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큰 시장, 작은 시장

각자의 세세한 취향과 시각은 다르지만, 대부분 벤처투자자는 회사를 평가할 때 크게 팀, 시장, 기술을 보는 거 같다. 나도 처음 만나는 회사에 대해서는,
1/ 어떤 팀인가?
2/ 이 팀이 해결하고자 하는 문제는?(=시장 크기)
3/ 이 팀이 해결하고자 하는 문제는 기술로 해결할 수 있는지?
라는 큰 프레임을 만들고, 이를 기반으로 조금 더 깊게 파고 들어가 본다.

오늘은 2번째 포인트인 ‘시장크기’에 대해서 이야기하고 싶다. 실은, 창업가나 투자자한테 시장 크기는 매우 중요하다. 제품이 아무리 좋아도, 전체 시장의 크기가 250억 원이면 우리 같은 투자자의 관심을 끌기는 힘들다. 아무리 좋은 비즈니스라도 시장의 100%를 가져가는 건 불가능하고, 30% 정도만 점유해도 선두주자가 될 수 있는데, 250억 원짜리 시장의 30%는 75억 원이다. 즉, 이 비즈니스가 아무리 잘 되도 75억 원 이상의 비즈니스가 될 수 없다는 이야기다. 참고로, 한 시장의 30%를 점유하는 건 쉽지 않다. 창업자의 경우, 75억 원짜리 비즈니스를 운영하면 아주 행복하게 잘 먹고 잘살 수도 있지만, 우리같이 투자금의 큰 배수를 다시 회수해야 하는 VC는 이보다 더 빠르고 크게 성장하는 시장을 공략하는 비즈니스를 선호할 수밖에 없다.

나도 초기에는 이런 시장의 크기를 많이 따졌다. 요새 피칭 자료에서 많이 볼 수 있는 TAM(Total Addressable Market)이 1,000억 원 이하의 비즈니스는” 시장크기가 너무 작아요.”라는 얄미운 피드백으로 투자검토를 하지 않은 경우도 있고, 내가 마치 유니콘 비즈니스에 투자경험이 있는 VC인 양 “그렇게 작은 시장에서 사업해서 얼마만큼 성장하겠어요?”라고 몰아붙인 적도 있다. 그럼 우리는 엄청나게 큰 시장에서 비즈니스를 하는 스타트업에만 투자했나? 그렇지 않다. 실은, 이와는 반대로, 남들이 보기엔 너무나 작은 시장에서 사업을 하는 비즈니스에도 꽤 많이 투자했는데, 그동안 이 시장 크기에 대한 내 생각이 많이 바뀌었기 때문이다.

일단 조 단위 규모의 시장에 관해서 이야기해보자. 우리도 투자경험이 있는 사교육 시장, 음식 배달 시장, 부동산 시장 등이 여기에 속한다. 모두 다 몇십조 ~ 몇백조 원 규모의 큰 시장이고, 투자자 입장에서는 당연히 이 절대적인 시장규모에 군침을 흘리게 된다. 이 어마어마한 시장의 5%만 먹어도 엄청난 비즈니스로 성장할 수 있다는 중국 산수를(=”중국의 인구가 14억 명인데, 이 인구의 1%만 우리 고객으로 만들어도 1,400만 명이다”라는 비현실적인 시장 크기 산출 방법) 하게 된다. 그런데 조금 더 냉정하게 시장을 보면 – 특히, 투자한 후에 – 이 스타트업은 이미 존재하는 엄청난 시장의 일부를, 이미 그 시장에 오랫동안 포진해 있던 경쟁사와 우리와 비슷한 전략으로 최근에 진입한 신규 경쟁사들과 힘들게 싸워서 뺏어와야 하는 쉽지 않은 위치에 놓여있다는걸 알게 된다. 시장은 이미 존재하고, 엄청나게 크지만, 그 시장의 일부를 가지려면, 산전수전 다 겪은 온갖 경쟁을 이겨야 한다. 이거 진짜 쉽지 않다.

