라고 한다. 미국에는 2,900만 명의 당뇨병 환자가 있지만, 이 중 150만 명이 당뇨족궤양을 경험하고, 10만 명이 발을 절단한다고 한다. 시장을 어떻게 보느냐에 따라서 2,900만 명이 될 수도 있고, 10만 명이 될 수도 있지만, 두 숫자 모두 틈새시장에 가깝다. 하지만, 당뇨병 환자 2,900만 명 모두에게 당뇨발 발병 확률이 존재하고, 이는 생사와 직결되는 매우 중요한 문제이기 때문에, 굉장히 깊은 틈새시장이 될 수가 있다. 나도 우리 식구 또는 내가 당뇨에 걸리면, 이 스마트양말은 단순한 옵션이 아닌, 필수아이템이 될 것 같다(물론, 회사가 마케팅하는 대로 양말이 스마트하다는 가정하에)

이런 프레임은 굳이 웨어러블뿐만 아니라 모든 서비스나 제품에 적용될 수 있다. 모든 사람한테 있으면 편하거나, 있으면 좋은 서비스를 만드는 스타트업한테 시장 크기는 큰 고민이 아니다. 전 세계가 시장이 될 수 있기 때문이다. 하지만, 어떻게 하면 이 큰 시장이 우리 서비스를 사용하게 할까에 대한 고민은 상당히 크다. 있으면 좋지만, 없어도 살아가는 데에는 큰 지장이 없기 때문이다. 이런 회사들이 자주 사용하는 전략은 가격을 낮추고, 볼륨으로 승부하거나, 또는 무료로 배포하고, 많은 사람이 사용하게 되면, 그 이후에 이들을 lock-in 할 수 있는 비즈니스 모델을 적용하는 것이다.

이와 반대로, 일부 사람들한테 반드시 필요한 서비스를 만드는 스타트업의 고민은 시장 크기이다. 없으면 안 되는 서비스이기 때문에, 분명히 유료고객은 존재하지만, 그 시장이 작아서 볼륨이 안 나오는 게 문제이다. 이런 회사들이 자주 사용하는 전략은 고가전략이다. 볼륨은 적지만, 가격이 워낙 높다 보니, 비즈니스가 돌아가기 때문이다.

결론은, 절대다수에게 반드시 필요한 제품을, 적당한 가격에 제공할 수 있는 스타트업은 장래가 밝다. 시장을 선점하면, 독점적 위치를 확보할 수 있기 때문이다.

잘 하는 것, 하고 싶은 것, 해야 하는 것

이 세상 모든 사람은 남자와 여자로 간단하게 분류할 수 있지만, 외모와 성격으로 보면 모두 다르고 가지각색이다. 스타트업도 비슷한 거 같다. 시장으로 따지면 몇 개의 분야로 구분할 수 있지만, 같은 분야에서 같은 비즈니스를 하는 스타트업도 깊게 들어가서 보면 모두 다 다르다.

그런데 우리 투자사나, 또는 최근에 만났던 회사 중 비즈니스의 성장이 예상보다 더디거나 아직도 방향을 못 잡은 스타트업과 이야기해보면 공통점이 있었다. 본인들이 할 수 있는 일과, 하고 싶은 일을 잘 구분하지 못한다는 점이다. 스타트업을 시작했으면, 분명히 내가 하고 싶은 일이 있어서 시작했을 것이다. 그리고 이와는 조금 다르게 – 가끔 완전히 다르다 – 내가 잘할 수 있는 일이 있을 것이다. 내가 하고 싶은 것과 내가 잘하는 것의 교집합이 지금 당장 내가 그나마 쉽게 시작할 수 있고, 교집합이라서 매우 작겠지만, 이렇게 작게 시작해서 금방 눈에 띄는 결과를 만들 수 있는, 그리고 손쉽게 달성할 수 있는 목표다. 그런데 너무 많은 창업가가 본인 또는 팀의 능력과 스킬을 무시한 채, 하고 싶은 일에만 초점을 맞춰서 일을 벌인다. 즉, 내가 잘 못 하거나 아예 할 수 없는 일들에 계속 도전을 하므로 회사가 성장이 없는 경우가 상당히 많다. 일단 이 교집합을 제대로 공략해서 어느 정도의 성과와 자신감이 형성되면, 이를 바탕으로 팀과 실력을 강화한 후 다른 더 큰 영역으로 확장하는 게 너무 당연한 접근 전략이다.

