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팬데믹과 얼리어답터

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작가이자 미래학자인 Alistair Croll의 글을 얼마 전에 읽었는데, 느낀 점이 많았다. 코로나바이러스랑 포스트 팬데믹 세상에 대한 글을 너무 많이 읽어서 조금 식상할 수도 있겠지만, 그래도 이 글의 내용은 꽤 참신했고, 내 생각을 더 해서 여기서 몇 자 적어 본다.

얼리어답터라는 말을 우린 자주 한다. 특히 내가 일하는 이 테크 분야에는 얼리어답터들이 많다. 그래서인지 내 주변 모든 사람이 특정 서비스를 사용하기 때문에 이 회사는 대박 나겠다는 생각을 하면서 검토를 하는데, 실제로 보면 아주 극소수의 얼리어답터들만 사용하고 있다. 단지, 내 주변에 이런 사람이 많아서 이런 착각을 하는 경우가 종종 있다. 화상미팅할때 사용하는 Zoom도 실은 코로나바이러스 전에는 얼리어답터들이 사용하는 제품이었다. 내 주변에는 줌을 사용하는 사람들이 워낙 많았지만 – 다른 나라와 비즈니스를 하는 VC와 창업가 – 실은 그래봤자 화상미팅을 하는 사람 수도 많지 않았고, 특히 대부분 한국의 직장인에게 대면 미팅이 아닌 화상 미팅은 현실과는 괴리감이 상당히 있는 먼 나라 이야기였다. 그런데 불과 몇 개월 만에 줌을 모르는 직장인이 없을 정도로 화상미팅과 비대면 미팅에 대한 괴리감이 줄어들었다. 아니, 줄어든 정도가 아니라 이 괴리감 자체가 증발해버렸다. 전에도 내가 말했지만, 5살 꼬마부터 75살 할아버지까지 줌을 사용하고 있는 동안, Zoom은 “얼리어답터 기업인”에서 “메인스트림 일반인”으로 루비콘의 강을 건너버렸다.

얼리어답터에 대해서 이야기하다 보면, Technology Adoption Curve를 빼놓을 수 없다. 아마도 이 그림은 많은 분이 봤을 것이다.

Technology Adoption Lifecycle

Technology Adoption Lifecycle

새로운 기술이 시장에 진입하면, 기술 자체를 사랑하는 소수의 얼리어답터가 사용하기 시작한다. 대부분의 신기술은 초기 얼리어답터 사이에서만 회자되다가 없어지는데, 그 이후에 존재하는 메인스트림 시장으로의 진입에 실패하기 때문이다. 초기 시장과 메인스트림 시장 사이에 존재하는 공간을 ‘캐즘(Chasm)’이라고들 하고, 이 캐즘 이론에 대한 책만 수십 권 나와 있다. 실은 지금까지의 많은 스타트업이 어떻게 하면 이 캐즘을 잘 건너서 그냥 소수의 얼리어답터만 즐기는 놀이를 다수의 얼리머조리티가 사용하는 비즈니스로 만들 수 있을지에 대한 고민을 지속적으로 했다.

그런데, 코로나바이러스로 인해서 모든 사람이 얼리어답터가 됐다. 위에서 언급한 Zoom이 좋은 사례인데, 갑자기 너도나도 화상/비대면 미팅을 강압적으로 해야 했기 때문에, Technology Adoption Curve가 왼쪽으로 이동하면서, 짧은 시간 안에 화상미팅이라는게 메인스트림 시장으로 단숨에 진입했고, 앞으로도 이런 현상이 반복될 것이다.

이런 큰 변화속에서 망하지 않고 살아남기 위해서는, 미래를 남들보다 더 빨리 원하는 마음이 필요하다고 Alistair는 이 글에서 주장한다. 과거를 계속 그리워하고, 옛날이 좋았다고 생각하는 마음은 잠시 옆으로 밀어두고, 이 마음을 미래에 대한 강한 욕망으로 대체해야지만 변화에 더 잘 적응할 수 있다고 한다. 지금은 망한 블록버스터는 실은 넷플릭스보다 더 일찍 비디오 스트리밍 서비스를 시작했지만, 돈이 너무 잘 벌리는 비디오 렌탈 사업(=과거)을 최대한 오랫동안 하고 싶었기 때문에 스트리밍(=미래)에 대한 욕구를 계속 자제하고 미뤘다. 넷플릭스는 이와 반대로 스트리밍이라는 미래를 그 누구보다 더 빨리 원했었다. 아마도 넷플릭스가 스트리밍을 시작했을 때 코로나바이러스와 같은 팬데믹이 발생했다면, 전 세계 모든 사람이 얼리어답터가 되면서 서비스 초창기부터 대박 났을 것이다.

