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런치랩

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*이 글은 우리 투자사의 홍보성 내용을 포함합니다. 관심 없거나, 이런 홍보성 내용이 싫으면 그냥 안 읽으면 됩니다.

우리 사무실이 위치한 삼성역엔 식당이 엄청 많다. 점심을 항상 밖에 나가서 먹진 않지만, 나가서 먹는다면 도보로 갈 수 있는 식당이 1,500개는 충분히 되지 않을까 싶다. 여기에다가 배달 음식까지 포함하면, 식당과 메뉴의 선택지는 정말 많아진다. 그런데도 나를 포함한, 삼성역에서 근무하는 모든 직장인들은 점심시간이 다가오면, “오늘 뭐 먹지?”라는 고민을 한다. 아마도 대한민국 모든 직장인들이 공통으로 매일 같은 질문을 할 것이고, 이건 외국의 직장인들도 예외는 아니다.

이렇게 선택할 옵션이 넘쳐흐르는데도, “오늘 점심 뭐 먹지?” 고민은 한국의 직장인들이 수십 년 동안 했고, 앞으로도 계속할 것으로 생각해서, 우린 계속 이 문제를 해결할 수 있는 회사를 찾았었다. 완벽한 솔루션은 아니었지만, 플레이팅이라는 회사에 여러 번 투자하면서 이 큰 문제를 해결할 수 있길 바랬지만, 플레이팅은 처참하게 실패했다. 이런 과정을 거치면서, 맛있는 음식을 준비해서, 고객들에게 배달하는 사업은 돈 버는 게 정말 어렵다는 걸 뼈저리게 느꼈다.

보통 이런 경험을 하면, 많은 분들이 이런 사업은 어렵고 우리가 투자한 회사가 망했기 때문에 이와 비슷한 분야나 사업에는 다시 투자하지 않는다. 우린 조금 다르게 생각했다. 우리가 투자한 회사는 잘 안됐지만, 아직도 오늘 뭘 먹을지라는 문제는 존재하고, 오히려 물가가 상승하면서 이 문제는 더욱더 심각하고 커지고 있기 때문에, 누군가 다른 방식으로 이 시장에 접근해서 성공한다면 엄청나게 큰 성공을 만들 수 있다는 생각을 항상 하고 있었다.

이 분야에서 활동하는 다른 창업가들을 만났지만, 항상 2% 부족한 점들이 보였고, 이미 우리가 F&B 분야에 투자를 좀 많이 하면서 돈 버는 게 생각보다 훨씬 더 어렵다는 걸 많이 경험해서 그런지, 조금 더 보수적으로 검토하다 보니, 선뜻 투자하진 못했다. 그러다 런치랩을 검토하게 됐고, 비즈니스 모델도 꽤 단단하고, 창업가도 용병형 성향이 강해서 몇 달 전에 런치랩의 첫 기관투자자가 됐다.

런치랩의 사업은 간단하다. 가정식, 샐러위치(샐러드+샌드위치), 샐러드밀 중 하나만 고르면, 매일 회사로 점심을 배달해 주고, 먹은 후에는 음식쓰레기까지 포함한 남은 모든 걸 다시 수거해간다. 메뉴는 회사에서 정하기 때문에, 별로 안 좋아하는 식단이 걸릴 수도 있지만, 오히려 선택 장애를 없애주기 때문에 많은 바쁜 직장인들이 훨씬 더 좋아한다. 회사의 입장에서는 이렇게 메뉴를 단순화하는 게 운영 효율 면에서도 훨씬 비용이 덜 든다. 참고로, 가정식 도시락은 밥과 국을 따뜻한 상태로 그대로 배달해 줘서 가정식과 비슷한 분위기의 맛있는 점심을 먹을 수 있다.