여기에 하나 더. 내가 잘하는 일과 하고 싶은 일의 교집합이 반드시 시장이 원하는 게 아닐 수 있다. 여기서 말하는 시장이 원하는 건, 이 글의 문맥상으로는 내가 해야 하는 것이라고 표현할 수 있을 것 같다. 즉, 내가 잘하는 분야, 내가 정말 하고 싶은 일, 그리고 내가 해야 하는 일, 이 세 가지의 교집합에서 출발해서 안 그래도 자원이 턱없이 부족한 스타트업한테는 가장 좋은 전략이자 방향이 아닐까 싶다.

실은 비즈니스는 굉장히 유기적이고 복잡해서 수학 공식같이 딱딱 맞아떨어지는 게 아니다. 하지만, 그래도 개인적인 경험을 비춰보면, 나는 위처럼 단순하게 공식화, 도식화할 수 있는 부분도 있다고 생각한다.

다윗이 골리앗을 어떻게 이길까?

david-and-goliath-shane-robinson정기적으로 뉴스레터를 발송하는 서비스를 운영하는 많은 스타트업이 MailChimp를 사용한다. 이 분야에서는 워낙 독보적인 제품이라서, 메일침프라는 이름 또는 이 회사의 로고인 침팬지를 모르는 분은 거의 없다고 생각한다. 나도 한때는 메일침프를 자주 사용하다가 최근에 오랜만에 사용해봤는데, 이 서비스의 깊이와 세밀함에는 항상 감동과 감탄을 동시에 한다. 참고로 메일침프는 2001년 4월에 창업된 ‘늙은’ 스타트업인데, 메일침프를 통해서 한 달에 약 100억 개의 마케팅 이메일이 전 세계로 발송된다. 비상장 회사라서 정확한 수치를 찾을 수는 없지만, 년 매출은 약 2,200억 원 ~ 4,400억 원으로 추정된다. 재미있는 건, 이 회사는 지금까지 단 한 차례도 투자를 유치하지 않았다.

한때 나는 메일침프를 상당히 깊게 사용하는 유저였는데, 내가 생각할 수 있는 모든 사용자 시나리오를 이보다 더 깊게 고민한 제품이 과연 존재할까 하는 의문이 들게 할 정도로 거의 ‘완벽하게’ 만든 제품이라고 생각한다. 메일침프를 사용하다 보면 “와, 이런 것까지 생각을 했다니” 라는 감탄을 하는 경우가 종종 있다. 어떻게 이럴 수 있을까? 메일침프의 창업자들이 이메일 마케팅의 도사들이라서 창업 초기부터 제품을 설계할 때 이런 예상 가능한 모든 시나리오를 고려해서 완벽한 제품을 만든 것일까? 분명 아닐 것이다. 내가 초기 제품을 사용해보지는 않았지만, 처음부터 이런 완성도 높은 제품을 출시하지는 않았을 것이다. 하지만, 지속적인 제품 수정(=product iteration) 과정을 거치면서, 더 좋은 제품으로 진화했고, 이러한 과정에서 유저수가 늘어나고, 여러 가지 사용자 경험과 시나리오들이 발생하면서, 이에 발맞춰서 지속해서 제품을 수정한 결과일 것이다. 이제는 한 달에 100억 개의 이메일, 일 년에 1,200억 개의 이메일을 발송하면서, 이메일 마케팅 관련해서는 상상가능한 웬만한 사용자 시나리오가 이 서비스에 잘 녹아 있을 것이다. 참고로, 메일침프는 아직도 이런저런 실험을 하면서 기능도 조금씩 추가하면서, UI/UX도 계속 수정하고 있다.

아직도 대기업의 카피 현상을 두려워하는 창업가들이 시장에 많다. 이 분들의 전반적인 입장은, “우리 서비스가 지금은 월등하지만, 네이버나 카카오 같은 대기업이 맘먹고 카피하려고 하면, 우리는 참 위험해져요.”이다. 우리 주위를 보면, 대기업들이 작은 스타트업의 제품을 그대로 카피하는 경우가 매우 많다. 자본주의사회에서 시장성이 있고, 돈이 되면, 누구나 다 같은 시장에서 비슷한 제품을 만들어서 경쟁할 수 있다. 결과를 보면 대기업이 이런 카피 전략을 구사해서 작은 스타트업을 죽이는 사례도 존재하지만, 예상외로 돈과 자원이 훨씬 더 많은 대기업이 그렇지 못하고 고전하는 경우도 있다.