미래를 더 빨리 원하는 이 마음가짐은 과거에 존재하지 않았던 또 다른 기회를 만들어 준다. 이미 지나가 버린 과거에 대한 미련을 빨리 버리고, 대신 앞으로 올 미래를 더 빨리 원하는 욕망을 키우자.

<이미지 출처 = B2U>

불확실성의 계곡

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death-valley-1417250_1280나는 스타트업에 투자하지만, 대기업 분들과도 꽤 많이, 그리고 자주 만난다. 우리 펀드에 출자한 대기업도 있지만, 우리 투자사의 후속 투자도 대기업이 많이 하고, 협업 기회가 이미 오랫동안 사업을 하고 있는 대기업의 전문분야에 있기 때문에 이런 다양한 이슈에 대해서 상의하기 위해서 대기업의 담당자 분들과 정기적으로 만나는 편이다.

특히 대기업의 투자 담당하시는 분들이 나한테 자주 물어보는 질문이 초기 투자 관련 질문들인데, 어떻게 스트롱은 제대로 된 제품도 없고, 매출도 없는 스타트업에 자신 있게 투자하는지 항상 물어본다. 이런 회사에 투자할 때는 대체 뭘 봐야하는지 본인들은 전혀 모르겠고, 회사 내부 투심위원회를 설득하고 통과시키기 위해서는 어떤 데이터를 보여주고, 어떤 이야기를 해야 하는지 항상 궁금해한다. 이 질문은 다른 VC도 나한테 자주 하는데, 특히 전통적으로 시리즈 B와 같은 단계에만 투자하던 큰 VC가 이제 초기 투자를 하기 위해서 밑으로 내려오는 경우가 많은데, 이런 분들이 많이 물어본다.

내 대답은 항상 똑같다. 물론, 정답은 아니고 그냥 내가 개인적으로 그동안 배우고 경험한 점이다. 투자자가 원하는 모든 지표와 수치를 확보한 후에 투자를 집행하면 우리같이 초기에는 절대로 투자를 못 한다. 왜냐하면, 우리가 투자하는 단계에는 이런 수치가 없기 때문이다. 어떤 경우에는 제품 자체도 없고, 그냥 뜬구름같은 아이디어만 있는 경우도 있다(그런데 점점 더 이런 팀에는 투자를 잘 안 한다. 워낙 탄탄하고 잘 하는 팀이 요새 많아서 굳이 아무것도 없는 팀에 투자할 이유가 점점 더 없어지고 있다). 결국 초기투자를 하려면, 이런걸 다 감수하고 ‘불확실성’에 투자를 해야만 하는데, 이게 대기업에서 하기엔 정말 쉽지 않고, 재무제표와 수치를 보고, 시장의 성장을 예측해서 다양한 시뮬레이션을 한 후에 투자하는 시리즈 B VC도 이런 투자를 하는 건 쉽지 않다.

결국 스타트업은 언제나 불확실성을 내재할 수밖에 없지만, 그래도 성장을 하면 할수록 이 불확실성이 조금씩 제거되는 과정을 거친다고 나는 생각한다. 어느 정도 수치가 있는 스타트업에 투자하는 큰 VC나 대기업의 경우, 분명히 이런 불확실성을 최소화한 후에 투자하고싶어하기 때문에, 내가 말하는 ‘불확실성의 계곡’을 지난 후에 투자하고싶어한다. 그래서 이것저것 다 재면서, 이런저런 데이터를 요청하면서, 계속 검토를 하고, 또 검토하는 과정을 거친다. 그런데 막상 이 불확실성의 계곡을 무사히 넘긴 후에는 스타트업의 밸류에이션이 상당히 비싸진다. 수요와 공급의 법칙이 그대로 적용되기 때문에, 불확실성이 제거되면 그 어떤 투자자가 보더라도 이 비즈니스는 앞으로 잘 될 것이기 때문에 그만큼 VC 관심이 높아지고, 이 과열된 관심은 회사의 가치를 어마어마하게 상승시킨다. 여기까지 왔다면, 이제 모두 너무 비싸다고 불평하고, 너무 비싸서 투자를 못 하겠다고 한다. 그리고 투자할 기회는 영영 없어진다. 이게 내가 자주 보고 느끼는 불확실성의 계곡 주기이다.