원래 런치랩의 주 고객층은 대기업보단 사내 카페테리아나 식당이 없는 직원 50명 이하의 회사였는데, 요샌 대기업도 종종 문의가 들어오면서 런치랩의 점심 서비스를 그룹으로 이용하는 사례가 증가하고 있다. 회사 규모와 무관하게 인원수(4~5명), 이용주기(주 2회 이상만) 등 기본 요건만 맞으면 누구든 런치랩 서비스를 신청할 수 있다. 관심 있는 분들은 여기에서 문의하거나, 바로 점심 체험하기를 신청해 보면 된다. 이 블로그를 보고 알게 됐다고 하면, 할인은 잘 모르겠지만, 어쨌든 조금 더 잘 해줄 거다.

더 쉽게 만들어야 한다

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얼마 전에 How I Built This에서 PayPal 마피아 중 한 명이고, 실제로 시스템을 설계하고 만든 CTO Max Levchin의 2022년도 인터뷰를 다시 들었다. 2022년도에 이 팟캐스트를 정말 재미있게 들었고, 당시 내 생각과 회고를 포스팅했었는데, 이번에 다시 들어보니 여전히 재미있었지만, 몇 가지 내용은 새롭기까지 했다. 아마도 그때의 내 지식, 경험과 3년 후 지금의 내 지식, 경험은 다르므로, 같은 팟캐스트를 들어도 내 지식과 경험의 수준에 따라서 그 내용이 다르게 와닿았던 것 같다.

나도 오래전에 맥스와 교류했던 경험이 있는데, 정말 똑똑한 엔지니어지만, 비즈니스 감각도 아주 뛰어난 창업가로 기억한다. 이 인터뷰에서 맥스는 페이팔을 만들 때 가장 고민했던 점은 이 서비스를 더 쉽게 만들어야 했던 부분이라고 한다. 당시에 페이팔 말고도 인터넷으로 돈을 보낼 수 있는 다른 제품도 있었는데, 시장에서 도입률은 매우 낮았다. 그 이유는 뒷단의 엔지니어링은 나쁘지 않았지만, 그 복잡한 뒷단의 엔지니어링이 그대로 앞단에도 적용돼서, 남에게 내 돈을 보내는 준비만 하다가 사용자가 지쳐서 서비스 이탈이 너무 자주 일어났다고 한다.

페이팔이 없어도 사람들은 온라인, 오프라인에서 결제를 이미 잘하고 있었다. 물론, 더 쉽게 만들 수 있었지만, 특별하게 고장 나지 않은 프로세스와 문화를 바꾸기 위해선, 페이팔은 무조건 더 쉽게 설계되고, UI와 UX가 딱 보면 직관적이어야 했다. 오프라인에서 무언가 사기 위해선 주머니나 백 안의 지갑을 꺼내고, 이 지갑에서 현금을 꺼내서 지급하면 된다. 카드도 마찬가지다. 지갑에서 카드를 꺼내고, 이걸 그냥 긁으면 된다.(요샌 긁지 않고 갖다 대기만 하면 되는데, 당시엔 NFC 기술이 약했다). 온라인 서비스로 따지면 두 번의 클릭으로 결제가 가능한 것인데, 페이팔이 엄청나게 커지기 위해선, 현재의 결제 방식보다 더 쉬워야 한다는 건 페이팔 초기 멤버 모두가 동의했던 몇 안 되는 내용 중 하나였다.

이 부분에서 맥스의 탁월한 비즈니스 감각이 돋보인다고 나는 생각한다. 내가 아는 많은 뛰어난 개발자들은 남들이 잘 못 하는 걸 하고 싶어 한다. 이러다 보면 더 좋은 제품엔 더 복잡한 기술이 들어가고, 더 복잡한 엔지니어링이 필요하다는 생각을 많이 하는 것 같다. 이게 어쩌면 맞을 수도 있지만, 실은 가장 뛰어난 기술과 복잡한 엔지니어링으로 만든 제품이 가장 좋은 제품이 되기 위해서는 고객의 입장에서 가장 사용하기 쉬운 제품이어야 한다. 여기에서 우리가 말하는 UI/UX의 중요성이 강조되어야 하고, 이 건 아무리 강조되어도 지나치지 않을 정도로 정말 중요하다.

