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당신이 뭐 하는지 알고 싶다. 다른 사람 말고.

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우리의 투자사, 그리고 새로운 회사들과 미팅을 하다보면, 자주 나오는 주제가 경쟁사에 대한 이야기다. 사업을 하는 대표면 당연히 본인이 속한 산업이 어떻게 돌아가고 있는지에 대해서 대략 알고 있어야 하고, 이 분야에 다른 어떤 회사들이 있는지, 즉, 경쟁사는 누가 있고 이들은 뭘 하고 있는지 대략 알고 있어야 한다고 생각한다. 그런데 가끔씩 내가 놀랄때가 있는데, 생각보다 많은 분들이 본인의 생각과 전략, 그리고 우리 회사의 방향과 전략보다, 경쟁사에 대해서 더 관심이 많고, 나와 우리 회사, 그리고 우리 고객에 집중하기 보단 우리 경쟁사에 더 많은 신경을 쓴다.

나랑 이야기 해 본 우리 투자사 대표들은 잘 알 텐데, 소중한 시간을 쪼개서 하는 미팅을, 이 중요한 시간을 우리 이야기가 아닌, 솔직히 우리 사업과는 전혀거의 상관없는 다른 회사 이야기로 채우는 걸 정말 싫어한다. 언젠가 갑자기 시장에 출현한, 그래서 더 주목받고, 펀딩도 더 잘 받은 어떤 경쟁사를 우리 투자사 대표가 너무나 의식해서, 지금 자기 사업도 고쳐야 할 게 많은데 계속 경쟁사에만 집중하고, 경쟁사와의 따라잡기 게임만 하는 걸 보고 우리가 이런 줏대 없는 창업가를 이렇게 오랫동안 지원하고 응원한 게 쪽팔려서, 이분에게 그냥 그 경쟁사로 가서 취직하라고 한 적도 있다. 나는 우리 투자사 대표의 이야기가 듣고 싶었는데, 이분은 계속 남의 이야기, 그리고 남의 회사 이야기를 삼십 분 넘게 했고, 이분에게 나는 지금까지 내가 인생에서 가장 시간 낭비한 삼십 분이었고, 내 소중한 삼십 분 어떻게 할 거냐고 화를 엄청나게 내기도 했다.

경쟁에 대해선 나는 비교적 대놓고 이야기하는 편인데, 내가 봤을 때 너무 많은 창업가들이 경쟁사가 하는 일에 불필요한 관심을 보이면서, 불필요하게 많은 시간과 에너지를 낭비하고 있다. 너무 많은 대표들이 자기 사업에 대해서 신경 쓰는 시간보다, 경쟁사 동향 파악하는데 더 많은 시간을 쓸 정도로 이 문제는 심각하다. 어떤 창업가는 경쟁사의 재무제표는 거의 줄줄 외우고, 이들이 지금까지 뭐 했고, 앞으로 뭘 할지 빠삭하게 알고 있는데, 정작 본인이 하는 사업의 unit economics도 잘 모르고, 올해 지금까지의 매출과 비용도 정확하게 외우지 못해서, 그때그때 마다 노트북에서 숫자를 확인하면서 나랑 대화했다. 당연히 이 회사에는 투자하지 않았다.

전 세계 비즈니스의 역사를 보면, 경쟁사 때문에 망한 회사는 거의 없다고 나는 확신한다. 회사들이 망한 결정적인 이유는, 오히려 경쟁에만 너무 집중해서 본인들이 어떤 회사인지 망각하고, 본인들의 고객에게 제대로 된 서비스를 제공하지 못하고, 본인들의 정체성을 잃었기 때문이다. 경쟁사가 가격을 내리면 우리도 똑같이 가격을 내리고, 경쟁사가 연예인으로 홍보하면 우린 더 유명한 연예인으로 광고하고, 경쟁사가 새로운 기능을 출시하면, 우리도 똑같은 기능을 만들고, 이런 경쟁사에만 집중하는 사업을 하다 보면 결국 우리 비즈니스 자체가 희석된다. 그리고 내가 자신 있게 말하는데, 이건 회사가 망하는 가장 빠른 지름길이다.

