어느덧 2008년도 거의 막바지에 다다른 이 시점에 한해를 뒤돌아볼 여유조차 최근에는 별로 없었다. 지난 주에는 매우 뜻깊은 일이 있었는데 정말로 오랫동안 기다리던 뮤직쉐이크 미국 사이트 대대적인 리뉴얼이 끝나고 launch를 했다. 이 관계로 그동안 다른일에는 거의 신경을 못 썼는데 이제서야 약간 짬이 나서 이런저런 책도 보고 생각도 하면서 주말을 보내고 있다. 요새 내가 많이 생각하고 고민하는 부분이 바로 ‘사람’이다. 어떤 사람을 채용해야하며, 좋은 사람을 보면 어떻게 내 편으로 만들 수 있을까에 대해서 틈틈이 생각하고 있는데 참으로 어려운 이슈인거 같다. 채용에 대해서 Garage Technology Venutres의 Guy Kawasaki가 우리에게 9가지 포인트를 알려주는데 공유할 만한 가치가 있는거 같아서 여기서 소개한다.

1. 나보다 낫은 사람들을 채용해라 – A급 사람들을 같은 A급 사람들을 채용하고, B급 사람들은 C급 사람들을 채용한다 (이 논리로 쭈욱 가다보면 Z급 사람들이 채용하는 사람들은 바로 해고된다). 즉, 좋은 사람들은 자신들과 같은 좋은 사람들을 데려오고, 어정쩡한 사람들은 절대로 본인들보다 똑똑한 사람들을 채용하려고 하지는 않는다는 말인데 너무나 자주 인용되고 너무나 맞는 말이다.
2. 미친 사람들을 채용해라 – 대부분의 조직에서 사람을 채용할때 보는건 이력서에 나와 있는 경력과 학력이다. 물론, 이 두가지가 전혀 중요하지 않은거는 아니지만 여기에 한가지 조건을 더 추가하고 싶은데 바로 우리 회사와 우리가 파는 제품에 미치도록 사랑에 빠져있는 사람들을 채용하라는 점이다.
3. 불필요한거는 신경쓰지마라 – 학력과 경력은 이력서 상에서는 중요하지만, 실제 일할때는 그다지 중요하지가 않다. 마이크로소프트와 같은 대기업의 간부급 인력이 뮤직쉐이크와 같은 startup에서 일 할 수 있을까? 아침마다 일어나서 경쟁사보다는 법무부의 동향을 더 걱정하는 시장을 독점하고 있는 기업에서 일하고 있는 사람은 아마도 벤처기업에서 오래 일하지는 못할거라고 생각한다. 대단한 학력이나 경력 보다는 실제로 일을 할 수 있는 사람들을 찾아봐라.
4. ‘感’을 너무 믿지 마라 – 인터뷰할때는 최고의 후보였던 사람이 일을 못해서 채용하였던거를 후회한 이야기는 누구나 다 하나씩은 가지고 있을거다. 대부분의 founder들은 스스로의 ‘感’에 너무 의존하는 경향이 있다. 그래서 객관적인 인터뷰 보다는 주관적인 느낌에 의존하는 경우가 대부분인데 이렇게 할 경우 대부분 후회 한다는걸 명심해라.
5. Reference check은 확실히 – reference check은 모든 사람들이 한다. 그런데 대부분 interviewee가 전화해 보라고 주는 사람들 한테만 전화를 하는데 이건 너무 허술하지 않나? 솔직히 나 같아도 나에 대해서 좋은 소리만 해줄 수 있는 사람들을 reference check으로 줄텐데, job을 절실히 필요로하는 candidate은 오죽하겠나. 당연히 짜고치는 고스톱이겠지. 가능하면 interviewee가 제공한 reference check 외의 다른 사람들을 알아봐라. 전에 같이 일하였던 매니저/동료/부하 직원 이렇게 3명과 이야기를 해보면 대략 이 사람이 어떤 사람인지 그림이 그려질것이다.
6. Shopping Center Test를 적용해라 – 이건 나도 처음 들어본건데 shopping center test란 다음과 같은거란다. 주말에 쇼핑 센터를 갔는데 저 앞에 이번에 인터뷰를 한 후보를 봤다고 가정한다. 물론 그쪽에서는 나를 못 봤다. 이럴때 3가지 초이스가 있다. a) 찾아가서 인사를 한다. b) “혹시 가다가 만나면 인사를 해야지” 라고 생각한다. c) 그냥 눈을 마주치지 않도록 쇼핑 센터에서 몰래 도망나온다. 망설임 없이 a)를 선택한다면 그 사람을 채용하고, b)나 c)가 답이라면 과감하게 머리속에서 밀쳐버려라.
7. 좋은 사람을 채용하기 위해서는 모든 히든카드를 다 사용해라 – 정말 마음에 드는 사람이 있으면, 수단과 방법을 가리지 말고 그 사람을 대려와라. 물론 조건 (연봉, benefit 등)도 중요하지만 이게 전부는 아니다. 회사의 비전과 성장 가능성에 대한 story telling을 아주 잘해야지만 성공할 수 있을것이다.
8. Offer letter는 마지막 순간에 – offer letter는 채용 프로세스의 마지막 절차인데 너무나 많은 사람들이 협상을 시작하기도 전에 offer letter를 주고 채용 프로세스를 시작한다. 이러면 서로한테 상당히 불리하고 곤란한 상황들이 많이 생길 것이다. Offer letter는 마지막에 전달하도록.
9. 끝났다고 생각하지 말고 지속적으로 노력해라 – 맘에 드는 사람과 연봉 협상을 무사히 끝내고, 계약서에 sign을 했다고 맘 놓지 마라. 막상 회사에 출근했는데 맘에 안 들어서 다른 직장을 찾아서 가는 경우를 Guy는 무수히 많이 봤다고 한다. 지속적으로 직원들한테 신경을 써야하며, 그들과 같이 일하게 되어서 정말 행복하다는 점을 하루에도 몇번씩 대놓고 표현해라. 그렇지 않으면 오늘 퇴근한 직원을 다시는 보지 못할 수도 있다.