페이팔이 그 전형적인 사례였다고 생각한다. 다른 사람에게 돈을 보내는데, 그 사람의 이메일만 입력하면 그에게 돈이 간다는 건 당시에 충격적인 센세이션이었다. 돈을 보내고도 정말로 내 돈이 갔는지 약간 의심할 정도로 UI/UX를 쉽게 만들었다. 하지만, 뒷단에는 그 시대 최고의 암호화 기술이 이 복잡한 돈의 움직임을 매끄럽게 만들어줬다.

그 어떤 서비스를 만들더라도 – 이건 B2C든 B2B든 상관없다 – 무조건 쉽게 만들어야 한다. 그리고 쉬운 서비스의 정의는 주로 고객과의 최종 접점인 UI와 UX에서 결정된다. 사용하기 쉬우면, 쉽고 좋은 서비스다. 꽤 많은 분들이 아직도 사용하기 쉬운 제품은 기술력이 없다고 생각하는데 그건 착각이다. 가장 기술력이 뛰어난 제품은 가장 사용하기 쉬운 제품이다.

세상의 모든 큰 것은 아주 작은 것에서 시작된다

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한인이 창업했고, 창업 5년 만에 한화로 거의 1조 원에 인수된 화장품 회사 Hero Cosmetics(Hero)의 팟캐스트를 얼마 전에 흥미롭게 들었다. 창업가들의 이야기는 그 결말이 해피엔딩이든 새드엔딩이든 항상 배울 점들이 많아서 재미있고, 한국에 사는 분들에겐 너무나 익숙한 여드름 패치 하나로 시작해서 1조 원짜리 회사를 만들어서 Church and Dwight에 매각한 이야기도 웬만한 케이드라마보다 더 흥미로웠다.

이 팟캐스트를 며칠에 걸쳐 아침에 운동하면서 계속 들었는데, 그 기간 우리 투자사 대표와 미팅하면서, 이분이 하는 사업은 화장품 분야와는 완전히 다르지만, Hero가 고민하고 거쳐 온 과정에 대해서 같이 이야기하고, 나름대로 고민의 공통점들을 찾고 해답도 같이 찾는 이야기를 꽤 많이 했다.

Hero는 Mighty Patch라는 여드름 패치 제품 하나로 시작했고, 한국에서 만든 이 제품을 온, 오프라인 상점에서 팔기 시작했는데, 얼마 안 지나서 이 카테고리에서는 거의 1등 제품이 됐다. 1등 제품이긴 했지만, 없던 시장을 만들었기 때문에 일단 시장 자체가 작았고, 투자도 받고 사람도 더 고용하기 위해서 회사는 계속 성장을 해야 했다. 여기서 Hero의 창업가들은 더 큰 성장을 하기 위해서 여드름 패치보다 훨씬 큰 시장인 일반 화장품 분야로 확장하는 고민을 했다. 어차피 큰 카테고리로 보면 모두 다 화장품과 뷰티 분야였고, 다른 화장품도 한국의 공장에서 제조하기 때문에 제조사 소싱도 용이했다. 그리고 어느 시점에는 일반 화장품/뷰티 쪽으로 확장하는 게 너무 자연스러운 성장 공식이라서 여드름 패치 판매 시작 1년 후에 이런 고민을 했다.

