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중간은 없다

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얼마 전에 “시대의 1등주를 찾아라”라는 책을 읽었다. 실력 있는 펀드매니저가 이 업계에서 17년 동안 롱런하면서 성공할 수 있었던 비결의 일부를 책으로 써서 공유한 내용인데, 나는 이분이랑은 다르게 비상장 회사에 투자하고 있어서, 시장을 보는 방법과 투자를 대하는 마음가짐이 많이 다르긴 하다.

하지만, 상장회사에 투자하든 비상장 회사에 투자하든, 결국 모든 투자의 기본은 비슷하다는 것을 다시 한 번 느꼈다. 일단 기본적으로 열심히 공부해야 하고, 공부 못지않게 어떻게 투자할지에 대한 자기만의 철학이 있어야 하는데, 나는 공부도 중요하지만 자기만의 철학이 좋은 투자자와 그렇지 않은 투자자를 구분할 수 있는 가장 핵심 잣대라고 생각한다. 이분은 상장기업에만 투자하는데, 사람, 감, 그리고 비공개 데이터를 보고 투자하는 우리와는 완전히 다르게 오롯이 데이터, 시장, 그리고 보고서만을 기반으로 투자한다. 이런 전략이 맞는지 틀렸는진 나도 잘 모르겠지만, 어쨌든 이분의 실적을 보면 결론적으론 어느 정도 맞았다고 생각한다.

그렇다고 매번 이런 전략이 맞는 건 아니다. 분명히 맞기도 하고, 틀리기도 할 것이지만, 가장 중요한 건 17년 동안 작가가 이 사업을 하면서 자기만의 전략과 철학을 스스로 만들 수 있었다는 것이다. 불확실성투성이인 주식 시장이나 이보다 불확실성이 훨씬 높은 초기 스타트업 시장에서 항상 승리하진 못 해도, 미치지 않고 롱런할 수 있기 위해서 가장 중요한 건 자기만의 생각과 철학이다.

이 책에서 계속 등장한 전략 중 하나가 “중간은 없다”이다. 작가가 계속 주장 하는 내용 중 내가 많이 공감했던 건, “매수냐 매도냐, 선택은 둘 중 하나이다. 중간은 없다.”라는 건데, 이건 우리가 투자하는 창업가들도 갖고 있는 마인드셋이긴 한다. 우리가 투자한 창업가들을 보면, 창업에 있어서 가장 어려운 건, 아이디어도 아니고, 돈도 아니다. 나한테 물어본다면 나는 창업에 있어서 가장 어려운 건, “시작” 그 자체와 시작을 했으면, 여기에 완전히 “올 인”하는 것이라고 할 것이다.

우리 속담 중 “시작이 절반이다.”라는 말이 있는데, 내가 보기엔 창업에 있어서는 “시작이 전부이다.” 시작하는 것 자체가 제일 어렵지만, 일단 시작하면 다른 건 어쩔 수 없이 하게 되어 있기 때문이다. 그리고 일단 시작했으면 여기에 올 인 해야 한다. 위에서 언급한 책에서는 “매수냐 매도냐, 선택은 둘 중 하나이다. 중간은 없다.”라는 이야기를 하는데, 스타트업 분야에서는 “창업을 하거나, 하지 말거나, 선택은 둘 중 하나이다. 중간은 없다.”라는 철학이 매우 중요하다. 어떤 창업가들을 보면 창업을 한 것도 아니고, 안 한 것도 아닌, 매우 애매한 상황에서 사업을 하는데, 이렇게 해서 잘 되는 사업을 나는 본 적이 없다. 이럴 바에 그냥 창업하지 않고 인생을 더 편안하게 사는 걸 권장한다.

이렇게 쓰고 보니, 이런 중간은 없는 철학은 주식이나 창업에만 해당하는 건 아니다. 이 철학은 인생에도 그대로 적용될 수가 있다. 인생에 있어서 뭘 하든, 하거나 안 하거나, 둘 중 하나이지, 애매하게 중간을 가는 건 실패의 지름길이라고 생각한다.

우리 제품과 시장의 완성도는?