혹시 나랑 미팅이 잡혀 있는 분이 있다면, 그 미팅에서 나는 당신은 어떤 사람이고, 당신이 창업한 회사는 어떤 회사인지 알고 싶다. 우리 경쟁사 대표가 어떤 사람이고, 다른 회사가 어떤 밸류에이션에 얼마를 받았고, 다른 사람과 다른 회사는 이렇게 하고 있다는 이야기엔 별로 관심이 없다. 다른 창업가와 다른 회사에 관심 있었다면, 나는 당신이 아닌 그 사람을 만났을 것이다.

가끔 이사회나 주주간담회에 가면 처음부터 끝까지 다른 경쟁사 이야기만 하는 투자자들이 있다. 주로 본인들이 투자한 회사가 뭐 하는지엔 별로 관심이 없는 투자자들이고, 다른 투자자의 시간을 낭비하면서 이미 월간 리포트에 다 있는 내용을 계속 물어보는 그런 사람들이다. 그 회사는 이렇게 하는데, 우린 왜 그렇게 못 하냐. 그 회사는 최근에 투자를 얼마큼 받았는데, 우리도 다시 펀딩해야하는게 아니냐. 이런 투자자들은 가능하면 빨리 주주명부에서 빼야 한다. 그리고 그 돈으로 그들이 그렇게 관심 두는 경쟁사에 투자하라고 해라.

창업가들은 외부에서 사람을 만나면, 자기 이야기를 하고, 자기 사업에 대해 이야기하고, 자기 고객에 대해 이야기하고, 자기 팀원들에 대해 이야기해야 한다. 제발 다른 사람, 다른 회사, 다른 경쟁사에 대해 신경 좀 끄고 본인이 하는 일에 집중하길 바란다.

경쟁에 임하는 자세

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여전히 난 아침에 운동하면서 음악과 팟캐스트를 번갈아 듣고 있다. 얼마 전에 비즈니스 관련 흥미로운 팟캐스트를 들으면서 몇 가지 메모를 했었는데, 내가 평소 경쟁에 대해서 생각했던 부분과 일맥상통하는 포인트가 있어서, 내 머릿속에서 스스로 정리하는 차원에서 여기서 몇 자 또 적어본다.

미국의 한적한 휴양지 동네에 있는 작은 멕시칸 타코 식당을 운영하는 한 오너쉐프가 사업 하면서 지금 가장 어려운 점에 대해서 이미 이 분야에서 어느 정도 성공한 선배 창업가의 조언을 듣는 인터뷰인데, 이 자영업자/창업가가 요새 밤잠을 설치는 이유는 다음과 같다.

나는 처음 들어봤지만, 쉐프들에게 주는 꽤 유명한 상을 받은 이 창업가는 자신만의 독특한 방식으로 동네에서는 상당히 유명한 타코 가게를 몇 년째 운영 중이다. 인상적인 내용은 살사(소스)를 직접 가게에서 만들고, 또르띠야랑 칩스도 외주 주문하는 게 아니라 가게에서 직접 하나씩 다 만드는, 말 그대로 수제 타코 가게인데, 이 말만 들어도 맛있을 것 같다는 느낌을 받았다. 그런데 얼마 전에 멕시칸 프랜차이즈의 헤비웨이트인 치포틀레가 이 동네로 진출한다는 발표를 했고, 공교롭게도 치포틀레 매장이 이 창업가의 가게에서 그렇게 멀지 않은 곳에서 오픈한다는 공포스러운 소식 또한 발표됐다.