다시 최초의 질문인, 어떻게 하면 초기 회사에 투자하는가로 돌아가 보면, 불확실성의 계곡에 잔뜩 존재하는 이 불확실성에 투자를 해야지만 초기 투자를 할 수가 있다. 그래야지만 초기투자를 통한 큰 upside를 누릴 수 있다. 이 계곡을 건너갈수록 불확실성은 제거되고, 그때 투자할수록 나중에 돌아오는 upside는 기하급수적으로 줄어든다. 막상 우리한테 좋은 실적을 가져다준 코빗, 또는 앞으로 잘 될 거라고 생각하는 당근마켓이나 클래스101 같은 회사에 투자할 때도 이 불확실성에 우린 투자를 했고, 이제 어느 정도 이 계곡을 벗어나고 있는 당근마켓이나 클래스101에 초창기에 투자할 수 있었지만, 불확실성이 너무 커서 투자하지 않은 VC는, 이젠 이 회사들이 너무 비싸져서 투자할 수가 없다.

그런데 이건 모든 VC가 해야 하거나, 또는 모든 초기 VC에게 해당하는 사항은 아니다. 내가 아는 주변의 많은 ‘초기’ VC도 불확실성의 계곡을 지난 스타트업에만 투자하기 때문이다. 그런데 스트롱같은 VC는 홈런을 치기 위한 투자를 한다. 우리는 홈런을 쳐야지만 소수의 성공적인 투자사들의 upside가 다수의 망하는 투자사로 인한 손실을 메꿀 수 있기 때문이다. 3배~5배의 수익에 만족하는 VC라면 이렇게 투자할 필요도 없고, 우리같이 불확실성에 투자할 수도 없다.

<이미지 출처 = Pixabay>

차별화된 경험

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1589795230991영화 Trolls의 후속편 Trolls World Tour가 개봉 3주 만에 110억 원 이상의 매출을 달성했다고 한다. 3주 동안 발생한 매출이 전편인 Troll의 5개월 매출보다 많다고 하니, 이는 상당히 놀라운 실적이긴 하다. 그 이유를 자세히 보니, 주로 신작은 극장에서 먼저 개봉하고, 한 8주 후에 넷플릭스나 다른 VOD 서비스와 같은 스트리밍 서비스로 옮겨가는데, 코로나바이러스 때문에 대부분의 극장이 문을 닫은 관계로, 이번 후속편은 바로 온디맨드 스트리밍으로 출시했는데, 이 전략이 기가 막히게 잘 맞아떨어진 것이다. 실은 대부분의 영화제작사 관계자한테 물어보면, 신작을 극장과 스트리밍 서비스에서 동시에 개봉하고 싶지만, 전통적으로 이 시장에서 극장이 행사하는 영향력이 워낙 커서, 눈치 보느라 항상 극장 먼저 개봉했다고 한다. 이번에는 코로나바이러스 때문에 어쩔 수 없이 온디맨드 스트리밍으로만 개봉을 먼저 했는데, 이게 아주 결과가 좋았던 것이다. Trolls World Tour의 제작사인 NBCUniversal은 이걸 계기로 앞으로 모든 영화는 극장과 스트리밍에서 동시에 개봉하겠다고 선언까지 한 상황이고, 아마도 많은 제작사가 비슷한 전략을 택하지 않을까 싶다. 참고로, 극장 상영의 경우, 영화제작사가 수익의 50%를 가져가지만, 디지털 스트리밍의 경우 제작사가 80%를 가져가니, 수익구조면으로만 봐도 스트리밍이 더 유리하다고 생각한다.

이 내용을 내가 전에 페이스북에 올리니까, 페친들로부터 재미있는 반응이 있었고, 다음과 같은 흥미로운 댓글이 달렸다.