하지만, 이들이 내린 결론은, 일단 여드름 패치 분야에만 당분간 집중하는 것이었다. 여드름 패치 분야에서 더 많은, 더 좋은 제품을 더 싸게 판매해서 아예 다른 경쟁사들이 넘보지도 못할 정도로 압도적인 1등이 되고, 미국에서 말하는 소위 category dominator가 된 후에 다른 화장품 분야로 확장하기로 했다. 그리고 그 이후에 같은 여드름 패치를 다양한 색상, 다양한 용도, 그리고 다양한 크기로 만들어서 SKU를 다각화했고, 판매 채널 또한 온, 오프라인 모든 곳으로 확장했다. 이렇게 한 결과, 여드름 패치로만 연 매출 수백억 원대를 달성할 수 있었고, 이 정도의 매출을 하니 이 분야에서는 압도적인 1등이 됐고, 이 category dominator 해자(垓字)를 구축한 후에 다른 화장품 분야로 조금은 더 수월하고 편하게 진출했다.

위에서 이야기했던 우리 투자사 대표도 이와 비슷한 고민을 하고 있었고, 아마도 꽤 많은 창업가들이 이런 고민을 하는 걸로 알고 있다. 아주 힘들게 한 분야를 열심히 팠고, 꽤 오랜 시간 동안 기반을 닦아 놓으니, 이 분야에서 돈을 내는 고객도 생기고, 아주 빠르진 않지만, 고객에게 서서히 입소문이 나면서 어느 순간 이 분야에서 꽤 알아주는 제품을 만드는 회사가 된 경우를 우린 자주 본다. 그런데 지금 내가 집중하고 있는 시장보다 훨씬 더 큰 수천억 원 ~ 수조 원짜리 시장에서 훨씬 더 빠르게 성장하고 싶어서, 완전히 다른 시장, 또는 같은 시장에서 다른 카테고리를 계속 기웃거리는 창업가들이 꽤 많다.

이분들에게 내가 주로 하는 조언은 항상 비슷하다. Hero의 전략으로 가라고 한다. 즉, 내가 시작한 분야가 아무리 작아도, 고객이 존재하고, 우리가 의미 있는 제품을 만들어서 알만한 사람들은 이미 아는 브랜드를 만들고 있다면, 일단 이 시장을 완전히 장악해서 category leader를 넘어선 category dominator가 되라고 조언한다. 그 이후에 다른 곳으로 확장하라고 한다.

예를 들며, 내가 지금까지 아주 오랜 시간 동안 기반을 잘 닦아 놓은 시장의 전체 크기가 100억 원이라면, 일단 이 시장에서 최소 30억 원의 매출을 해서 시장의 30%를 장악하라는 뜻이다. 한 시장의 30%를 장악하면 그 시장의 확실한 category dominator가 될 수 있기 때문이다. 꽤 재미있는 건, 이런 고민을 하는 대표들이 대부분 그 100억 원짜리 시장은 항상 너무 작다고 하면서도, 막상 본인들은 이 작은 시장에서 매출 1억 원도 못 하고 있다는 점이다.

그래서 나는 항상 이들에게 일단 우리가 만들어 놓은 시장에서 작은 것부터 야금야금 먹자고 한다. 시장에서 압도적인 1등이 된 후에 다른 시장으로 진출하는 게 여러모로 봤을 때 훨씬 더 우리에게 유리하기 때문에, Hero와 같이 현재 시장에서, 현재 제품을 조금 더 다각화할 수 있는 전략을 고민해 보라는 조언을 한다. 전에도 한 번 내가 포스팅 한 적이 있는데, 일단 따기 쉬운 과일을 먼저 따먹는 전략이다.

이런 조언을 열심히 해도, 두 마리의 토끼를 쫓거나, 아니면 우리 토끼보다 더 큰 다른 토끼를 쫓는 창업가들이 더 많다. 누가 맞고 틀렸다는 문제는 아니라서, 더 큰 카테고리로 지금 당장 진출하고 싶은 분들은 그렇게 하면 된다. 하지만, 이렇게 했을 때 조심해야 할 점은, 두 마리 토끼를 쫓다가 둘 다 놓칠 수도 있고, 더 큰 토끼를 쫓아서 힘들게 잡았는데 막상 보면 엉덩이면 커서 뒤에서만 봤을 때 큰 토끼일 가능성도 있고, 실은 내가 지금 잡고 있는 토끼가 나중에 엄청나게 커질 수 있는데 다른 토끼를 쫓다가 내 토끼를 다른 회사에 빼앗길 수도 있다는 것이다.