그럼 작은 시장에 관해서도 이야기해보자. 이 시장의 스타트업은, 위에서 말한 250억 원짜리 시장, 또는 이보다 더 작거나 아예 존재하지 않는 시장으로 진입해서, 작은 시장을 더 키우거나, 또는 아예 없는 시장을 만들어야 한다. 이런 이유로 대부분 투자자는 여기서 이 회사와의 대화를 멈춘다. 나도 그런 경험이 있지만, 이런 비즈니스를 그냥 무시하고 간과해서는 안 된다는 경험 또한 여러 번 했다. 현재 시장은 상대적으로 작을 수도 있지만, 이 시장에서는 없으면 안 되는 서비스나 제품을 만들면서 시장 자체를 더 키우는 성공적인 비즈니스가 탄생하는 경우도 있기 때문이다. 물론, 이 또한 쉽지 않다. 위에서 말한 이미 존재하는 시장을 공략하는 비즈니스와는 다르게, 없는 시장을 만들어야 하는 스타트업의 경우, 완전히 바닥부터 모든 걸 시작해야 하기 때문이다. “이 제품이 왜 필요한가?”라는 근본적인 고객과 시장의 욕구 자체를 맨땅에서 만들어야 하는 어려움이 존재한다. 이 또한 쉽지 않다.

내가 말하고자 하는 건, 시장이 크다고 무조건 좋은 게 아니고, 시장이 없다고 나쁜 게 아니다. 큰 시장일수록 그 일부를 점유하는 게 어려울 수 있고, 지금은 존재하지 않지만, 없는 시장을 스스로 만들어 가는 게 예상외로 수월할 수 있다. 결국, 나만 잘하면 시장의 크기도 내가 만들 수 있다.

ICO(Initial Coin Offering)와 코인경제

ICOvsCrowdfunding가상암호화화폐 분야에서 요새 활발한 활동이 일어나는 쪽이 ICO(Initial Coin Offering) 이다. 비트코인 거래를 위해 만들어진 블록체인이 이제는 비트코인 자체보다 더 커지면서, 수많은 분야에 적용될 가능성을 보이며, 이는 투자와 크라우드펀딩 분야도 해당한다.

ICO는 블록체인 기반의 프로젝트를 위한 투자금을 모집하는 방법인데, 일반 벤처투자같이 회사 지분을 판매하는 게 아니라, 이 프로젝트가 발행하는 암호화화폐(토큰)를 얼리어답터와 초기 지지자들한테 판매한다. ICO를 통한 투자금은 주로 비트코인으로 받는데, 프로젝트를 시작하기 위한 개발비용으로 사용되며, 투자자들은 이 프로젝트의 ‘주주’가 된다. ICO라는 말이 좀 낯설지만, 실은 우리가 잘 아는 이더리움은 역사상 가장 성공적인 ICO이다. 이더리움이라는 블록체인 기반의 프로젝트를 시작하기 위해서, 이 프로젝트가 발행하는 암호화화폐인 이더를 판매하면서 약 200억 원 이상의 투자금을 유치했고, 현재 이더리움의 시가총액은 5조 원이 넘는다.

실은 ICO는 IPO, 또는 크라우드펀딩과 유사하다. 특정 프로젝트의 일부를 판매하면서 투자를 유치하고, 현재의 리스크에 투자하는 대신, 투자자들에게 미래의 성공을(또는 실패) 제공한다는 점에서는 IPO와 비슷하다. 하지만, 전문 투자자가 아닌, 열정과 관심을 두는 프로젝트에 투자하는 얼리어답터들의 지지를 받는다는 점에서는 오히려 크라우드펀딩과 비슷하다(다만, 킥스타터나 텀블벅과 같은 중개인은 없다). 또한, ICO는 그 어떤 금융기관에 등록되거나 규제받지 않고, 투자자를 보호할 수 있는 장치는 없기 때문에, 아마도 많은 사람이 ICO는 실제 IPO와 크라우드펀딩의 중간 정도라고 보는 거 같다.

나는 주로 여기서 현재 진행되고 있는 ICO 리스트를 보는데, 블록체인 기반 프로젝트를 창업할 계획이 있으면 초기 자금을 모집하는데 ICO만큼 빠르고 편리한 방법은 없는 거 같다. 이더리움만큼 성공하는 건 어렵겠지만, VC 초기투자와 비슷한 규모의 투자금을 더 빠르고, 더 저렴하게 모을 수 있기 때문이다. 위에서 말한 대로, 크라우드펀딩의 성격도 어느 정도 있으므로, 투자자보다는 고객들한테 직접 투자받을 수 있고, 크라우드펀딩 프로젝트와 비슷하게, 과연 우리가 하려는 블록체인 프로젝트가 시장에서 어떻게 받아들여지는지 초기 반응을 확인할 수 있는 장점도 있다.