“의미 있는 변화라고 생각합니다. 저도 개봉날 스트리밍 해 봤거든요. 네플릭스가 리드한 스트리밍 서비스의 폭발적 성장으로 앞으로 극장들이 어떻게 헤쳐나갈지 궁금해 지더라고요. 학생들과 AMC 에 대해서 잠시 토론해본 적이 있는데, 그래도 팝콘 냄새 가득한 극장이 좋다는 밀레니얼들이 아직은 대부분인 것 같긴 합니다.”

“영화관 비즈니스모델은, 영화는 미끼 상품이고 이익의 대부분은 컨세션 즉 팝콘, 음료 등의 매출에서 나오는데… 이번 “실험”을 계기로 영화사 입장에서는 영화관이 없어도 별 상관없다는 것을 확인한 셈이라고 하겠습니다.”

나도 이 분들 말에 100% 동의한다. “It’s the popcorn, not the movie, stupid.”라는 말이 있을 정도로 극장의 비즈니스모델은 영화가 아니라 팝콘과 음료에서 나온다고 하고, 이렇게 돈을 벌기 위해서는 기본적으로 많은 사람들이 극장으로 발길을 옮겨야한다. 하지만, 코로나바이러스 팬데믹 이후에도 과연 인구밀도가 높은 극장으로 사람들이 전과 같이 갈까에 대해서는 큰 의문이 있다.

실은, 영화관 산업은 이미 수 년 전부터 내림세긴 했다. 집에 아무리 큰 TV가 있어도, 대형화면과 서라운드 사운드 시스템을 따라갈 수 없기 때문에 영화관 비즈니스는 항상 잘 될 거라는 이 산업에서 잔뼈가 굵은 전문가들의 믿음과 예측과는 달리, 밀레니얼은 더는 집 밖에서 뭔가를 하는걸 선호하지 않는다고 한다. 이들은 거창한 것보단 실용적인 편리함을 추구하는 세대이고, 이는 인터넷 쇼핑, 유튜브 시청, 음식배달에만 국한되지 않고 영화시청에도 적용된다. 그냥 소파에 누워서 손가락 몇 번 클릭해서 최신 영화를 볼 수 있는데, 더 비싼 돈을 내고 그 복잡한 극장에 가서 영화 보는걸 이해하지 못하는 세대이며, 앞으로 이런 트렌드는 더욱더 두드러지리라 생각한다.

그러면 이제 CGV나 메가박스와 같은 영화관은 망할 것인가? 큰 변화와 시도를 하지 않으면, 망하겠지만 그렇다고 극장의 장래가 어둡기만 하진 않다고 생각한다. 극장이 살아남기 위한 포인트는 바로 “경험”이라고 생각하고, 집에서 스트리밍 서비스가 절대로 제공해주지 못 하는 차별화 되고 고급진 경험을 제공하면 승산이 있다고 생각한다. 이런 플레이를 잘 하고 있는 곳이 CGV 청담씨네시티라고 생각한다. 여긴 다른 극장보다 조금 더 일찌감치 고급화 전략을 구사했는데, 다른 극장에서는 한 두 관 정도만 있는 특별관과 프리미엄관을 모든 상영관에 적용했다. 극장의 좌석 수를 획기적으로 줄이면서 간격을 극대화했고, 다른 극장보다 훨씬 더 편안하게 설계를 했고, 등급에 따라 다르지만, 푹신한 대형 가죽 소파가 설치된 상영관도 있다. 극장에 자주 가 본 분들이라면, 이 푹신한 가죽 의자가 얼마나 중요한지는 잘 알고 있을 것이다. 그리고 상영관마다 테마를 조금씩 차별화해서, 사운드에 따라서 의자가 움직이고 반응하는 음향 시스템을 적용한 관도 있고, 소규모 파티를 위한 프라이빗 극장 대관 또한 가능한 상영관도 있다. 나도 웬만하면 집에서 온디맨드로 영화를 보긴 하는데, 그래도 신작 또는 대작을 보기 위해서는 극장을 선호하고 무조건 이 곳과 같은 high end 극장을 찾게 된다. 영화도 영화지만, 영화를 최대한 편안하게, 오감을 다 살리면서 볼 수 있는 그 경험을 위해서 찾게 된다. 기아가동차나 BMW와 같은 고급 브랜드의 협찬을 받아서 상영관을 운영하기도 하는데, 이런 시도는 꽤 참신하다고 생각한다.