왜 이런 무모한 전략을 계속 고집하는지 물어보면, 대부분의 창업가들은 더 짧은 기간에 더 빠르게 성장하고 싶다고 한다. 이분들에게 내가 한결같이 다시 해주는 조언은 세상의 모든 건 시간이 걸린다는 것이다. 100만 원 매출이 1,000만 원이 되고, 1,000만 원이 1억이 되고, 이런 느린 사이클을 타면서 언젠간 1조 원 매출이 된다. 한 번에 1,000억씩 할 수 있는 방법은 없다. 혹시 있다면 나한테 DM 부탁한다. 그땐 내가 VC를 그만둬야 할 것 같다.

고객에게 미친 사람들

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창업하려면 약간 미쳐야 한다. 조지 버나드 쇼의 말을 인용해 보면, 이성적인 사람은 자신을 환경에 적응시키지만, 비이성적인 사람은 환경을 자신에게 적응시키기 때문에, 모든 변화와 진보는 비이성적인 사람이 만드는 것이다. 이 말이 무슨 말이냐 하면, 환경을 자신에게 적응시키려고 하는 것 차제가 약간 미친 짓이고, 미치지 않으면 그냥 세상에 만들어 놓은 틀 안에서 살고, 세상이 만들어 놓은 길로만 다닌다는 것인데, 내가 아는 창업가들은 대부분 비이성적이라서, 본인들이 만든 길에 세상을 적응시키려고 한다.

우리 투자사 대표들도 모두 다 약간 미쳐 있는데, 나는 이분들에게 이왕 미치려면, 다른 곳에 미치지 말고 일단 고객에게 미치라고 한다. 영어로 하면 being crazy about customers이다. 부정적인 게 아닌, 아주 좋은 의미에서 미치라는 의미인데, 항상 고객의 목소리, 의견, 행동, 그리고 시장의 신호를 예의주시하라는 뜻이다. 그리고, 그냥 예의주시만 하는 게 아니라, 고객이 원하는 게 있다면, 그리고 그 요구가 우리가 봐도 합당하다면, 수단과 방법을 가리지 말고 무조건 제공하고 만족시켜 주라는 의미다.

우리가 지금까지 280개 정도의 한국과 미국 회사에 투자했는데, 이 많은 회사 중 고객의 목소리에 집착하는 팀은 10개 남짓한 것 같다. 비율로 따지면 전체 포트폴리오 중 5%가 안 되는 작은 숫자다. 재미있는 건, 대부분의 나머지 회사들도 우리랑 미팅 할 땐, 모두 다 고객에게 집착하고, 고객에게 미쳐있다는 점을 강조했고, 외부에서 본인들도 그렇게 홍보하고 다닌다. 그런데 현실은 대부분의 회사들이 고객에게 집착하는 대신, 다른 곳에 더 많은 신경을 쓴다. 어떤 대표는 경쟁사에 미쳐있다. 24시간 경쟁사의 동향에만 집중하고, 경쟁사가 하는 모든 것을 따라 한다. 어떤 대표는 PR에 집착한다. 어떤 대표는 펀딩에만 집착한다. 펀딩, PR, 경쟁사, 실은 모두 다 중요하지만, 고객 없는 비즈니스는 존재할 수 없고, 고객이 지갑을 닫거나, 우리를 멀리하는 그 순간 사업은 죽기 시작하기 때문에 모든 스타트업은 처음부터 끝까지 무조건 고객에게 미쳐 있어야 한다.