ICO는 스스로 코인을 발행해서 판매하기 때문에, 코인 경제라는 용어로 설명되기도 하는데, 코인 경제가 만드는 네트워크 효과에 대해서는 한 번 깊게 생각해볼 만한 가치가 있다. 네트워크 효과를 모르는 분은 없겠지만, 조금 쉽게 설명해보면 혼자 사용하는 거보다 여러 명이 사용을 하면, 그 서비스의 효용성이 증가하는 효과이다. 전화, 이메일, 페이스북이 네트워크 효과를 잘 보여주는 전형적인 서비스인데, 새로운 사용자가 네트워크에 추가될 때마다 기존 사용자들은 이 서비스를 훨씬 더 잘 사용할 수 있다.

비트코인과 이더리움과 같은 네트워크도, 새로운 사용자가 이 네트워크에 가입하게 되면, 기존 사용자들이 네트워크로부터 얻는 효용이 증가한다. 이는, 위에서 말한 페이스북의 네트워크 효과랑 같다. 하지만, 페이스북과 크게 다른 점은, 비트코인 네트워크의 사용자들은 단순한 사용자가 아니라, 이 네트워크의 지분을(=비트코인) 보유하는 오너이기 때문에, 네트워크 오너십에 대한 가치도 증가하게 된다. 즉, 비트코인이라는 네트워크가 더 커지고, 많이 사용될수록, 비트코인의 가치(=가격)도 올라간다. 단순 네트워크 효과보다 더 강한, 코인 경제의 주축을 이루는 이런 네트워크 오너십 효과 때문에 ICO의 미래는 상당히 재미있어질 거 같다.

<이미지 출처 = CoinTelegraph>

VC의 비즈니스모델에 대해

얼마 전에 비슷한 비즈니스 모델을 가진 스타트업의 차별화 전략이 쉽지 않다는 내용에 관해서 썼다. 여기서 이미 말했듯이, VC가 창업가한테 물어보는 가장 흔한 질문 중 하나가 바로 이 차별화 전략에 관해서이다. 디캠프에서 매달 하는 디데이나, 피칭-심사위원 포맷의 데모데이 참석 경험이 있다면, 가장 자주 들리는 질문이 “이 비즈니스가 다른 비슷한 비즈니스와 다른 게 뭔가요?”일 것인데, 이 질문에 대한 답변에 만족스러워하는 심사위원은 거의 없다는 것 또한 잘 알 것이다.

그런데 내가 투자를 하면서 느낀 점이 있다. 투자자들이 이렇게 많이 물어보는 질문이지만, 막상 생각해보면, 벤처투자야말로 과거 수십 년 동안 비즈니스모델이 바뀌지 않았고, 차별점이 거의 없는 사업이다. 실은, 남의(=LP) 돈을 받아서 투자하는 VC의 비즈니스 모델은 모두 똑같다. 펀드를 운용하면서 해마다 총 펀드의 2.0% 정도를 운용비로 사용하고, 투자금이 회수되고, 출자자들에게 원금을 돌려준 후에도 돈이 남으면, 이 중 20% 정도를 성과보수로 가져간다. 이를 흔히 2/20 법칙이라고 하는데, 이 숫자는 펀드마다 달라질 수 있지만, 모든 VC 펀드는 이 비즈니스 모델로 운영되고 있고, 이 모델은 과거 수십 년 동안 변하지 않고 있다. 즉, 항상 비즈니스 모델의 차별화 전략을 주장하는 VC야말로, 차별화되지 않은 모델로 비즈니스를 하고 있다는 생각을 떨칠 수가 없다.

물론, 많은 VC가 나름 차별화 전략과 모델을 갖고 있다고 주장을 하고, 이 중 몇 투자자는 정말로 남들과 다른 비즈니스 모델을 도입하고 있다. 스트롱의 차별점은 한국과 미국의 회사에 투자하면서, 한국 회사의 미국 진출을 돕고, 미국 회사의 한국/아시아 진출을 돕는 것이지만, 이와 비슷한 전략을 가진 펀드들이 요새는 상당히 많다. 이러다 보니 특정 분야 또는 특정 단계의 회사에 투자하는 펀드들이 생기고, 많은 VC가 차별화된 비즈니스 모델을 만들려고 다양한 실험을 하고 있다. 하지만, 그래도 결국 돈을 버는 비즈니스 모델은 운용보수와 성과보수이다.