자, 여기까지가 Guy Kwawsaki가 주는 채용과 관련된 교훈 (lesson)이다. 9가지가 있는데, 배기홍의 교훈 한가지만 더 추가하고 이 글을 마무리 하였으면 한다. 물론 나는 Guy 만큼 노련한 entrepreneur도 아니고, startup을 성공적으로 exit한 경험을 가지고 있지도 않지만 지금까지의 경험으로 비춰보았을때, 마지막 포인트 또한 매우 맞는 말이다.

10. 아니다 싶으면 과감하게 짤라라 – 힘들게 인터뷰를 해서 너무나 맘에 드는 사람이었다. 그런데 막상 같이 일을 해 보니 이건 좀 아니다라는 생각이 들면, 일단 2번의 경고를 줘라. 내 경험으로 보면 이런 느낌이 드는 사람들은 경고를 아무리 해도 바뀌지 않는 사람들이다. 그래서 2번의 경고를 주었는데도 변화가 보이지 않으면 그 자리에서 한치의 망설임 없이 짤라라. Leader들 중에는 여러 종류의 사람들이 있다. 하나는 나같이 이렇게 맘에 안들면 그 자리에서 사람을 해고하는 스타일이 있고, 다른 하나는 어떻게 던지 끝까지 같이 데리고 가려는 리더들이 있다. The truth is 시간도 없고 resource도 없고 빨리빨리 나아가야 하는 startup들은 이렇게 한명 한명씩 이끌어 주고 토닥거려주고 할 여유가 없다. 스스로 알아서 잘 해야하는 사람들이 필요하기 때문이다.

GET REAL OR GO HOME!

내가 너무나 좋아하는 구글의 여성 engineer 제1호이자 지금은 구글의 얼굴마담 역할을 하고 있는 Marissa Mayer가 LeWeb’08 컨퍼런스에서 사람을 채용하는 기준에 대해서 다음과 같은 의미심장한 말을 했다.