가격은 좀 비싸다. 일반 극장보단 한 3,000원 정도 비싸고, 4D 상영관은 2만 원이 넘긴 하지만, 관람객은 집에서는 도저히 체험할 수 없는 특별한 경험을 하기 위해서 기꺼이 이 돈을 낸다. 극장의 입장에서도 인당 매출이 더 높기 때문에, 오히려 수익성은 더 좋지 않을까 싶다. 무엇보다도 이런 차별화된 경험을 고객에게 지속해서 제공할 수 있다면, 넷플릭스나 왓챠와 같은 온디맨드 스트리밍 서비스의 성장에도 불구하고 계속 극장만의 경쟁력을 유지하면서 비즈니스를 안정적으로 운영할 수 있지 않을까 싶다.

오프라인 상권이 무너지고 있는 이 시점에서, 다른 소매업들도 어떻게 하면 온라인이 제공하지 못하는 경험을 오프라인에서 제공할 수 있을지에 대해서 고민을 해야 하고, 고급화 되고 있는 극장을 참고하면 좋지 않을까 싶다.

<이미지 출처 = 크라우드픽>

변동성

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나는 상장 주식에 대해서는 잘 몰라서, 주식 투자를 많이 하진 않는다. 그나마 가진 주식은 그냥 내가 좋아하는 회사 주식인데, 나이키와 언더아머 브랜드를 워낙 좋아해서 이 두 회사 주식은 거의 15년 전부터 조금씩 구매하고 있다.

이건 나이키의 최근 3개월 주가다.

사진 2020. 5. 11. 오후 3 45 53

코로나바이러스의 타격을 받기 전에 100달러 선에서 왔다 갔다 하다가, 그 이후에 60달러까지 떨어졌지만, 최근에 다시 90달러 선까지 회복했다. 실은 앞으로 시장이 어떻게 될진 아무도 모른다. 시장 상황이 안 좋아져서 더 떨어질 수도 있지만, 일단 현재 숫자를 보면 코로나바이러스로 인해서 바닥을 쳤을 때 주가가 40% 하락했고, 이제 거의 100달러로 다시 회복했다.

이건 언더아머의 최근 3개월 주가다.

사진 2020. 5. 11. 오후 3 46 48

코로나바이러스의 타격을 받기 전에 15달러 선에서 왔다 갔다 하다가, 그 이후에 6달러까지 떨어졌다가 한 9달러로 회복했다. 60%까지 하락했다가 조금 올라왔지만, 아직도 40% 하락한 가격이다.

같은 산업에 있는 아디다스의 최근 3개월 주가를 보자.

사진 2020. 5. 11. 오후 3 47 09

코로나바이러스의 타격을 받기 전에 160달러 선에 있다가, 그 이후에 90달러까지 떨어졌다. 43% 정도 하락했다가, 현재 110달러 선에서 거래되고 있다. 아직 코로나바이러스 이전 대비 30% 정도 하락한 가격이다.

나는 주식 시장을 전문적으로 분석하는 애널리스트는 아니지만 나이키, 언더아머, 아디다스가 속한 소비재/운동용품 분야, 그리고 다른 분야의 종목을 그냥 대충 봤을 때, 코로나바이러스로 인해서 일시적으로 30%~40% 정도 주가가 하락한 회사는, 이건 이 회사가 뭘 못 한 거라기보단 전반적인 시장의 분위기가 반영된 감소폭이기 때문에 3개월~6개월 안에 다시 복귀할 수 있는 것 같다. 하지만, 80% 이상 하락했다면, 코로나바이러스가 아니더라도 언제든지 시장의 믿음이 흔들리면 이런 위기가 올 수 있고, 회복이 힘들거나 회복을 해도 훨씬 더 오래 걸릴 수 있을 것 같다. 즉, 이런 비즈니스는 통제가 힘든 변동성이 내재되어 있어서, 예상치 못한 위기가 오면 지속할 수 있지 못할 수도 있을 것 같다.