고객에게 집착하는 회사들은 주로 product-driven 회사들이다. 하루 24시간 고객들의 목소리를 듣고, 이들이 원하는 걸 만들어서 제공해 주려면, 정말로 좋은 제품을 완벽하게 만들어야 한다. 이들은 본인들이 만드는 제품에 대한 자부심이 대단하고, 고객에게 미쳐 있는 만큼 본인들이 만드는 제품에 미쳐 있다. 벤치마킹할 수 있는 외국 제품이 있다면, 이 제품을 1에서 100까지 전부 다 써보고, 전부 다 분석한다. 이 과정을 통해서 매일 새로운 걸 배우고, 고객이 새로운 요구를 할 때마다, 배운 것을 응용해서 제품을 업데이트한다. 그러므로 고객에게 미친 팀은 하루에도 여러 번 제품을 업데이트한다. 이건 이들이 뭔가 실수를 해서가 아니라, 그만큼 완벽한 제품을 만들고 싶어 하는 의지가 제품 업데이트로 표출된다는 의미다. 그래서, 고객에게 제대로 미치려면, 개발력이 압도적으로 좋아야 한다.

고객에게 집착하는 회사들은 고객 응대(CS: Customer Support)도 너무 잘 한다. 고객의 전화, 이메일, 카톡, 문자, 심지어 회사로 방문까지, 모든 소통 채널을 열어 놓고 24시간 고객과 대화한다. 고객에게 미쳐 있는 회사는 전 직원이 번갈아 가면서 고객 응대를 하는데, 운영팀이든 개발팀이든, 고객의 요구라면 그 어떤 시간에도 즉각 응대할 수 있는 ‘5분 대기조’ 마인드가 전사적으로 깊게 뿌리 박혀 있다.

우리 투자사 중 고객에 미친 회사치고, 잘 안되는 회사가 별로 없다. 반대로, 정말 잘 되는 회사는 그 방식은 조금씩 다르지만, 모두 다 위에서 말한 것처럼 고객에게 미쳐있다. 고객에게 집착하지 못하는 회사는 고객이 지갑을 여는 제품을 만들 수 없고, 이게 안 되면 회사는 절대로 커지지 못한다.

노가다에 대해서

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투자자나 창업가나 스케일에 대한 이야기를 자주 한다. 우리가 자주 하는 질문은 과연 특정 사업이 얼마나 빠르게, 그리고 얼마나 효율적으로 성장이 가능할까인데 영어로 이 질문을 하면 “이 비즈니스가 얼마나 scalable 할까?” 정도가 되지 않을까 싶다.

대부분의 유니콘 회사가 아주 빠르게 성장을 했고, 스케일이라는 말을 스타트업 분야에서 워낙 많이 사용하기 때문에, 많은 창업가들이 이 단어에 집착한다고 난 생각한다. 아주 효율적으로, 아주 빠르게 성장하는 건 당연히 좋고, 투자자로서 나도 스케일이 가능한 사업을 발견하면 좋아하지만, 솔직히 말해서 쉽게, 그리고 빠르게 성장할 수 있는 비즈니스는 요새 정말 찾기 힘들다. 나는 오히려 이런 비즈니스가 있다고 하면 약간 의심하고, 너무 많은 창업가들이 필요 이상으로 스케일이라는 말에 집착하는 것 같다.

최근에 워낙 경기가 안 좋다 보니, 많은 창업가들이 성장보단 생존에 집중하고 있는데, 계속 성장을 하고 싶어 하는 창업가들은 이런 상황이 죽고 싶어질 정도로 답답할 것이다. 우리 투자사 대표 몇 분은 이런 답답함과 짜증 남에 대해서 우리랑 편안하게 자주 이야기하는 편인데, 최근에 했던 이런 대화가 기억난다. B2B 제품을 만들고 있는데 영업 속도가 느리고 매출 성장이 너무 더뎌서 매우 초조해하고 스트레스 받고 있는 분과의 미팅이었다.