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얼마 전에 우리가 만들고 있는 제품이 product market fit(PMF)을 찾았는지 판단할 수 있는 가장 효과적인 방법은 유료 서비스의 가능성이라고 한 적이 있다. 즉, 매출의 규모와는 상관없이 실제로 사용자들이 돈을 내고 우리 제품을 사용하고 있다면, 이건 어느 정도의 PMF를 찾았거나, 아니면 최소한 찾을 수 있는 가능성이 보인다고 판단해도 좋다고 생각한다.

이전 포스팅에서는 제품의 문제냐 아니면 시장의 문제냐에 대해서 내 의견을 공유했었는데, 오늘은 비슷한 이야기를 제품의 완성도 측면에서 해보고 싶다.

우리가 만들고 있는 제품의 완성도가 현저히 떨어지면 – 출시하기 전까진 이걸 알 방법이 없다. 그래서 되도록 빨리 출시하고, 시장의 반응을 보면서 계속 수정하는걸 권장한다. – 그 누구도 사용하지 않을 것이고, 유료 제품이라면 더욱더 돈을 내고 사용하지 않을 것이다. 그런데 이 현상을 잘 못 읽고, 우리 제품에서 문제를 발견하고 해결하지 않고, 시장에서 문제를 발견하고 해결하려고 하면, 유니콘 가능성이 있는 시장을 스스로 버리게 된다. 후진 제품이라서 시장에서 외면하는 걸 인지하지 못하면, 제품은 너무 좋은데 이런 제품을 시장에서 필요로 하지 않고, 그래서 시장 자체가 존재하지 않는다는 결론을 내릴 수 있기 때문이다. 물론, 시장이 없을 수도 있다. 이 가능성도 배제할 수 없다. 하지만, 실제로는 엄청나게 큰 시장이 원하는 수준의 제품을 우리가 만들지 못하고 있는데, 이 신호를 잘 못 읽어서 너무 일찍 포기하고 이 시장을 떠나면, 큰 기회를 놓칠 수 있다.

그런데 또 이 반대의 경우도 무시할 수 없다. 제품의 완성도는 너무 높지만, 정말로 시장이 존재하지 않아서 유료 고객을 확보하지 못하는 경우도 있다. 이게 확실하다면, 이 완성도 높은 제품이 먹힐 수 있는 다른 시장으로 빨리 옮겨 가야 하는데, 계속 같은 시장에서 제품의 완성도에만 집중하는 창업가들도 있다. 시장은 존재하지 않는데, 우리 제품이 준비가 너무 안 돼서 사람들이 돈을 내지 않는다는 착각을 하게 되면, 없는 고객을 대상으로 계속 제품 개발만 하고 여기에 돈과 시간을 낭비하다가 그냥 망할 수가 있다.

현실은, 대부분의 창업가들은 제품과 시장의 양극단 사이 어딘가에 있을 것이다. 이 사이 어딘가에서 오늘도 많은 창업가들이 열심히 AB 테스팅, product iteration, 그리고 고객 설문을 하고 있을 것이고, 어떤 분들은 크게 성공할 것이고, 어떤 분들은 크게 실패할 것이다. 모두 파이팅.

B2B SaaS 영업의 시스템화

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요샌 그 어느 때보다 한국에서 B2B와 B2B SaaS 창업가들을 많이 만나고 있다. 정확한 이유는 알 수 없지만, 이렇게 시장이 바뀌고 있는 이유에 대한 내 생각을 전에 한 번 공유한 적은 있다. 내가 개인적으로 느끼는 건, 이렇게 한국의 B2B SaaS 시장도 커지면서 성숙해질 것이고, 이건 단지 시작일뿐이다. 우리도 5년 내로 B2B SaaS 시장이 상당히 커질 것이고, 이 분야에서 유니콘 기업도 탄생할 것이고, 아마도 일본의 SaaS 시장과 비슷한 모습으로 성장하지 않을까 싶다.