여기서 내가 말하고자 하는 건, 이러한 이유로 우리 같은 투자자도 펀드를 만드는 게 힘들고, 성공하는 건 더욱더 힘들어지고 있다. 창업가가 VC한테 피칭하면, 다른 스타트업이랑 다른 점이 뭐냐고 물어보는 거와 같이, 우리 같은 VC도 돈을 주는 LP한테 피칭을 하면, 다른 펀드/VC랑 다른 점이 뭐냐고 물어보기 때문이다. 나도 첫 번째 펀드를 만들 때는 출자자분들한테 남들보다 무조건 열심히 하고, 잘 할 수 있다는 걸 강조했지만, 창업가가 VC에게 이런 말을 할 때 잘 안 통하는 것처럼, LP들한테도 잘 안 통했다. 결국, 우리 같은 VC도 좋은 회사에 투자해서, 좋은 수익을 낼 수 있다는 걸 숫자로 보여줘야 하므로, 모두 다 똑같은 배에 탔고, 모두 다 똑같이 힘들다.

실행의 차별화

최근에 나는 “하늘 아래 새로운 건 없다.”라는 말을 자주 한다. 많은 회사와 비즈니스들을 보지만, 세상을 바꿀만한, 정말로 이전에는 한 번도 접한 적이 없는, 그런 비즈니스가 없다는 뜻이다. 그렇다고 이게 나쁘다는 건 아니다. 오히려 좋은 거 같다. 내 경험에 의하면, 사람은 뭔가 갑자기 바뀌는 거에 대한 거부감과 두려움이 DNA에 내재되어 있으므로, 약간의 새로운 변화가 있는 익숙함에 더 끌린다. 갑자기 너무나 새로운 게 나타나면, 이게 좋은 비즈니스가 되려면 굉장히 오랜 시간이 걸릴 확률이 높다.

기존에 존재하는 비즈니스보다 더 빠르고(faster), 더 좋고(better), 더 저렴한(cheaper) 서비스를 제공하는 걸 점진적 혁신을 추구한다고 한다. 실은, 대부분 한국 스타트업이 다른 서비스보다 조금 더 나은 서비스를 제공하는 이 점진적 혁신 카테고리에 속하는데, 이런 스타트업 대표들이 투자자한테 가장 많이 듣는 질문이 있을 것이다. “비슷한 제품을 내가 5개 이상 알고 있는데, 그 회사들이랑 차별점이 뭔가요?” 또는 “내가 보기에 다 똑같은 회사들이 고만고만한 서비스를 만드는 거 같은데, 우리만의 진입장벽은 뭐예요?” 이다. 물론, 투자자로서 나도 자주 물어보는 질문이다.

기존 배달 서비스보다 더 빠르게 배달하고, 가장 많이 마시는 맥주보다 더 맛있고, 시장에서 가장 인기 있는 제품보다 무려 10%나 더 저렴하게 판매하는 건 소비자 입장에서는 너무나 좋다. 시간이 지날수록 더 빠르고, 더 좋고, 더 저렴한 서비스들이 계속 시장에 나올 것이고, 이로 인해 대체되는 기존 회사들은 망하겠지만, 망하는 속도보다 더 빠르게 비슷한 분야의 새로운 회사들이 계속 창업되기 때문에 소비자는 불편함이 없다. 다만, 투자자 입장에서는 이런 진입장벽이 약한 차별화 전략으로 과연 이 회사가 장기적으로 성장해서 살아남을 수 있을지 매우 우려된다.

이런 회사는 대부분은 본인들이 타사보다 실행력이 엄청 강하다고 한다. 그 실행력이 강하다는 게 구체적으로 어떤 의미냐고 물어보면, 오랫동안 같이 고생한 가족 같은 팀, 회사와 고객만을 생각하는 벤처 정신, 발로 뛰는 화이팅, 그리고 말보다는 액션이 앞서는 성향 등이 언급된다. 그러면 나는 다른 팀도 다 똑같은 이야기를 하는데, 이 팀만의 실행력의 차별점은 또 뭐냐고 물어보고, 여기서 똑같은 이야기가 계속 맴돈다.

하늘 아래 새로운 게 더는 거의 없는 이 세상에서, 확실한 차별화 전략을 갖는다는 건 정말 쉽지 않고, 실행력이 우리의 차별점이라면, 이걸 증명하려면 가장 효과적이고, 실은 유일한 방법은 그 실행력이 만들어내는 차별화된 ‘숫자’ 이다. 이커머스 비즈니스라면, 우리랑 완전히 똑같은 물건을 판매하는 회사보다 우리가 다르고, 더 잘할 수 있다는 걸 증명할 수 있는 유일한 방법은 더 많은 매출, 성장, 사용자 등의 숫자를 보여주는 것이다. 남들보다 더 잘 실행한다면, 이건 그 회사의 무형의 화이팅이 아니라 유형의 숫자로 그대로 전환되어야 한다.