우리 투자사들도 보면, 약간 비슷한 비교를 해볼 수도 있을 것 같다. 2월, 3월 실적이 갑자기 30%~40% 정도 감소한 회사들은 4월에 다시 실적이 서서히 회복하고 있고, 어떤 회사는 5월 실적이 오히려 코로나바이러스 이전 실적보다 더 좋아질 기미가 보이기도 한다. 하지만, 80% 이상 타격을 받은 회사는 4월, 5월에도 회복의 기미가 잘 안 보이는 경우가 많다. 그렇다고 지속 가능하지 못 한 비즈니스는 아니라고 생각하지만, 그 누구도 예상치 못한 위기가 오면 – 그리고 앞으로 이런 위기가 더 많이 올 수 있을 것 같다 – 그 타격을 이기지 못하고 무너질 수도 있으니, 다양한 방법으로 방어막과 해자를 만들어서 변동성을 최소화하는 노력을 해야 한다.

마켓플레이스 수수료

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우리는 수요와 공급을 연결하고 매칭해주는 마켓플레이스 비즈니스에 많은 투자를 했고, 아직도 계속 이 분야의 회사를 많이 만나고 있다. 과거에 나는 마켓플레이스에 대한 글을 여러 번 쓴 적이 있는데, 이미 시장에 존재하고 있는 수요와 공급, 그리고 둘 사이에 존재하는 비효율성을 기술로 해결하는 비즈니스이기 때문에 잘하면 확장성에 있어서는 그 어떤 비즈니스도 따라올 수 없는 장점을 가졌기 때문이다. 그리고 나는 마켓플레이스야말로 인터넷에 가장 최적화됐고, 인터넷을 가장 잘 활용할 수 있는 비즈니스라고 생각한다. 기본적으로 오프라인에 이미 존재하고 있던 수요와 공급을 정확하고 효율적으로 연결하는 건데, 인터넷만큼 이 비효율성을 잘 해결할 수 있는 인프라와 기술은 없다고 생각한다. 또한, 이 수요와 공급은 거의 대부분 사람과 사람이고, 마켓플레이스는 오히려 인터넷을 이용해서 더 많은 사람을 플랫폼으로 흡입시키기 때문에, 사람을 기계로 대체하는 다른 인터넷 기반 비즈니스보단, 시장의 저항을 덜 받는 좋은 비즈니스라고 생각한다.

마켓플레이스를 운영하는 회사가 돈을 버는 방법은 다양하지만, 대부분 수수료 기반의 비즈니스 모델을 도입한다. 수요와 공급이 매칭돼서 거래가 일어나면, 거래되는 비용의 일정 부분을 수수료로 가져가는 게 가장 일반적인 수익모델이다. 우리 투자사 숨고와 같은 마켓플레이스는 거래 금액 기반의 수수료가 아니고, 공급자가 수요자와 매칭되기 위해서 보내는 견적당 과금을 하는, 소위 말하는 lead generation 수익 모델을 사용하고 있는데, 요샌 또 이런 방법을 사용하는 마켓플레이스들도 점점 더 많아지고 있고, 수수료와 lead gen 두 가지 방식을 적절히 혼합해서 돈을 버는 스타트업도 많다.

내가 아는 마켓플레이스의 80% 이상이 거래 수수료 기반의 비즈니스 모델을 도입하고 있는데, 여기서 많은 창업가들이 조금 더 깊게 생각해볼 필요가 있다고 생각한다. 어떤 마켓플레이스나 수요와 공급이 모두 원활하진 않다. 어떤 비즈니스는 공급이 훨씬 더 풍부하고, 어떤 비즈니스는 수요가 더 풍부하다. 내가 아는 대부분의 성공적인 마켓플레이스는 수요와 공급 중 더 어려운 부분을 확보하는 나름의 공식이 있고, 이 공식을 계속 정교하게 만들면서, 수요와 공급의 밸런스를 잘 맞춘다. 그리고, 모두 다르지만, 내가 아는 대부분의 마켓플레이스는 수요보단 공급을 확보하는 게 훨씬 더 쉬운 비즈니스를 하고 있다. 이건 말이 되는 게, 마켓플레이스는 새로운 산업을 만들기 보단, 이미 존재하는 산업에서 효율성을 추구하기 때문에, 오래전부터 존재하고 있는 택시기사, 택배기사, 가사도우미, 부동산중개업자와 같은 공급자들을 플랫폼에 탑재만 하면 되기 때문이다. 그리고 이런 공급자 분들에게는, 이 마켓플레이스는 더 많은 고객을 만날 수 있는 여러 가지 채널 중 하나이기 때문에, “why not?” 이라는 생각으로 흔쾌히 온보딩을 한다. 하지만, 모든 마켓플레이스가 공급이 쉬운 건 아니다. 펫시터 중개 플랫폼인 우리 투자사 도그메이트의 경우, 수요는 많지만, 오히려 이 수요를 충족시키기 위한 공급자가 턱없이 부족하다. 펫시터라는 산업 자체가 새롭고, 생명을 다루는 중요한 일이기 때문에, 제대로 교육을 받은 펫시터(=공급자)를 확보하는 게 엄청 어렵기 때문이다.