“구글은 대체 어떤 기준으로 사람들을 채용합니까?”라는 사회자의 질문에 대해서 마리사는 “I like to hire people who have two traits. They’re smart,and they get things done.”이라는 간단하지만 머리를 끄덕이게 하는 답변을 하였다. 그리고 덧붙여서 다음과 같은 이야기도 하였다. “머리는 좋지만 주어진 일에 대해서 끝을 보지 못하는 사람들은 결국 절대 크게 못되고, 작은 벤처기업에서는 이런 사람들이 금방 발견되기 때문에 바로 짤립니다. 그런데 구글과 같이 큰 조직에서는 이런 사람들이 여기저기에 숨어서 마치 암덩어리와 같이 주위사람들한테도 악영향을 미치기 때문에 만약 구글과 같은 회사가 이런 사람들을 애시당초 처음부터 고용하지 않을 수만 있다면 오래동안 경쟁에서 선두자리를 지킬 수 있죠.”

나도 이말에 절대적으로 동의한다. 똑똑한 사람과 주어진 일을 끝내는 사람 – 이 두사람 중 한명만을 택할 수 있다면 나는 한치의 망설임도 없이 후자를 선택할 것이다. 물론 똑똑하면서 주어진 일에 대해서 ‘끝을 보는’ 사람을 내 사람으로 만들수만 있다면 이보다 더 바람직한거는 없겠지만, 그런 사람들이 자주 있지는 않다. 대기업도 마찬가지겠지만 특히 작은 벤처기업에서 가장 필요한 사람들은 스마트하고 (IQ가 높거나 좋은학교를 나왔다는 말이 아니다. 사물을 보고 상황에 따라서 융통성 있게 대처할 수 있는 street smart가 맞을거 같다) 주어진 일에대해서 끝을 보는 사람들 (잘되던, 안되던 하여튼 수단과 방법을 가리지 않고 끝을 볼 줄 아는 사람들)이 반드시 필요한거 같다.

끝을 볼 줄 아는 사람들 – 내가 실제로 아는 한 사람의 이야기로 이 글을 마무리 하였으면 한다. 재벌집은 아니지만 그래도 나름대로 부유한 가정에서 자라서 어렸을때 외국물도 조금 먹고 이름만 들으면 모두 아는 좋은 학교를 외국에서 다닌 한 젊은이가 귀국하여 한국의 벤처기업에 영업 사원으로 일을 시작하였다. 집에서는 말렸지만, 젊은이는 사업을 하려면 본인이 다니는 회사가 만드는 제품 정도는 팔 줄 알아야한다라는 생각을 하였기 때문에 처음 하는 영업이었지만 열심히 발로 뛰었다. 쉽지 않은 제안/영업 등등의 과정을 거쳐서 계약서에 도장을 찍고 프로젝트를 성공적으로 마쳤는데 계약서에 도장을 찍었음에도 불구하고 고객은 잔금 지불을 하지 않았다. 아무리 전화하고, 술을 먹여도, 그리고 찾아가서 구걸을 해도 잔금을 받을 수 없게 되자 주위에서는 그냥 “야, 그거 몇 푼 한다고 그래..어차피 못 받는거니까 그냥 냅둬.” 또는 “외국에서 공부하고 너 뭐하는 짓이냐…조라 불쌍하다.” 뭐 이와 같은 말들을 하였는데, 그래도 이 영업사원은 분해서 잠을 잘 수가 없었다. 영업이란 계약부터 잔금을 모두 받는 전체 과정임을 알고 있기에 완벽하게 이 모든 프로세스를 끝내고 싶었다. 제대로 해서 주위 사람들한테 인정도 받고 싶었고, 무엇보다도 스스로를 증명해보고 싶었다. 그래서 어느날 이 영업사원은 극단의 조치를 취하기로 하였다. 그 다음날 고객사 사장실을 찾아가서 영업 나갈때 가지고 다니던 Bally 가방에서 식칼을 꺼냈다 – “사장님, 잔금 받으러 왔습니다. 안 주시면 제가 죽던 사장님이 죽던 아니면 둘 다 죽던지 한번 갈때까지 가보자구요. 전 오늘 회사에 잔금 없이는 못 들어갑니다. 아니, 안 들어갈겁니다.”

