B2B

B2B와 B2C 영업

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나는 2000년도 초반 당시에는 한국에서 유일한 – 지금도 유일한 – SCM(Supply Chain Management) 소프트웨어를 직접 만들어서 판매하는 자이오넥스라는 회사에서 영업과 마케팅을 했다. 그때는 한국에서는 B2B라는 용어도 생소했고, 스타트업이라는 말도 사용하지 않았는데, 이 회사가 요새 말하는 B2B SaaS 스타트업이었다. 당시에는 나도 직장 경력이 거의 없었고, 영업이나 마케팅 모두 태어나서 처음 하는 업무였다. 그리고, 아주 작은 회사여서 업무를 딱히 배울 사수도 없었다. 그냥 주변에 영업하는 분들에게 물어보고, 책도 많이 보면서 읽은 이론과 귀동냥한 내용을 직접 시장에서 시도해보고, 이렇게 시행착오를 하면서 일했었다.

영업은 기본적으로 사람이 사람을 상대하는 일인데, 이게 어떤 분들에겐 상대적으로 쉬웠지만, 어떤 분들에겐 상대적으로 어려웠고, 같은 제품을 판매하는 영업인력이지만, 실적을 분석해보면 사람마다 천차만별이었던 기억이 난다. 나도 처음에는 전혀 감을 못 잡았고, 시도하는 것마다 실패했다. 좋은 제안서를 만들어서 발표하고, 담당자를 파악하고, 고객사 의사 결정 구조를 파악하고, 당시에 내가 할 수 있는 범위 내에서 수단과 방법을 가리지 않고, 많은 노력을 했지만, 첫해에는 제대로 된 계약을 수주하지 못했다.

그때 우리 회사를 도와주던 고문이 한 분 있었다. 삼성에서 오랫동안 영업을 하셨던 분인데, 이분이 나한테 이런 조언을 해주셨다. “기홍아, 영업은 우리 회사 제품을 판매하는 게 아니야. 어차피 배기홍이라는 사람이, 고객사의 담당자인 다른 사람한테 물건을 판매하는 거잖아. 즉, 사람이 사람을 설득해야 하는 작업이야. 그러니까 우리 회사 제품을 판매하려고 하지 말고, 일단은 너 자신을 판매하고, 그 이후에는 회사를 판매하고, 마지막으로 제품을 판매해야 해. 첫 단추인 배기홍이라는 사람에 대한 신뢰를 담당자에게 주지 못하면, 절대로 계약을 수주할 수 없다.”

이와 비슷한 이야기를 책에서 읽었지만, 이렇게 직설적으로 조언을 들은 건 처음이었다. 이후에 나는 영업 전략을 완전히 바꿔서, 고객사 담당자를 만나면 우리 회사 이야기도 일절 하지 않았고, 제품 이야기도 하지 않았다. 나라는 사람이 누구인지, 오로지 내가 믿을만하고 신뢰할만한 사람이라는 이미지를 만들었고, 나 자신을 영업했다. 상대방이 술을 좋아하면, 술도 같이 먹었고, 수영을 좋아하면 같이 수영도 하면서 나 자신이 믿을만한 사람이라는 걸 많이 셀링했다. 이렇게 나에 대한 신뢰가 쌓이면, 자연스럽게 내가 일하는 회사에 대한 신뢰도가 올라가고, 결국엔 내가 일하고 있는 회사에서 만드는 제품에 대한 신뢰도가 올라가고, 그때 의사결정권자들을 잘 설득하면 계약이 성사되는 걸 몇 번 경험한 후에 영업에 대한 자신감도 생겼고, 이후엔 꽤 잘하게 됐다.

흔히들 B2B 영업은 B2C에 비해서 너무 어렵다고 한다. B2C나 B2B나 결국엔 사람이 사람에게 제품을 판매하는 것이다. B2C 서비스는 그냥 유저 개개인이 최종 의사 결정권자라서 즉시 결정하고 결제하는 성질이 있다. B2B는 기업을 대상으로 판매하는 것이다. 기업을 대상으로 영업한다고 하면, 건물을 대상으로 영업하는 게 아니라 고객사에 있는 사람을 대상으로 영업하는 것이다. B2C와 다른 점이 있다면, 여러 단계를 거쳐서 의사 결정이 이루어지는데, 이 단계조차도 여러 사람일 뿐이다.

그래서 B2C에 비해서 B2B 영업이 힘들고, 시간이 오래 걸리는데, 그렇다고 영업의 본질이 달라지는 건 아니다. 그냥 여러 명의 담당자를 상대해야 하고, 결국 이들 또한 사람이다. 영업의 기본은 항상 사람을 팔고, 브랜드를 팔고, 그리고 제품을 팔아야 한다. 이 순서대로.

마케팅 회사

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며칠 전에 내가 Stripe 관련 글을 쓰면서 완벽한 제품에 대해 이야기를 했는데, 완벽한 제품과 관련해서 그동안 내가 계속 느끼고 생각한 점들을 조금 더 자세히 써본다.

나는 어느 순간부터 되도록 새로운 앱을 깔지도 않고, 가입도 잘 안 하고 있다(우리 투자사 앱은 제외). 앱스토어가 처음 나왔을 땐 너무나 신기하고, 모든 게 새로워서, 하루에도 몇 번씩 새로운 앱을 깔고, 지우고, 또 깔고, 사용하고, 회원 가입하는걸 반복했는데, 이제 소위 말 하는 app fatigue가 너무 심하게 왔다.