왜 그럴까? 뛰어난 인재와 돈이 넘쳐 흐르는 구글, 페이스북, 마이크로소프트 같은 대기업이 작은 회사가 하는 서비스를 금방 카피해서 이들보다 앞서나갈 수 있을 거 같은데 왜 항상 그렇게 되는 건 아닐까? 이런 각도에서 봤을 때, 한국에서 가장 많은 비난을 받는 네이버도 마찬가지이다. 작은 스타트업이 잘하는 거 같으면 이들을 카피하는 걸 우리는 여러 번 봤다. 성공하는 것도 있지만, 직원 30명 이하의 회사가 운영하는 서비스를 도저히 따라가지 못하고 결국 유사 사업을 접는 것도 우리는 목격한 적이 있다.

위에서 언급한 메일침프와 같은 다윗이 있으므로 골리앗이 항상 이기지 못하는 것으로 생각한다. 작은 회사들의 엄청 빠른 product iteration, 그리고 그 결과물인 ‘세밀한 사용자 경험의 완벽한 오너쉽’이 바로 대기업도 잘 넘지 못하는 커다란 진입장벽을 만들 수 있다. 실은 메일침프와 같은 이메일 서비스를 시작하는 건 그리 어렵지 않고, 이를 입증하듯이 이미 비슷한 여러 서비스가 존재한다. 심지어는, 아마존도 더 저렴한 유사 서비스를 제공하고 있다. 하지만 시작은 쉽지만, 사용자들이 정말로 좋아하고, 기꺼이 돈을 내고 사용할 수 있는 제품으로 진화시키는 건 그리 쉽지가 않다. 아니, 정말로 어렵다. 메일침프와 유사한 다른 서비스들은 – 대기업 제품 포함 – 껍데기만을 보면 메일침프와 크게 다르지는 않다. 하지만, 메일침프의 경우, 제품을 깊게 사용해본 사람들만이 느낄 수 있는 그런 미묘한 섬세함과 사용자 경험이 최적화되어 있다. 아마도 수많은 사용자의 피드백과 제품 사용 시나리오를 바탕으로 계속 기능, UI, 경험을 빠르게 고치기 때문인 거 같다. 그리고 이런 지속적인 iteration이 가능한 속도와 민첩성은 대기업들이 카피하기 쉽지 않다.

이런 게 메일침프에만 적용되는 건 아니다. 시장이 크고, 이 시장에서 만들 수 있는 매출이 크다면, 수많은 대기업과 스타트업들이 같은 제품을 만들고, 서로 카피할 것이다. 하지만, 아무리 돈, 인력, 그리고 자원이 많은 대기업도 셀 수 없을 정도의 product iteration을 통해 오랫동안 시장과 사용자와의 관계를 형성하고, 더 나아가서는 사용자 경험 자체를 완전히 own 하는 스타트업들과 맞짱 뜨는 건 쉽지 않다. 겉으로만 보면, “대량 메일 솔루션? 그거 그냥 우리가 만들면 되잖아”라고 생각하지만 메일침프를 통해 매달 700만 명의 사용자들이 100억 개 이상의 이메일을 보내면서 형성된 관계와 제품에 녹아 들어가 있는 사용자 경험은 아무리 돈과 인력이 있어도 단시간 내에 카피할 수 있는 게 아니다.

민첩성, 끊임없는 product iteration, 지속적인 피드백 수용, 시장 경청, 과감한 실험. 다윗이 골리앗을 이길 수 있는 (유일한) 방법이다.

<이미지 출처 = https://uefdelhi.wordpress.com/2014/06/19/acromegaly-the-hidden-defect-of-goliaths-gigantism/>

대규모 업그레이드의 점진적 실행

미국의 대표적인 비트코인 업체 Coinbase가 얼마 전에 대규모 웹서비스 업데이트를 진행했다. 대시보드 스타일의 인터페이스를 도입하면서 UI 및 UX 차원에서의 큰 업그레이드였는데, 현재 나는 굉장히 쾌적하게 잘 사용하고 있다. 코인베이스의 업데이트 과정을 보면서 역시 잘 되는 서비스와 잘하는 팀은 뭔가 다르게, 그리고 제대로 하는구나 라는 생각을 다시 한 번 했다.