그 다음날 회사 통장에는 잔금 800만원이 바로 입금되었다.

이걸 보고 미친 놈이라는 생각들을 많이 하시겠지만, 어찌되었던간에 결과는 좋지 않았는가? 그냥 중도에 포기하고 잔금을 못 받고 실패자가 되는거랑, 이렇게 극단적인 조치를 취했지만 결과를 deliver한거랑 나같으면 후자를 택하겠다. 하여튼…이렇게 죽을 각오로 덤벼도 될까 말까한게 바로 인생인데 요새 사람들 너무 쉽게 인생살고 너무 쉽게 포기하는거 같아서 조금 안타까울때가 있다. 이 블로그를 읽고 있는 분들 중에서도 나약해 빠진 인간들이 있다면 반성하고 정신 차려라.

젊은 영업 사원은 누구? I’ll leave it up to you guys to figure that out 🙂

내 자랑을 하는건 아니지만, 나는 남들 앞에서 발표를 꽤 잘하는 편이다. 긴장하지 않고, 아주 편하게 하고 싶은 말을 전부 다 하면서 청중의 관심을 집중시키는 능력을 가지고 있다고 많은 사람들이 말을 하면서 ‘타고난’ 무대 기질을 가지고 있다고 하는 이들도 간혹 있다. 하지만, 이 사람들이 모르는 점이 하나 있는데 나도 10년 전까지만 해도 무대나 청중앞에 서면 뱃속에서 나비들이 난리를 치고, 땀을 삐질삐질 흘리는 소심한 사람이었다는 점이다.

솔직히 내 public speaking 실력은 99%의 노력으로 얻은 것이고, 그 노력은 99년도 스탠포드 유학 시절 2학기 연속 수강하였던 Public Speaking 클래스부터 시작되었다. Public Speaking 클래스라고 하면 가장 먼저 “말 잘 못하는 저능아들이 듣는 수업 아닌가?”라는 생각을 하지만, 절대 그렇지 않다. 스탠포드 공대가 배출하는 인재들은 머리는 똑똑하지만, 우리나라에서 흔히 말하는 “공돌이”들이 대부분이다. 공돌이들은 머리는 좋은데 본인의 생각을 남들한테 전달을 못해서 항상 비즈니스맨들과 공돌이들은 구분이 되는데(주로 비즈니스하는 사람들이 더 유명해지고 돈도 많이 번다), 이러한 괴리를 방지하기 위해서 스탠포드 공대에 설립된 수업이다. 수업은 일주일에 한번 3시간 동안 상당히 빡시게 진행되었는데 아직도 그 수업의 tight한 분위기와 긴장되었던 모의 public speaking session들이 실전을 앞둔 날이면 항상 생각난다. 솔직히 나한테 스탠포드에서 가장 기억에 남는 수업을 골라보라고 하면, 노벨 물리학 수상 교수한테 들었던 기초 물리학 수업도 아니고, Netflix 사장 Reed Hastings한테 들었던 세미나도 아니다. 바로 이 public speaking 수업이다. 현재 내가 하는 일과 나의 인생에 가장 큰 영향과 도움을 줄 수 있는 연습을 할 수 있었던 기회였기 때문이다.

Anyways, 그래서 오늘은 public speaking을 잘할 수 있는 tip 11개를 소개한다. 참고로 이 내용들은 Guy Kawasaki가 Entrepreneur 잡지에 기고한 글을 많이 참조했다.

1. 재미있는 내용이 아니면 말을 하지마라.이 규칙만 잘 지켜도 80%는 성공한다. 뭔가 재미있는 내용이 없으면, 그냥 입 다물고 집에서 잠이나 자라.

2. Sales pitch를 하지마라.모든 강연/연설의 목적은 청중을 즐겁게 하기 위함이다. 이 점을 명심하고, 쓸데없이 자기가 다니고 있는 회사의 제품을 팔려는 영업적 목적으로 speech를 하지 마라. 만약 디지털 음악의 미래에 대한 강연에 초청을 받으면 자기가 다니고 있는 회사에서 제조하는 MP3 플레이어에 대해서 이야기 하지 말라는 말이다.