창업가들은 본인이 운영하는 마켓플레이스의 수요와 공급의 불균형을 잘 이해해야하며, 더 확보하기 어려운 부분을 어떻게 하면 잘 확보하고, 이들이 우리 플랫폼에서 이탈하지 않게 하려면, 뭘 더 해야 하는지 항상 고민해야 하는데, 내가 아는 많은 분들이 수수료 체계부터 틀리게 잡고 있다. 대부분 그냥 전체 거래금액의 20% ~ 30%를 공급자 또는 사용자한테 일방적으로 과금하거나, 아니면 양쪽에 반반씩 과금하는 방법을 사용하는데, 이건 우리 마켓플레이스의 수요와 공급의 특성에 따라서 유연하게 가져가야 한다고 생각한다. 공급자를 확보하는 게 더 어려운 비즈니스라면, 공급자에게는 수수료를 아주 적게 과금하고, 확보하기 쉬운 수요자에게 수수료 대부분을 과금해야 한다. 반대로, 사용자를 확보하는 게 더 어려운 비즈니스라면, 사용자에게는 수수료를 적게 과금하고 확보하기 쉬운 공급자에게 수수료 대부분을 과금해야 한다. 어떻게 보면, 간단한 논리인데, 많은 분들이 이런 생각을 하지 않고, 오히려 반대의 정책을 구사하고 있다. 우리가 비즈니스를 하는 시장에 공급자는 100명 밖에 없고, 사용자(=수요)가 1억 명 있는데, 거래금액의 20%를 공급자에게만 과금하면, 공급자의 이탈은 계속 발생할 것이고, 스케일을 절대로 만들지 못할 것이다. 이런 비즈니스는 공급자에게는 수수료를 아예 받지 말고, 오히려 사용자에게 더 많은 수수료를 지불하게 해야 한다.

내가 아주 좋아하는 마켓플레이스는 에어비앤비인데, 이 회사도 이런 수수료 정책을 잘 만들었다. 에어비앤비 플랫폼을 보면, 공급(=리스팅된 집)은 500만 정도이고, 수요(=게스트)는 1.5억 명 정도이다. 즉, 수요가 공급보다 압도적으로 더 많고, 에어비앤비의 사장 브라이언 체스키의 말을 들어보면 에어비앤비의 병목은 공급이라고 항상 강조한다. 공급이 부족한 비즈니스이기 때문에, 수요자보단 공급자들에게 더 유리한 비즈니스 모델을 도입해야지만 공급자들이 떠나지 않고 계속 에어비앤비라는 플랫폼에 남아 있을 수 있고, 이 회사의 과금 정책에는 이게 매우 잘 반영되어 있다. 에어비앤비를 통해서 숙소를 예약하면, 사용자는 전체 숙박 비용의 6-12%를 서비스 이용료로 지급해야 한다. 즉, 1박에 $100인 숙소를 10일 예약하면, 숙박비 $1,000 + 서비스 이용료 $60-$120이 수요자에게 과금된다. 하지만, 집주인인 공급자에게는 전체 숙박비 $1,000의 3%인 $30만 수수료로 과금이 된다. 이렇게 공급자에게 저렴한 수수료를 과금해야지만 항상 부족한 공급자들이 에어비앤비라는 플랫폼을 떠나지 않는다. 손님들은 이 수수료가 너무 과하다 싶어서 플랫폼을 떠나더라도 새로운 수요를 획득하는 건 어렵지 않기 때문에 사용자에게 대부분의 수수료를 부담하게 하는 거다.

마켓플레이스를 운영하는 창업가라면, 본인의 비즈니스를 잘 분석하고, 수요와 공급의 불균형을 잘 이해해야 한다. 그리고 과금체계에 이걸 잘 반영해야 한다. 안 그러면, 항상 한 쪽이 부족해서 돈을 벌지 못 하는 비즈니스를 운영하게 될 것이다.

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