내 탓

나는 학부 때 기계공학을 공부했다. 그리고 졸업은 다른 과로 했지만, 스탠포드 대학원 입학도 기계공학으로 했다. 그래서 스탠포드 기계과 동문이 많고, 이 중 많은 분이 한국의 대학에서 기계공학과 교수님으로 교편을 잡고 있다. 선배 중 한양대학교 기계공학과 교수님이 계시는데, 이 분의 요청으로 얼마 전에 학생들한테 창업에 대해서 강연할 기회가 있었다. 끝나고 어떤 학생이 다음과 같은 질문을 했다. “미국에서 뮤직쉐이크라는 인터넷 비즈니스를 5년 동안 운영하셨는데, 지금 돌이켜보시면 잘 안 된 이유가 뭐라고 생각하시나요?”

짧은 시간 동안, 머릿속에서 많은 생각이 요동쳤다. 이렇게 많은 회사에 투자했고, 투자사 대표들한테 마치 이렇게 하면 성공할 수 있는 듯이, 이래라저래라 훈수도 두고, 학생들 앞에서 잘난척하면서 강연까지 하는데, 왜 나는 내가 했던 비즈니스는 성공시키지 못했을까?

실은, 이 질문에 대해서 내가 한 번도 생각해보지 않은 건 아니다. 워튼을 중퇴하고 야심 차게 LA로 이사해서 거의 5년 동안 내가 생각할 수 있던 모든 걸 시도해봐서 후회는 없지만, 그래도 뮤직쉐이크를 더 잘 성장시키지 못한 건 마음이 아프다. 내가 이 비즈니스를 지금 다시 처음부터 한다면, 뭘 어떻게, 다르게 할 수 있을까? 다양한 상상을 하면서, 과거의 실수를 되풀이하지 않을 방법들을 떠올리면서, “다시 한다면 이건 이렇게 해야지”라고 다짐을 하곤 한다. 2008년 말 금융위기만 없었다면, 중간에 사업이 꺾이지 않아서, 뮤직쉐이크는 지금쯤 큰 사용자제작음악 서비스가 됐을 것이다. Flash 기술이 더 발전했다면, 웹 버전을 더 빨리 출시해서, 애플리케이션을 PC에 설치하는 걸 싫어하는 미국 사용자들이 그냥 bounce 돼서 떠나는 걸 속수무책 바라만 보고 있지 않았을 텐데. 미국과 한국, 양쪽에 팀을 운영하는 어려움을 미리 알았다면, 그냥 한쪽에만 집중했을 텐데. 비즈니스가 더 크고, 매출이 거의 100% 발생하는 미국 시장에 제대로 된 개발팀을 만들어서 사용자들의 목소리를 실시간으로 듣고 반영하면서 product iteration을 했으면, 진짜로 좋은 서비스를 만들었을 텐데. 음원 라이센싱에 대해서 잘 아는 인력을 초반에 채용했으면, 이 바닥에 대해서 공부하는데 1년이라는 시간을 낭비하지 않아도 됐을 텐데. CAC와 LTV 개념을 더 빨리 배우고, 최적화할 방법을 더 많이 시도했으면, 마케팅을 더 잘 했을 텐데. 더 열심히 할 걸, 더 허리띠를 졸라맬걸, 더 많은 이메일을 쓸 걸, 더 많은 투자자를 만날 걸 등등….

실은, 위에서 언급한 것 하나하나에 모두 변명과 핑계를 갖다 붙일 수 있다. 나는 잘못한 거 하나도 없고, 경기, 파트너, 투자자, 기술 등 남 탓만 하면 내 속은 편할지도 모른다. 하지만, 나는 안다. 뮤직쉐이크를 성장시키지 못한 이유는 100% 다 내가 잘 못 했기 때문이다. 모두 다 힘든 시기였고, 비즈니스를 하다 보면 생각대로 되는 게 하나도 없지만, 이건 누구에게나 마찬가지다. 내가 고전하고 있던 2008년~2012년, 이 기간 동안 대박 난 스타트업도 많다. 왜 이들은 잘 됐고, 우리는 못 했을까. 내가 잘 못 했기 때문이다.

위의 학생이 질문하고 한 3초 동안 이 모든 생각이 내 머릿속에서 맴돌았다. 그리고 그 학생한테 나는 “잘 안 된 이유는 간단하죠. 사업을 하고 있던 제가 잘 못 했기 때문이에요. 영어로 하면 ‘I fucked up’이죠.”라고 대답했다. 내 사업이나 인생이 잘 안 풀리면, 그건 부모님 탓도, 나라 탓도, 그 누구의 탓도 아니다. 내 탓이다.

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