3. 청중을 즐겁게 해주는데 집중해라.이 점에 대해서는 많은 웅변 전문가들이 동의하지는 않지만, 어찌되었든 바쁜 사람들을 잡아놓고 그 사람들 앞에서 말을 하면, 그 사람들을 즐겁게 해줄 의무가 speaker한테는 있다. 강연이 재미있으면 그 사이사이에 정보를 전달할 수 있는 기회가 충분히 있지만, 강연 자체가 재미없으면 게임 오바다.

4. 어떤 사람들을 대상으로 이야기하는지 정확하게 파악해라.한 12년 전에 어떤 강의를 들었는데, 내 나이 또래의 젊은 청중들을 대상으로 어떤 나이 많으신 분이 6.25전이 얼마나 참혹했는지 열심히 떠드셨다. 시작한지 한 15분 후에 방에 있는 사람들 절반이 나갔다. 어떤 사람들을 대상으로 연설을 하는지 정확하게 이해하고 있어야 한다. 강연 시작하자마자 청중들에게 내가 당신들이 누구인지 잘 알고 있다는 사실이 전달되면 2시간 강연 내내 청중을 압도할 수 있을것이다.

5. 옷은 항상 잘 입어라. (Overdress)반드시 청중들보다 옷을 잘 입어라. 청중들이 추리닝을 입고 있으면 면바지에 남방을 입고, 청중들이 면바지에 남방을 입고 있으면 양복에 넥타이를 입어라. 청중들이 양복에 타이를 매고 있으면, 더 고급스러운 양복에 타이를 매라. 청중들보다 연설하는 사람이 옷을 후지게 입으면 이건 마치 “당신들보다 나는 더 똑똑하고, 돈이 더 많고, 더 잘난 사람이니까 이렇게 옷을 입은거다. 억울하면 출세해라.”라고 말하는거와 같다.

6. 경쟁사 흉을 보지 마라.강연하면서 경쟁사 흉을 보면, 이건 강의 하는 사람한테 주어진 특권을 남용하는 범죄이다. 바쁜 사람들 붙잡아 놓고 강의하라는 부탁을 받았으면, 강의나 해라. 남 욕하지 말고.

7. 연설을 하지 말고 재미있는 ‘이야기’를 해라.주제를 잘 설정해서 연설을 한다고 생각하지 말고 story telling을 한다고 생각해라. 그 어떤 이야기라도 괜찮다. 어렸을때 있었던 재미있는 이야기, 기억에 남는 고객에 대한 이야기 등. 위대한 연설자들은 관중들과 interactive한 대화를 한다.

8. 강의 전에 청중과 교류하라.청중들을 조금 더 entertain하고 싶다면, 실제 강연 시간보다 더 일찍가서 사람들과 어울리면서 이야기를 나누어라. 특히, 맨 앞줄에 앉은 사람들과 많이 교감을 하면 무대위에 올라가더라도 친숙한 얼굴들이 보이기 때문에 그다지 긴장하지는 않을거다.

9. 항상 행사 첫날, 오전 session에 강연을 해라.잘 아시다시피 재미있는 연설자들과 중요한 speech는(except for closing speech) 대부분 행사 초반에 있다. 3일 동안 진행되는 행사의 예를 들어보면, 첫째 날 청중의 관심도는 하늘을 찌를듯하고, 출석도 엄청나게 높지만 갈수록 그 수는 낮아지며 마지막 날은 거의 나가리 분위기다. 만약에 선택권이 있다면 (보통 없지만…) 항상 행사 첫날, 그것도 오전 session에 강의를 하는게 훨씬 좋다.