일단, 기업에 판매할 B2B 제품은 소비자에게 직접 판매하는 B2C 제품보단 주로 시간과 노력이 많이 들어간다. 우리가 투자한 어떤 B2B SaaS 회사들은 제품만 만드는 데 1년이 걸리는 경우도 있다. 이렇게 힘들게 제품을 만들었는데, 이 제품을 기업 고객에게 판매하는 건, 더 힘들고 시간이 많이 필요하다. 첫 번째 B2B 고객을 확보하기 위해서 한 달 이상 영업하는 경우도 자주 보는데, 이렇게 해서 확보한 고객에게 발생하는 매출은 기대 이하이다. 이분은 이런 식으로 하면, 일 년 열심히 영업해도 유료 고객이 15개도 안 될 것이고, 이들로부터 나오는 매출도 크지 않아서, 과연 내가 맞는 방법으로 사업을 하고 있는지, 이렇게 고객 한 명 한 명씩 영업하는 방법이 맞는 건지 스스로에 대한 불신이 있었다. 그리고 주위에서 ‘미친 성장’을 하는 다른 스타트업같이 아주 효율적으로 노가다 없이 스케일 할 수 있는 방법에 대해 깊은 고민을 하고 있었다.

나는 개인적으로 이 회사는 아주 잘될 것이라고 믿는다. 내 솔직한 의견은, B2C 제품이나, B2B 제품이나, 노가다 없이 스케일 할 수 있는 방법은 없다. 언론에서는 마치 쉽게 사업을 확장하고, 스케일이라는 말을 모든 스타트업이 가져야 할 필수 덕목같이 포장하는데, 나는 큰 스케일은 수많은 작은 노가다가 축적될 때 나올 수 있다고 생각한다. 요샌 웬만한 사람들이 다 사용하는 드롭박스 같은 제품도 사업 초반에는 창업자가 직접 지인들 사무실을 방문해서 이들의 PC에 제품을 설치해 주고, 사용법을 가르쳐주면서 성장했고, 에어비앤비도 창업자들이 직접 호스트의 숙소를 방문해서 사진을 찍어서 대신 올려주면서 성장했다. 우리 투자사 당근도 판교에서 아주 작게 시작했는데, 창업자들이 직접 물건을 하나씩 올려서 판매하면서 시작했다.

동네 가게를 위한 B2B 제품을 만들고 있다면, 우리가 만든 제품을 어떻게 하면 최소한의 노력으로 가장 많은 동네 가게 사장님들에게 한 방에 크게 노출할 수 있는지 고민할 시간에, 그냥 하루 종일 동네 가게 문 두드리고 찾아가서 영업하는 게 맞는 방법이라고 생각한다. 이렇게 하루 종일 뚜벅뚜벅 걸어 다니면서 고객의 목소리를 직접 듣고, 이들에게 직접 제품을 설치해 주다 보면, 진짜 사업에 대해서 배울 수 있고, 세상이 정확히 어떻게 돌아가는지 몸으로 배우게 된다. 그러면서도 이렇게 고객 한 명씩 상대하면서 노가다 작업을 하는 게 맞는 방법인지 계속 스스로 의심하겠지만, 고객 한 명이 두 명이 되고, 두 명이 다섯 명이 되고, 다섯 명이 50명이 되면서, 그때부터 사업엔 스케일이 생길 것이다. 하지만, 스케일이 생기기 전 까진 그냥 옛날 방식대로 하나씩 해야 한다. 소위 말하는 노가다를 뛰어야 한다.

스케일은 가만히 책상에 앉아서 손가락으로 만들어지지 않는다. 직접 발로 뛰어야 하고, 이런 노가다를 계속하다 보면 어느 순간 큰 스케일이 만들어진다. 대신, 멈추지 말고 계속 해야 한다. 내가 이전 포스팅에서도 말했지만, 세상의 모든 큰 일은 아주 작은 일을 계속하는 것에서 시작된다.

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