이 창업가의 질문은, 이런 다윗과 골리앗의 싸움이 예상될 때, 다윗이 취할 자세와 구사할 전략에 관해서였다. 이에 대해 좋은 피드백이 많이 제공됐는데 내가 평소 경쟁에 임하는 자세와 태도에 대해 생각했던 부분과 상당히 비슷했다. 이미 대형 경쟁사와 싸워 본 경험이 있는 선배 창업가들의 피드백과 평소 내 생각을 종합해 보면 다음과 같다.

일단, 쉽지 않을 것이고, 아무리 치열하게 싸워도 질 수 있을 거라는 마음의 각오를 단단히 해야 한다. 다윗과 골리앗의 싸움이고, 성경에서는 운 좋게 다윗이 이겼지만, 현실에서는 골리앗이 대부분 이기기 때문이다. 그리고 너무 당연한 이야기지만, 우리가 할 수 없는 것들과 할 수 있는 것들을 구분해야 한다. 우리가 할 수 없는 건, 경쟁사의 우리 골목상권 진입을 막거나 방해하는 것이다. 이미 우리 구역으로 진출하기로 했고, 이와 관련해서 우리가 할 수 있는 건 그 어떤 것도 없다. 여기에 괜히 시간과 에너지는 쓰지 말자. 우리가 또 할 수 없는 건, 이들과 가격으로 경쟁하는 것이다. 치포틀레와 같은 대기업은 볼륨의 왕이기 때문에, 우리보다 원가는 항상 낮을 수밖에 없고, 이들이 원한다면 우리보다 항상 가격을 낮출 수 있다. 그리고 이들이 가격을 낮추든 안 낮추든, 일단 우리 마진의 30%는 무조건 날아갈 것이라는 걸 명확하게 인지해야 하고, 명확하게 인정해야 한다.

하지만, 그렇다고 속수무책으로 당하기만 하지 않아도 된다. 작은 가게도 충분히 강점이 있고, 할 수 있는 게 있다. 대기업이 잘하는 게 많지만, 작은 가게가 잘하는 것도 많다. 이 타코 가게의 경우 모든 음식을 즉석에서 요리해 주는데, 이렇게 하면 맛은 월등할 수밖에 없다. 대형 프랜차이즈가 제공할 수 없는 탁월한 맛을 제공할 수 있다. 그리고 오랫동안 이 동네에서 장사를 해서 이 가게는 이미 동네 주민 커뮤니티의 일부가 됐고, 이런 소속감과 커뮤니티십을 잘 활용하면 단골 손님을 계속 유지할 수 있을 것이다. 한가지 나온 예시가, 지역에서 활동하는 음악인과 밴드를 매주 초대해서 라이브 음악을 들으면서 수제 타코를 먹을 수 있는 환경을 제공하는 것이었다. 그리고 대기업이 잘 못 하는 고객과의 접점을 더욱더 강화해서 서비스의 수준을 지속적으로 높이는 것이었다.

종합하자면, 우리만의 차별점을 더 뾰족하게 만들어야 하고, 식당의 경우 이건 주로 맛과 서비스를 더욱더 갈고 닦는 것이라고 할 수 있다. 실은, 너무나 당연한 건데, 이렇게 당연한 게 대부분 잘 안 지켜진다.

한국은 골목상권과 대기업 간의 싸움이 미국보다 더 언론화되고 큰 이슈 거리가 된다. 대기업이 골목상권에 진입하면, 우리나라의 정서상 대부분의 사람들은 골목상권과 자영업자의 편이 돼서 대기업을 맹공한다. 나도 대기업이 모든 걸 다 하면 안 된다는 생각이 강력하지만, 반대로 누구나 다 자유롭게 경쟁할 수 있다는 세상에 우리가 살고 있다는 것도 잘 알고 있다. 제일 아쉽고 짜증 나는 건, 위에서 말 한 타코 가게 창업가같이 이 어려운 전쟁에서 살아남기 위해서 어떻게 싸워야 하는지 치열하게 고민하는 자영업자들이 많이 없다는 점이다. 모두 다 대기업의 골목상권 진입을 무조건 막아야 한다는 주장만 하는데, 막상 이들의 골목 빵집, 분식집, 슈퍼, 밥집에 가보면 거지 같은 서비스에 형편없는 제품을 팔면서, 힘들어 죽겠다고 불평하는 자영업자들도 너무 많다.