10. 큰 강의실 보다는 작은게 효과적이다.이거 또한 선택권이 있다면 가장 작은 강의실에서 강연을 해라. 큰 강의실이라면 대학 강의실 스타일의 방을 선택해라(책상이랑 의자가 있는). 작지만 꽉 찬 방에서 강연을 하면 더욱 더 청중과 공감대를 잘 형성할 수 있다. 200명을 수용하는 방에 200명의 청중을 대상으로 강연하는게 1,000명을 수용하는 방에서 500명의 청중을 대상으로 강연 하는거 보다 훨신 효과적이다. 강연이 끝난 후 청중들 머리 속에서는 “와, 방이 꽉꽉 찰 정도로 인기가 많더라.”라는 인상이 지배적이지 “방이 작아서 그런지 꽉꽉 차더라.”라는 생각을 하는 사람은 극히 드물거다.

11. Practice, Practice and Practice내 경험에 비추어 보면, 이 11번째 tip이 가장 쉽고 중요한 점이다. 타고난 speaker들도 연습을 많이 하는 사람은 당할 수 없다. 이런 말이 있다. “Good speakers are born, but great speakers are made.” 아마도 이 말 뒤에는 made by practice and practice라는 말이 생략되어 있을거다. 강연할 내용을 최소한 20번은 연습을 해라. 15번 정도 연습을 하면 대략 내용을 외울 수 있을것이다. 20번을 외우면 틀리지 않고 외울 수 있을 것이다. 가족이 있다면 가족앞에서 연습하고, 가족이 없다면 개 앞에서 20번 연습을 해라. 개가 없다면 그냥 벽을 보고 연습해라. Practice makes perfect. 이거 이상도 아니고 이거 이하도 아니다.

뮤직쉐이크 join하기 전에 불알 친구 John Nahm과 시작하였던 Oceans International을 통해서 다양한 비즈니스와 deal들에 관여하였지만, Oceans의 설립 목적은 (그리고 앞으로 몇년 뒤에는 꼭 할거다) 한국 기업들의 해외 기업 M&A; 프로세스 자문 및 brokerage 사업이다. 솔직히 몇년 전까지만 해도 한국 기업이 외국 기업을 산다는건 상상도 못하는 거였다. 우리가 아는 대부분의 M&A; 건들은 외국의 대기업이 한국 재벌기업에서 썩어 문드러진 사업부서를 헐값에 구매하는 케이스들이었다. 하지만, 한국 기업들이 갈수록 약진하면서 이 landscape에는 약간의 변화들이 생겼다. 이제는 한국 기업들도 돈, 능력과 경험을 바탕으로 공격적으로 해외 기업 인수를 적극적으로 검토하고 있다. 그리고 이러한 과정에서 양국의 문화, 언어를 알고 인맥을 가지고 있는 사람들의 중요성이 그 어느때보다 두각되고 있다. Oceans International은 바로 이 niche에서 winner가 될 꿈을 가지고 있다.

Anyways, 이렇게 공격적으로 해외 기업을 매각한 한국 기업의 가장 최근의 예는 두산그룹의 Bobcat 매각이었다. 학교 다니면서 이 기사를 읽었을때는 참으로 놀라웠고, 그리고 드디어 한국 기업도 외국 회사들을 사기 시작하였다는 사실에 기뻤는데 최근에 McKinsey에서 두산 그룹 박용만 회장을 인터뷰한 기사가 있어서 몇가지 내가 두산에 대해서 몰랐던 (그리고 대부분의 사람들도 몰랐을거다) 이야기를 여기서 소개한다.