업데이트된 새로운 사이트는 다음과 같이 생겼다:

coinbase-renewal

다만, 코인베이스는 기존 사이트를 하루 만에 새로운 사이트로 일괄적으로 변경하지 않았다. 기존 사이트 왼쪽 아래에 약 한 달 동안 “새 베타 사이트를 사용해 보세요”라는 문구로 홍보하면서, 옛 인터페이스에 익숙한 사용자들이 새로운 인터페이스를 사용해볼 기회를 오랫동안 제공해줬다. 만약에 새로운 사이트가 낯설면 사용자는 익숙한 기존 사이트로 다시 돌아가서 코인베이스를 사용할 수 있었다. 그리고 약 한 달 뒤에 코인베이스는 업그레이드된 새로운 사이트를 강제로 적용했다.

제품은 끊임없이 수정되고 개선되어야 한다. 이런 의미에서 지속해서 업데이트, 업그레이드되어야 하는 게 맞지만, 우리 투자사들을 비롯한 너무나 많은 회사가 특정 시간에 일괄적으로 대규모 업데이트를 강제로 실행해버린다. 이렇게 하면 아무리 좋은 업데이트라도 많은 기존 고객들을 떠나게 할 수 있는 위험이 존재한다.

기존 제품을 경험하지 않은 신규 고객들에게는 이 업데이트가 전혀 문제가 안 되지만 – 그들에게는 이 업그레이드 된 제품이 처음으로 접하는 제품이기 때문 – 오랫동안 제품을 사용하던 기존 고객들에게 이 업데이트는 문제가 될 수 있다. 더 좋아진 제품과 기능이지만, 기존 고객들이 가장 먼저 느끼는 건 ‘변화’이기 때문이다. 이들에게는 ‘새롭다’가 ‘더 좋은 제품’으로 다가오는 게 아니라 오히려 ‘뭔가 달라진 제품’으로 다가오기 때문이다. 그리고 좋든 나쁘든 변화는 항상 부담과 스트레스를 유발하기 때문이다.

즉, 새로운 제품에 적응하는 데에는 시간이 걸린다. 만약에 내가 코인베이스에서 비트코인 가격 추세를 감시하면서 거래 기회를 찾고 있는 도중에 갑자기 대규모 업데이트를 통해서 UI와 UX가 바뀌었다면 굉장히 당황했을 것이다. 그래서 이런 노련한 웹서비스 업체들은 업그레이드하더라도 강제적으로 일괄 적용하지 않고 일단 사용자들에게 새로운 기능, UI와 UX를 선택적으로 제공하면서 바뀔 서비스에 적응할 수 있는 기간을 어느 정도 주는 것이다.

대규모 업데이트일수록, 대규모 혼란을 일으킬 수 있다. 기존 고객들에게 최대한 적응 기간을 많이, 그리고 유연하게 제공해야 한다.

섣부른 마케팅

마케팅은 참 어렵다. 만족할 만한 제품을 만들어서 출시했는데, 예상과는 달리 아무도 사용하지 않는다면, 대부분의 창업가는 “우린 좋은 제품을 만들었는데 시장이 잘 모르는 거 같으니까, 이젠 마케팅을 잘하면 된다.”라는 생각을 한다. 내 글을 계속 읽으신 분들은 마케팅에 대한 내 기본적인 생각을 아실 거다. 특히, 초기 스타트업의 경우 큰돈을 쓰는 마케팅은 전혀 효과가 없다는 게 내 지론이고 지금도 나는 이게 맞다고 생각한다. 좋은 제품을 만들었는데 시장에서 반응이 없다면, 마케팅이 안 되는 게 아니라 제품이 후졌기 때문에 아무도 사용하지 않는 것이다. 초기 스타트업의 가장 효과적인 마케팅 방법은 좋은 제품을 만드는 것이다. 제품 그 자체가 마케팅이기 때문이다.

제품을 출시 한 후 시간이 어느 정도 지난 스타트업들을 만나면 모두가 어떻게 하면 마케팅을 잘할 수 있겠느냐는 고민을 하고 있다. 이 중 최근에 만난 회사들은 큰 무대에 나가서 피칭할 수 있는 기회를 얻기 위해서, 열심히 자료를 만들고 여기저기 지원하는데 너무 많은 시간과 에너지를 낭비하는 거 같았는데, 이게 왜 현명하지 않은 전략인지 내 경험 두 가지를 공유해본다. 실은 좀 오래된 경험이라서 현실감이 떨어질 수도 있지만, 상황은 크게 달라지지 않았다고 생각한다.