이 치열한 세상에서 뭐라도 제대로 하고 싶다면, 작은 경쟁이든, 큰 경쟁이든, 경쟁을 피할 순 없다. 이럴 때 우리가 경쟁에 어떤 자세와 태도로 임하는지가 매우 많은 걸 결정할 수 있다.

지속 가능한 사업

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한때는 테슬라보다 더 혁신적인 전기 자동차 회사로 추앙받던 Fisker가 얼마 전에 파산 신청을 했다. 실은, 10년 전에 이미 회사를 한 번 말아먹었고, 이번이 두 번째 파산이라고도 할 수 있는데, 관련 기사를 읽어보면 피스커의 파산 원인은 여러 가지 복합적이지만, 결국엔 지속 가능한 사업 자체를 만들 준비가 안 됐기 때문인 것 같다.

TechCrunch의 기사 제목을 보면 피스커의 실패 원인이 “it wasn’t ready to be a car company” 라고 하는데, 내가 봤을 때 이 말의 뜻은 피스커가 멋진 컨셉의 전기자동차를 디자인하고 만드는 회사가 되긴 했지만, 이 자동차를 대량으로 생산하고, 판매하고, 결국엔 안정적으로 돈을 버는 비즈니스를 만들고 운영하는 데 실패했다는 것 같다. 피스커의 창업자는 Henrik Fisker라는 걸출한 자동차 디자이너인데, 이분은 멋진 자동차를 디자인하는 데는 천부적인 소질이 있었지만, 그 재능은 딱 거기까지인 것 같다. 비즈니스를 하는 사업가로 변신하는 데는 실패했고, 아마도 자신의 그런 한계를 잘 몰랐던 것 같다.

우리가 투자했거나, 검토했던 꽤 많은 회사도 이런 비슷한 문제를 경험한다.

창업가가 특정 문제를 해결하기 위해서 회사를 만들고, 열심히 제품을 만든다. 출시 일정을 정하고, 여기에 맞춰서 몇 개월, 또는 몇 년을 밤새워서 만들고, 운 좋으면 원래 계획했던 대로 제품이 완성돼서 시장에 출시된다. 실은, 대부분의 회사가 여기까지도 못 간다. 거창하게 세웠던 계획대로 되는 일은 하나도 없고, 모든 게 엉망진창으로 진행되면서 돈은 예상보다 빨리 쓰고, 제품은 나오지 않거나, 나오더라도 계획했던 게 아닌, 아주 허접한 제품이 출시되면서 그냥 소리 소문 없이 회사는 문을 닫거나, 다른 제품으로 피봇한다.

하지만, 아주 운이 좋은 회사들은 시장에서 꽤 열광하는 좋은 제품을 만들어서 출시한다. 그리고, 초기 얼리 어댑터들 사이에서 입소문이 나고 어느 정도의 바이럴 요소가 감지된다.

오랜 시간 동안 고생해서 초기 반응이 좋은 제품을 만들어서 출시한 건, 이것 자체가 대단하고 스스로 자랑스러워야 하는 큰 마일스톤 달성이지만, 많은 대표들은 이게 사업의 종착점이자 성공이라고 착각한다. 실은, 제품 출시한 후부터가 진정한 사업의 시작점이고, 여기서 어떻게 하는가에 따라서 이 사업이 정말로 지속 가능한 사업이 될 수 있을지 결정된다.