B2C 시장과 B2B 시장은 같으면서도 다른데, 아마도 가장 큰 차이점은 제품을 팔기 위한 영업 방법이 아닐까 싶다. 소비자들이 사용하는 B2C 제품은 최종 사용자를 대상으로 따로 영업할 필요는 없고, 주로 데이터를 기반으로 한 매스마케팅을 해서 확률적으로 고객을 획득한다. 공략할 고객군을 정의하고, 여기에 전달할 마케팅 메시지나 캠페인을 만들고, 다양한 매체를 통해서 마케팅하고, 데이터를 기반으로 퍼포먼스를 측정하면서, 여기서 배운 점들을 지속적으로 체계화하고 시스템으로 만들기 위한 노력을 한다. 제품을 사용할만한 고객군이 워낙 많고 다양하기 때문에, 하나씩 찾아다니면서 일일이 홍보할 수가 없고, 고객이 정확히 어디에 있는지 모르고, 전통적으로 고객 한 명이 발생시킬 수 있는 매출이 작기 때문에, 이렇게 시스템을 활용한 GTM(Go To Market) 전략을 주로 사용한다.

B2B 제품은 모든 게 이와 반대이다. 기업에서 사용할 제품이기 때문에 제품을 사용할만한 고객이 한정되어 있고, 시간과 노력을 투자하면 하나씩 찾아다니면서 일일이 홍보할 수 있고, 이들이 정확하게 어디에 있는 알 수 있고, 고객 한 명이 발생시킬 수 있는 매출이 상대적으로 크기 때문에, 시스템을 활용한 전략 보단, 직접 찾아가서 영업하는 게 가장 좋은 마케팅이자 판매 수단이다. 특히나, 시장에서 새로 출시된 제품이라면, 아직 아무도 모르고, 입증되지 않은 제품을 사용하고 싶은 기업은 거의 없기 때문에, 적극적으로 잠재 고객을 찾아다니면서 제품을 영업하면서 홍보해야 한다.

B2B 제품의 영업은 어렵다. 기업이 사용하는 제품이고 결재도 법인에서 이뤄지지만, 판매자와 구매자 최초의 접점은 사람이고, 마지막 접점도 사람과 사람이기 때문에, 결국엔 한 사람이 다른 사람을 설득해서 제품을 판매해야 한다. 길면 1년이 훌쩍 넘게 걸릴 수 있는 이 영업 과정이 아마도 B2C와 B2B 사업의 가장 큰 차이점이 아닐까 싶다. 영업 기간이 이렇게 오래 걸리는 이유는, 많은 B2B SaaS 제품이 기업의 핵심 프로세스를 건드리고, 어떤 경우에는 수십 년 동안 바뀌지 않았던 의사결정 체제를 180도 변화시키기 때문에 많은 내부 관계자를 설득해야 하는데, 이 과정이 정말 힘들고 노력이 많이 필요하다.

어떤 제품은 top-down 영업 방식으로 사장만 설득하면 된다. 이 경우엔 주로 위에서 강압적으로 B2B SaaS 제품을 사용하라고 실무진을 압박한다. 하지만, 기업이 점점 더 수평적인 조직이 되어 가고 있는 현시점에서, 사장이 오너가 아닌 이상 이런 방식은 요샌 잘 안 통한다. 대부분의 영업은 top-down과 bottom-up으로 동시에 이뤄져야 한다. 지급에 대해 결정을 하는 사장과 경영진은 당연히 설득해야 하고, 이 제품을 실제로 사용할 현업도 설득해야 한다. 이런 영업이 실은 가장 전략적이고 재미있기도 하지만, 가장 어렵기도 하다. 나도 과거에 제조업을 대상으로 B2B 소프트웨어 영업을 했었는데, 1년이 넘게 걸린 경우도 있었다.

ERP와 같이 전사적으로 구현되어야 하는 SaaS 제품은 당장 live로 적용하지 않고, PoC(Proof of Concept)라는 테스트 과정을 선호하는 고객사도 있는데, 이것만 영업하는 데도 시간이 오래 걸리고, PoC를 한다고 실제로 도입하는 경우도 절반밖에 안 된다.