두산에서 그 전부터 계속 Bobcat을 Ingersoll Rand로부터 사려고 벼르고 있었는데, 드이어 2007년 5월달에 Bobcat이 매물로 나왔다는 소식을 듣자마자 박용만 회장은 빠르게 움직였다. 이미 due diligence는 끝났고, 회사의 재무구조나 비즈니스에 대해서는 확신이 있었지만 딱 한가지 – Bobcat의 사람들이 어떤 사람들인지 – 에 대해서는 확신을 하지 못하였기 때문에 박용만 회장은 서울에서 뉴욕으로 허벌나게 많이 비행기를 타고 왔다갔다 하였다고 한다. Bobcat의 경영진들은 어떤 사람들이고, 매니저들 및 평사원들이 어떤 사람들인지 배우려고 인수기업의 회장이 이렇게 신경을 많이 쓴 이야기는 어디서도 들은 적이 없다 (특히, 한국 회사들은). 또 한가지 인상적인거는 아시아 회사들이 미국 회사들을 매각하면서 발생하는 다양한 갈등과 문제점들을 최소화 하기 위하여 과거에 일본 기업들이 경험하였던 실수들을 많이 연구하였다고 한다. 보통 일본 기업들이 외국 기업을 인수하면, 일본 본사에서 shadow manager (그림자 처럼 뒤에서 이래라 저래라 경영진들을 조정하는 사람들)들을 파견해서 겉으로는 외국인들이 회사를 경영하는거 처럼 보이지만 실제로는 그 뒤에서 일본 본사에서 온 매니저들이 의사결정을 하는 구조를 만든다. 겉으로는 본사의 가치를 새로운 회사에 transfer한다고 하지만, 실제로는 주입을 하는거고 주입하는 프로세스조차 상당히 비효율적이다. 이러는 과정에서 본사에서 파견나온 일본 매니저들은 외국 매니저들을 불신하고 (일단 커뮤니케이션이 안된다), 외국 매니저들은 본사에서 자신들을 못 믿는다는 사실에 상당히 분개하고 회사에 대한 정이 떨어지는거다. 박용만 회장은 이런 실수를 하지 않기 위해서 “정확한 프로세스를 통해서 두산그룹의 철학과 기업 가치를 Bobcat 직원들과 공유”하는데 집중을 하였다고 하며, 두산에서 가장 강조를 많이 하였던 가치는 ‘인화 – inhwa’ 였다고 한다.

과거에 한국 기업을 인수하는거랑 (한국 중공업, 대우 중공업) Bobcat을 인수하는거랑 어떤 점들이 다르냐는 질문에 대해서 박용만 회장은, “다른 점은 없다. 우리는 한국기업이던 외국 기업이던 인수하는 방식도 동일하고 인수 후 통합과정 또한 동일하다.” 라고 한다. 한국 중공업을 인수하였을 당시 두산은 7,000명의 직원이 있었는데 인수작업은 12명의 소수 정예 부대가 진행하였으며, 이 팀에는 갓 회사를 입사한 사원과 대리급도 있었다고 한다. 이와 동일하게 대우 중공업과 Bobcat을 인수 하였을 당시도 비슷한 전략을 구사하였다고 한다. 괜히 본사에서 대량의 shadow manager들을 보내서 피인수 기업의 경영진에 대한 불신을 보이면 최악의 인수 시나리오가 나온다고 한다. Bobcat을 인수하면서 두산그룹의 경영철학, 기업가치가 포함된 회사 소개 자료를 Bobcat의 전 직원들에게 배표할 당시 두산 매니저 중 한명이 박용만 회장한테 “회장님, 한국이라는 나라에 대한 소개 자료 또한 배표해야하지 않을까요?”라고 물어봤을때 박용만 회장은 “모하러? Bobcat 직원들이 한국이라는 나라에 대해서 알아야할 필요가 있냐? 두산 그룹이라는 기업의 경영 스타일을 Bobcat 직원들이 배워야지 대한민국에 대해서 뭘 배울 필요가 있냐?”라고 호통쳤다고 한다.

덧붙여서 박용만 회장이 원하는 두산은 global 두산이라고 한다 – 한국 기업인 두산 그룹이 아닌, 어쩌다보니 한국에서 시작된 global 두산 그룹. 그 좋은 예가 네슬레 그룹이라고 한다. 스위스가 본사이지만, 아무도 네슬레가 스위스 회사라고는 하지 않는다. 그냥 단지 본사가 스위스에 위치한 네슬레 그룹이지…

물론 인터뷰에서 말한게 100% 다 사실은 아니겠지만, 어찌되었던 간에 이런 마인드를 가지고 있는 한국 기업인이 있다는 사실조차가 앞으로 corporate Korea의 미래를 밝게 하는게 아니겠는가.

와이프가 개데리고 dog park 가잔다…