어떤 분들은 만들어서 출시하면, 그냥 알아서 팔릴 것이고, 이렇게 팔리다 보면 곧 유니콘이 되는 걸로 착각하는데, 경험이 좀 있는 분들은 절대로 이렇게 안 된다는 걸 잘 알고 있을 것이다. 좋은 제품을 만들 때까진, 장인의 정신으로 정말로 쓸모 있는 제품을 만들어야 한다. 하지만, 이후부턴 이 제품을 어떻게 시장의 요구에 맞춰서 최적화하고, 어떻게 영업과 마케팅을 하고, 어떻게 더 좋은 사람을 채용하고, 어떻게 더 비용을 절감하면서 사업을 운영해서, 오랫동안 지속 가능한 회사다운 회사를 만들지에 대한, 사업가의 마인드와 실행력이 필요하다.

어떤 분들은 이런 걸 0에서 1은 엄청나게 잘 하지만, 1에서 10까진 못 하는 딜레마라고도 한다. 결국엔 돈을 벌고 사업을 만드는 건 1에서 10 사이 어딘가에 존재하고, 단순히 만드는 회사가 아닌 사업하는 회사가 되기 위해선 1에서 10 사이 어딘가에 있어야 한다.

결국엔 피스커도 멋지고 시장에서 WoW 하는 제품을 만들어서 출시했지만(0->1), 회사가 돈을 벌면서 이 멋진 자동차를 대량생산해서 판매할 방법에 대한 생각과 고민이 깊지 않았고, 결국 지속 가능한 사업(1->10)을 만드는 데 실패했다고 생각한다.

다시 본질로

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이 블로그 방문자 중 나이키 주주가 있을지 모르겠지만, 나는 2005년부터 나이키 주식을 소량으로 꾸준히 사고 있다. 주식을 사는 이유가 그 회사에 대한 확신이 있어서 결국 돈을 벌기 위해서지만, 한 편으로는 그냥 나이키라는 회사와 이 회사가 만드는 제품의 팬으로서 회사의 일부를 소유하고 싶은 팬심도 크게 작용하고 있다.

지난주에 나이키가 분기 실적을 발표했는데, 월가의 예상보다 낮은 실적이기도 했지만, 이보다 장기적으로 훨씬 더 우려되는 내용들이 많아서, 주가가 하루 만에 20% 폭락했다. 찾아보니 2001년 이후로 최악의 단일 주가 폭락이었고, 하루에 한화로 30조 원이 넘는 시가총액이 증발해 버렸다.

주가 폭락에는 여러 가지 이유가 있었는데, 장기적으로 봤을 때 가장 큰 위협은 나이키가 요새 혁신에 소극적이고, 이에 따라 좋은 제품을 못 만들고 있다는 점이다. 동시에 그동안 죽었다고 생각됐던 뉴밸런스와 아식스 같은 오래된 브랜드가 지속적인 혁신으로 러닝 시장에서 나이키를 앞지르고 있고, Alo, Hoka와 On과 같은 새로운 브랜드가 MZ 세대뿐만 아니라 X 세대의 취향까지 잘 파악해서 나이키의 시장 점유율을 야금야금 먹어 치우고 있다는 게 전문가들의 분석이다. 이 외에도 중국 시장에서의 고전, 오프라인 매장을 버리고 온라인으로만 판매 채널을 집중한 점 등이 나이키 실적 부진의 직, 간접적인 원인이라고 한다.

나이키 주주로서는 참 안타까운 일이고, 이제 나이키도 서서히 맛이 가고 있는 것 같으니 다른 종목으로 갈아타는 사람들도 상당히 많은 것 같다. 하지만, 거의 20년 동안 나이키의 주식을 보유하면서 이 회사가 위기와 역경에 어떻게 반응하고 대응하는지를 간접적으로 봤던 일인으로서 내 즉각적인 반응은, “time to buy more”였다.