이런 복잡한 프로세스 때문에, 우린 B2B 영업은 시스템화해서 반복적으로 동일하게 적용할 수 없다는 말을 많이 한다. 무슨 말이냐 하면, 한 가구 회사에 B2B SaaS 제품을 잘 판매했다고 해서, 동일한 영업 방식으로 다른 가구 회사에 제품을 판매할 수 있다는 게 아니다. 회사마다 상황이 다르고, 다른 성향의 사람들이 있기 때문에, 다시 처음부터 영업해야 한다. 그래서 B2B 영업은 힘들고, 시간이 오래 걸리고, B2B 회사들이 J 커브를 그리면서 성장하는 게 참 힘들다.

하지만, 이 지루하고 오랜 시간이 걸리는 영업 프로세스를 체계화해서 계속 다른 잠재 고객사에 반복적으로 적용할 수 있고, 도입과 동시에 바로 subscription 모델을 시작할 수 있다면, B2B SaaS 분야에서 상당히 좋은 비즈니스를 만들 수 있다고 생각한다.

생존을 위한 자해

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비즈니스에서 자주 사용하는 영어 중 ‘cannibalization’이라는 단어가 있다. 사전적인 의미는 “비슷한 신상품 도입으로 자사품의 매출 감소를 가져오다.” 인데, 나는 개인적으로 비즈니스적으로 이 영어를 가장 잘 설명하는 한국 단어는 ‘자해’라고 생각한다. 생존을 위해서 스스로를 해쳐야 한다는 점에서 자해와 의미가 비슷하기 때문이다.

새로운 기술이 나오면 그 분야에서 아주 오랫동안 1등을 하던 기존 플레이어들의 반응은 세 가지이다. 첫 번째는 그냥 무시하고 그 어떤 행동도 취하지 않는다. 너무 오랜 기간 동안 – 어떤 경우에는 수백년 – 그 분야에서 압도적인 1위의 자리를 유지했기 때문에 본인들이 특정 분야에 대해서는 누구보다도 더 잘 알고 있다는 자신감과 자만감이 합쳐진 자세이다. 두 번째는 “조금만 더 기다려 봅시다.”의 자세를 취하면서 이 기술이 반짝하다가 끝날 건지, 아니면 진짜 메인스트림 시장으로 진입할 정도로 의미가 있는 건지 두고 보는 것이다. 당장 구체적인 행동을 하진 않지만, 필요하면 뭔가 할 수 있게 준비하는 자세이다. 세 번째는, 그리고 이건 가장 드문데, 뭔가 바로 행동을 하는 경우이다. 지금 잘하는 사업이 있기 때문에, 당장 회사의 방향을 바꿀 순 없지만, 구체적으로 이 새로운 기술을 수용할 준비를 하면서 관련된 조직을 만들고, 사람을 채용하는, 소위 말하는 TF(Task Force)팀을 구성한다.

이 세 가지 부류의 회사 중, 새로운 기술이나 트렌드를 타고 등장해서 주목받으면서 급성장하는 스타트업의 공격을 받아도 계속 성공하거나, 아니면 최소의 타격을 받으면서 기존 1등 자리를 유지하는 곳은 어디일까? 아무것도 하지 않고 새로운 트렌드를 무시하는 회사는 아마도 곧 사라지지 않을까 생각한다. 이번에 사라지지 않더라고, 새로운 기술이나 트렌드를 매번 이렇게 무시한다면 회사의 장기적인 생존은 보장되지 않는다. 계속 “기다려 봅시다”라는 생각을 하는 회사도 내 개인적인 경험에 의하면, 항상 기다리다가 기회를 놓친다.