2007년 9월 17일 샌프란시스코 Palace 호텔에서 제1회 TechCrunch 행사가 열렸고, 뮤직쉐이크는 운 좋게 최종 피칭 회사로 선정되었다. 원래는 TechCrunch20라는 이름의 행사로 20개의 최종 스타트업이 피칭하는 자리였는데, 좋은 회사들이 너무 많아서 TechCrunch40로 행사 이름을 바꿔서 40개의 스타트업이 피칭을 했다. 이 행사가 계속 커지면서 지금의 TechCrunch Disrupt로 진화한 것이다. 여기 지원하는 과정이 쉽진 않았다. 자료를 만들어 제출하고, 테크크런치 스태프들과 인터뷰하는데 꽤 많은 시간을 투자했고, 발표 준비를 위해서 며칠을 이 행사에만 집중해야 했다. 당연히 실제 비즈니스에 할애할 수 있는 시간은 그만큼 줄어들었다. 하지만, 당시에는 우리가 너무 좋은 제품을 만들었는데 이걸 세상이 알 수 있게 멋지게 발표해서 마케팅하면 우리도 과도한 트래픽으로 인해 서버가 뻗어버리는 즐거운 고민을 할 수 있지 않을까 확신했다.

워낙 연습을 많이 해서 발표는 잘했고, 재미있는 제품이라서 그런지 청중의 환호가 온몸으로 느껴질 정도로 성공적인 피칭이었다. 예상했던 대로 테크크런치의 힘을 받아 전 세계에 뮤직쉐이크를 알렸고, 과거에는 경험할 수 없었던 트래픽이 우리 사이트로 몰렸다. 그런데 이 기쁨도 며칠 가지 않았다. 많은 사람이 우리 제품을 사용해보니, 여기저기 버그들이 발견되었고, 사용자들에게 우리 제품의 가치를 완벽하게 전달할만한 완성도가 떨어지다 보니, 트래픽이 엄청나게 왔다가, 엄청나게 다시 다 빠졌다. 완성도 높은 제품을 만들었다면, 많은 사용자를 계속 lock-in 할 수 있었을 텐데 우린 그렇게 하지 못했다. 오히려 갑자기 상승했다가 수직으로 하강하는 바람직하지 않은 그림을 구글 애널리틱스에 남겼다. 제품이 완성되지 않은 상태에서 하는 섣부른 마케팅은 회사에 독이 될 수 있다는 결론을 나는 스스로 내렸다.

현명한 사람은 과거의 실수로부터 배워야 하는데, 나는 현명하지 못한 거 같다. 위에서 말한 경험이 있음에도 나는 2012년에 똑같은 실수를 범했다. 이번에는 우리 투자사 The Good Ear Company가 VentureBeat에서 개최하는 MobileBeat 2012 스마트폰 앱 대회에 지원했는데, 최종 발표 업체로 선정되었고, 미국에는 인력이 없는 이유로 내가 대신해서 피칭을 했다. 테크크런치만큼 크거나 유명한 대회는 아니었지만, 내 할 일 모두 제치고 열심히 준비했고, 전혀 예상하지 않았지만, 1등을 했다. 그런데 문제가 있었다. 우리 앱이 아직 아이폰 앱스토어 심사 중이어서 결국 내 피칭을 보고 이 앱에 관심을 보였던 그 많은 청중이 그 자리에서 앱을 당장 사용해보지 못했던 것이다. 그 결과로 이렇게 힘들게 일으킨 관심은 몇 시간 만에 곧바로 증발했다.

이 두 경험을 통해서 내가 배운 점은 다음과 같다:

1/ 사용자들이 지속해서 사용할 수 있을 정도의 완성도가 없는 제품은 아무리 마케팅해도 소용없다
2/ 출시하지도 않은 제품은 아무리 마케팅해도 소용없다
3/ 섣부른 마케팅은 시간 낭비다

아직도 내 주변에는 제대로 된 제품도 없는데 여기저기 피칭 대회에 기웃거리는 창업가들이 너무나 많다. 가끔 이런 대회에 심사위원으로 가보면, 발전 없는 쓰레기 같은 제품으로 2년 동안 이런 대회에만 나오는 대표이사들도 만나봤다. 팀이 정말 자랑스러워할 만한 제품을 출시한 후, 시장의 반응이 궁금해서 이런 대회에 한 번 정도 나가서 피칭하는건 괜찮은 거 같다. 그 이상은 절대적인 시간 낭비다. 그럴 시간과 에너지가 있다면, 제대로 된 제품이나 만들어라. 그게 진짜이자, 유일하게 의미 있는 마케팅이다.

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