기업은 생명체와 같이 유기적으로 성장과 하락을 반복한다. 수년 동안 매일 운동하고 건강했던 사람도 조금만 방심하면 몇 달 만에 체중이 수십 킬로 불면서 비만이 될 수 있듯이, 기업 또한 계속 잘하다가 조금만 방심하거나, 몇 가지 중요한 결정을 잘 못 하면 금방 위기가 올 수 있다. 이건 우리가 투자하는 스타트업이나, 나이키와 같은 글로벌 No.1 대기업이나 마찬가지다. 두 기업 간에 큰 차이가 있다면, 스타트업은 한 번 이렇게 하락하면 버틸 수 있는 체력과 자금이 없어서 망할 확률이 높고, 대기업은 다시 재정비해서 반등할 수 있는 기회가 몇 번 더 있다는 것이지만, 여기서 내가 말하고자 하는 건 기업의 실적은 계속 up and down의 연속이라는 점이다.

나이키는 어떻게 이 위기를 극복할까? 60년의 비즈니스 역사에서 이런 위기가 올 때마다 취했던 전략을 이번에도 똑같이 구사하지 않을까 생각한다. 그건 바로 본질로 돌아가고, 다시 기본기를 탄탄하게 다지는 것이다. 혁신과 좋은 제품으로 창업된 회사인만큼, 다시 한번 시장을 wow 시킬 수 있는 혁신적이고, 질 좋은 제품을 만들 것이라고 굳게 믿고 있다. 누구나 다 사업하다 보면 옆길로 빠질 수 있고, 본질을 잊어버릴 때가 있지만, 중요한 건 그럴 때마다 다시 기본으로 돌아올 수 있다면, 다시 시작할 수 있다. 이건 나이키나 우리가 투자하는 스타트업이나 다 마찬가지다.

내가 너무너무 좋아해서, 아예 종이로 출력해서 가방에 항상 소지하고 다니는, 나이키의 창업가 필 나이트가 1970년대에 직원들과 공유했던 메모 내용을 여기에 한 번 적어본다. 이런 철학, 정신, 원칙 위에 만들어진 회사는 꼭 리바운드할 것이라고 믿는다:

1/ Our business is change.
2/ We’re on offense. All the time.
3/ Perfect results count, not a perfect process.
Break the rules: fight the law.
4/ This is as much about battle as about business.
5/ Assume nothing.
Make sure people keep their promises.
Push yourselves push other.
Stretch the possible.
6/ Live off the land.
7/ Your job isn’t done until the job is done.
8/ Dangers
Bureaucracy
Personal ambition
Energy takers vs. energy givers
Knowing our weaknesses
Don’t get too many things on the platter
9/ It won’t be pretty.
10/ If we do the right things we’ll make money damn near automatic.

반짝 유행과 대세

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얼마 전에 ‘요즘 애들’이라는 책을 읽었다. 이 책의 부제는 “가장 학력은 높고, 가장 많이 일하지만, 가장 적게 버는 세대”인데, MZ 세대에 대한 책이고, 시중에 나온 수많은 비슷한 책과 같이 MZ 세대는 이렇다 저렇다는 표면적인 이야기보단, 작가는 왜 MZ 세대가 가장 공부는 많이 하고, 가장 열심히 일하지만, 가장 적게 버는지를 어느 정도까지 분석하고 과학적으로 설명하려고 시도한다. 솔직히 말해서 이 책의 내용에 나는 대부분 공감할 수 없었는데, 어쨌든 요즘 애들도 우리와 비슷하게 본인들만의 어려움이 있는 것 같다.

MZ 세대의 대표적인 특징이 평균을 싫어하고, 자기만의 독특한 개성을 중시하고, 뭔가 항상 새로운 걸 시도하는 것 같다. 이런 이유로 남이 하면 따라 하고, 남이 좋아하면 나도 좋아하는 우리 세대한테 잘 어필되고 판매되던 상품과 브랜드가 더 이상 빛을 못 보고 있다. 새로운 세대에게 잘 마케팅하고 판매하기 위해서 기존 브랜드는 과거 수십 년 동안 잘 작동하던 전략을 버리고 있고, 신생 브랜드는 지금까지 없던 방식과 전략으로 새로운 실험을 계속하고 있다.