그럼 서둘러서 준비하고 TF팀을 만드는 세 번째 부류의 회사가 그나마 제일 잘할 것 같은데, 이런 회사도 내 경험에 의하면 변화를 적극적으로 수용하는 데 실패하는 걸 많이 봤다. 현재 잘되고 있는 비즈니스에서 그 어떤 자원이라도 다른 곳으로 재배치 하는 건, 스스로를 자해하는 것이기 때문이고, 이런 방식의 접근은 주로 신사업과 신기술에 대비해서 구색만 갖추는 것이기 때문에 이 TF팀 자체가 제대로 작동하지 못하는 경우를 많이 봤다. 예를 들면, 대형 육류 회사에서 공급이 부족할 정도로 고기를 잘 팔고 있지만, 대체육류/단백질 시장 또한 무시할 수 없으니 육류 회사 내부에 대체육류 팀을 만드는 경우이다. 힘들게 팀원들을 내, 외부에서 모집해서 신사업 팀을 만들긴 하지만, 현재 너무 잘되고 있는 본인들의 비즈니스를 cannibalize 할 순 없기 때문에, 주로 구색만 갖추고 실제로 신사업은 제대로 진행하지 못한다. 그리고 결국엔 이 신사업 팀원들이 하는 게 없어서 스스로 팀을 떠나는 현상을 자주 목격할 수도 있다.

결국엔, 대기업이 기존 사업의 틀을 깨고 새로운 기술과 트렌드를 적극 수용하려면, 고통스럽겠지만, 스스로 자해를 해야 한다. DVD 사업이 잘되고 있을 때, 이 사업을 스스로 없애고 스트리밍으로 전환한 넷플릭스가 이런 자해를 성공적으로 한 사례 중 하나라고 생각한다. 하지만, 대부분의 대기업이 이걸 못 하기 때문에 항상 도전정신과 실험정신으로 빨리 결정하고 움직이는 스타트업에겐 기회가 있다고 생각한다.

저전력 모드

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올해 내내 불경기가 지속될 것 같고, 이런 시장 상황을 감안해서 투자자들이 매우 보수적으로 자금을 집행하고 관리하고 있다. 굳이 이런 이야기를 하지 않아도, 이미 모든 대표들이 직접 경험하고 있거나, 주변에 있는 다른 대표들한테 요새 투자 받는 게 얼마나 힘들고, 받더라도 원하는 조건의 투자를 받는 건 거의 불가능하다는 이야기를 자주 들었을 것이다.

우리 투자사들도 별반 다르지 않다. 모두 다 힘들어하고 있다. 이 힘든 시기에 어떻게 회사를 운영해야할지, 편딩은 어떻게 해야 할지, 그리고 그냥 어떻게 하면 올해 살아남아서 내년에 다시 성장에 대해서 고민할 수 있을지, 이런 고민을 모두 다 하고 있고, 우리에게 자주 물어보면서 미팅을 요청한다.

솔직히 말해서 나도 잘 모르기 때문에 정답을 줄 수가 없어서 항상 미안한 마음만 가득하다. 나도 자주 말하지만, 우리가 스트롱을 시작했던 2012년도 이후 2023년까지 경기가 나빴던 해가 실은 없었다. 살짝 경제 위기가 올 뻔한 적이 몇 번 있었지만, 운 좋게 경기는 나름대로 계속 좋았기 때문에 투자하기엔 너무나 좋은 지난 10년이었다. 우리도 투자를 시작하고 처음으로 경험하는 불경기라서 나도 참고할 과거의 경험이 없어서 나보다 경험이 많은 선배 VC들에 조언도 구하고 이것저것 많이 물어보고 있지만, 이분들도 모든 불경기가 다르고, 모든 회사가 다르기 때문에 아주 뾰족한 답을 제공해주진 못한다.

하지만, 이런 어려운 시기엔 돈을 최대한 아끼고, 확실한 매출이 예상되는 일이 아니라면 새로운 걸 벌리지 않는 게 정답이라는건 본능적으로 알고 있기 때문에, 요새 우리 투자사엔 다음과 같은 이야기를 거의 매일 하고 있다. 경기가 좋을 때는 런웨이가 6개월 정도 남았을 때 펀딩을 시작하면 그래도 돈이 떨어지기 전에 투자받을 수 있었지만, 이젠 불면증 걸리지 않고 사업하려면 12개월 이상의 런웨이를 확보해 놓는 게 좋다고 생각한다. 인위적으로 런웨이를 확보하는 방법은 간단하지만 고통스럽다. 매출을 늘리거나 비용을 줄여야 하는데, 비용을 줄이는 게 더 쉽고, 스타트업에서 비용을 줄일 수 있는 가장 확실하고 유일한 방법은 정리해고다. 최근에 내가 몇몇 대표들에게 직원 수와 상관없이 가능하면 회사 인력의 절반을 정리하라고 조언하고 있는데, 실은 직원을 정리하는 과정에서도 돈이 꽤 들어가기 때문에, 아무리 어려워도 직원의 절반을 내보낼 정도로 우리가 힘들지 않다고 생각하시는 대표들은 다시 한번 심사숙고 해보길 바란다.