며칠 전에 운동하면서 잠깐 TV를 봤는데, 성수동 팝업 매장에서 다른 산업군의 브랜드와 콜라보를 계속하는 의류 브랜드를 구입하기 위해서 사람들이 아주 길게 줄을 서고 있는 광경이 보였다. 나는 처음 들어보는 브랜드였는데, “브랜드 x 다른 브랜드” 식으로 신발부터 옷까지 다양한 패션 아이템을 소량으로 출시하는 전략을 구사하는 회사였고, 젊은 친구들이 매장 밖에 긴 줄을 형성하면서 이 가게 안에 들어가서 즐겁고 비싼 쇼핑을 하는 뉴스 내용이었다.

기자가 매장 직원도 인터뷰하고, 젊은 커플 고객도 인터뷰했는데, 양쪽 다 하는 말이 비슷했다. MZ 세대는 기성세대와는 다르게 트렌드에 상당히 민감하기 때문에, 이들에게 주목받고, 이들의 지갑을 열기 위해서는 지금까지의 영업/마케팅 방법을 과감하게 버리고, 완전히 새로운 방식으로, 그리고 이 새로운 방식조차 지속적으로 변형하면서 이들을 공략해야 한다는 내용이었다.

우리도 다양한 사업, 그리고 다양한 사람들을 만난다. 창업가들의 나이는 점점 더 어려지고 있어서 우리가 만나는 많은 창업가들이 MZ 세대인데, 이들이 트렌드에 민감하고, 새로운 걸 좋아하고, 나 같은 세대의 사람들과는 모든 걸 다르게 보는 건 나도 잘 알고 있다. 하지만, 그렇다고 모든 회사가 이들의 취향에 모든 전략을 맞출 필요는 전혀 없다고 생각한다. 오히려 그렇게 하면 수십 년 동안 잘하던 사업의 기반이 흔들릴 것이라고 생각한다.

일단 트렌드에 민감하다는 말을 조금 더 깊게 해석해 보면, 너무 유행을 탄다는 의미가 될 수도 있다. 유행을 타는 고객들은 브랜드에 대한 충성도가 없기 때문에, 이들에게 지속적으로 사랑받고 아주 오랜 기간 동안 꾸준하게 돈을 쓰게 만드는 게 힘들다. 트렌드를 세팅하고 리딩하는 세대일 수도 있지만, 어떻게 보면 사업의 확장에는 도움이 안 되는 대규모 뜨내기 세대가 될 수도 있다. 그리고 이 글의 오프닝에서 썼듯이, MZ 세대는 전반적으로 돈이 별로 없다. 소셜미디어상에서는 파급력이 강할진 몰라도, 막상 구매력이 그렇게 어마어마하진 않다.

어떤 분들은 2년 반짝 사업을 성장시키고 적당한 가격에 팔고 빠질 목적으로 창업하지만, 내가 아는 대부분의 창업가들은 지속 가능한 사업을 만들고 있고, 지속 가능한 사업은 최소 10년이 걸린다. 이렇게 장기적인 안목으로 사업을 할 때, 반짝 유행하다가 없어질 것들과 지속적으로 유행해서 대세가 될 것들을 잘 구분해야 한다.

유행과 대세를 어떻게 구분할까? 구분할 수 있는 방법은 없다. 그냥 장기적인 방향을 정하고, 이쪽으로 꾸준히 가는 수밖에 없다. 중간 중간에 여러 가지 트렌드와 새로운 유행이 생길 것인데, 그때마다 아무 생각 없이 남들이 가는 쪽으로 방향을 틀지 말고, 진지하게 고민해 보고 일시적인 유행이 아닌, 장기적인 대세가 될 수 있는 트렌드를 잘 선택하길 바란다.

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