오랜 기간 동안 한 방향만 보면서 열심히 같이 일했던 직원들을 해고하는 것 자체가 정서적으로 힘들지만, 실은 대표이사들이 또 고민하는 게 있다. 이렇게 많은 인력을 내보내면, 매출 자체가 줄어들 것이고, 성장이 정체되는 것도 문제지만, 이렇게 매출이 줄어들면서 마이너스 성장을 하게 되면, 투자받는 건 더 힘들어질 것이 뻔하기 때문에 정리해고에 대해서 즉각적인 행동을 취하는 것을 망설이게 된다.

나는 그래도 무조건 하라고 한다. 사람을 절반 이상 정리하면 매출은 줄어들겠지만, 비용은 더 줄어들 것이고, 이렇게 하면 BEP를 맞추면서 동시에 운이 좋으면 흑자 전환할 수 있다. 그 어떤 VC도 성장하지 못하는 스타트업에 투자하는 걸 꺼리겠지만, 투자는 나중에 고민할 일이고, 일단은 살아남는 게 중요하기 때문에, 이렇게 해서 사업을 유지하면서 살아남으면서 다시 성장할 방법을 계속 모색하는 게 더 중요하다고 생각한다.

핸드폰이나 노트북의 배터리가 거의 다 소모되면, 불필요한 기능과 프로세스를 다 죽여서 전력 소모를 최소화하는 저전력 모드라는 게 있다. 나도 핸드폰 배터리가 얼마 안 남았고, 휴대용 충전기가 없으면, 되도록 폰으로 아무것도 안 하고 정말로 필요한 이메일과 카톡만 확인하면서 충전할 수 있는 곳을 찾는다. 저전력 모드에서는 페이스북이나 쓸데없는 브라우징 같은 건 아예 하지 않는다.

많은 스타트업 대표에게 지금이 이렇게 저전력 모드로 사업을 운영해야 하는 시기이다. 불필요한 모든 비용을 최소화하고, 재충전이 가능한 시점까지 살아남기 위해서 정말로 해야 할 일만 해야 한다.

얼마 전에 내가 페이스북에 포스팅한 내용으로 이 글을 마무리하고 싶다. 개인적인 의견과 스트롱의 의견이 많이 반영된 내용이지만, 다른 VC 들도 이와 비슷한 이야기를 포트폴리오 대표들에게 할 것이다. 파이팅.

요새 내가 우리 투자사 대표님들에게 많이 하는 말:
1/ 불경기에 성장은 쉽지 않다. 성장 안 해도 괜찮다.
2/ 그래도, 가급적이면 수치가 떨어지지 않게 유지하면 좋겠다.
3/ 수치가 떨어지더라도, 너무 많이 떨어지지 않게 해주면 좋겠다.
4/ 불경기에 펀딩 어렵다. 무리하게 펀딩 시도하지 말아라.
5/ 지난 라운드랑 동일한 밸류인 flat round도 괜찮다. 요샌 이렇게 받아도 성공적이라고 생각한다.
6/ 지난 라운드보다 낮은 밸류인 down round도 괜찮다. 돈 주겠다는 귀인이 있으면, 그냥 무조건 받아라.
1/ ~ 6/번의 내용이 자신만만하고 야심 찬 창업가들에겐 김빠지고, 자존심 상하는 일이라서 속상할 것이다. 그런데 이렇게 자존심 상하고, 속상해하려면, 일단 회사가 있어야 한다. 회사가 망하면 자존심도 안 상하고 속상할 일도 없다.
그래서 가장 중요한 건 살아남는 거다. 2024년까진 무슨 수를 써서라도 살아남자. 그리고 그 이후에 다시 성장이나 펀딩이나 밸류에이션 이야기를 해보자.

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