한국도 회원가입 절차가 많이 간소화됐지만, 과거에 한국 서비스 회원 가입하려면 이것저것 요청하는 정보가 너무 많아서, 회원 가입하다가 지친 경험도 많았고, 이런 불편함이 쌓이다 보니, 그냥 요샌 새로운 앱 설치를 잘 안 한다. 얼마 전에 내 폰에 설치된 앱 숫자를 세어보니, 아이폰 기본 앱을 제외하고 147개가 설치되어 있었다. 다른 분들과 비교해보면, 솔직히 이게 그렇게 많은 게 아니지만, 어쨌든 나에겐 징그러울 정도로 많은 앱이었고, 이후에 자주 사용하지 않거나 아예 사용하지 않는 앱은 다 지웠다. 하나씩 지우면서 생각해보면, 처음엔 호기심에 설치했지만, 막상 사용해보니 제품의 완성도가 별로인 앱들이 대부분이었다.

실은 이 제품들의 수준이 그렇게 떨어지는 건 아니다. 대부분 보통 이상으로 개발되긴 했지만, 내가 자주 사용하는, 아주 높은 수준의 완벽을 추구하는 그런 제품들과는 차이가 크게 난다. 이런 보통 수준의 제품들을 만드는 회사의 공통점은, 창업 이후 몇 년 동안은 완벽한 제품을 만들기 위해 상당히 노력을 많이 하고, 좋은 제품을 많이 벤치마킹하고, 제품 관련 인력과 개발 인력 고용에 신경을 많이 쓴다. 그래서 어느 수준 이상의, 제품을 깊게 사용해보지 않으면, 꽤 완벽해 보이는 껍데기까진 만든다. 내가 항상 이야기하는, 90% 완성도의 제품은 만든다. 실은, 여기까지 오는 것도 쉽지 않다. 대부분의 스타트업이 90% 완성도를 달성하지 못하고 그냥 역사 속으로 사라진다.

그런데, 진짜 사업은 여기서부터 시작이다. 이 정도 수준의 제품을 출시하면, 입소문이 조금씩 나기 시작하고, 우리 제품을 자주 사용하는 유저들이 서서히 등장한다. 하지만, 입소문을 더 바이럴하게 퍼트리고, 우리 제품을 자주 사용하는 유저를 우리 제품이 없으면 안 되는 유저로 만들고, 그리고 결국엔 이들이 우리에게 어떤 형태로든지 지갑을 열게 만들기 위해선, 90% 완성도를 95%로 올려야 하고, 그 이후엔 또 97%로 올려야 하고, 그 이후엔 또 100%까지 올리기 위한 노력을 부단하게 해야 한다. 이런 노력은 제품력에서 나와야 하는데, 안타깝게도 대부분의 회사가 마케팅에서 이 노력을 한다.

회사가 커지고, 브랜드가 소문나고, 제품이 좋아질수록, 더욱더 완벽한 제품을 만드는데 스타트업은 대부분의 자원을 투자해야 하는데, 이 시점에서 많은 스타트업이 마케팅 회사로 변해버린다. 좋은 제품을 만드는 데 돈을 쓰기보단, 마케팅에 돈을 쓰고, 돈을 태우는 마케팅으로 인해서 발생하는 바이럴 효과가 마치 우리 제품이 본질적으로 좋아져서 생기는 바이럴 효과로 착각한다. 이렇게 착각하는 순간, 회사는 downward spiral(하강 나선)을 시작하고 서서히 바닥으로 떨어진다.

이 현상을 이해 못 하는 건 아니다. 왜냐하면 좋은 제품을 만드는데 돈을 쓰는 것 보단, 마케팅에 돈을 쓰는 게 훨씬 더 편리하고, 즉각적으로 눈에 보이는 효과가 나타나기 때문이다. 하지만, 내가 누누이 강조하고, 당부하듯이, 이 세상에서 가장 좋은 마케팅은 이 세상에서 가장 좋은 제품을 만드는 것이다. 스타트업 분야는 빠르게 바뀌고 있고, 유일하게 변하지 않는 건 변화 그 자체이지만, 이건 절대로 변하지 않을 것이다.

편리함에 대해

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우리 누님이 미국에 사시는데, 조만간 한국을 잠깐 방문할 예정이다. 그래서 한국에서는 안 파는 마일로 사료를 부탁하기 위해서 아마존 앱을 열고 이것저것 장바구니에 집어넣었다. 그런데 이걸 집에서 한 게 아니라, 영동대로를 건너기 위해서 신호대기를 하는 도중에 했다. 그리고 신호등이 바뀌어서 횡단보도를 건너면서 결제했다. 한 3분 만에 모든 걸 처리한 셈인데, 실제로 아마존 앱을 통해서 구매하고 결제 완료한 건 1분도 안 걸렸다.

이게 뭐 그렇게 대단한 일은 아니고, 항상 내가 하는 거라서 별생각은 하지 않았는데, 이후에 버스를 타고 사무실에 가면서 생각해보니, 우리가 참 편리한 세상에 살고 있다는 감사함이 들었다. 전에는 – 스마트폰 이전 시절 – 인터넷으로 뭔가를 구매하고 싶으면, 일단 저녁에 집에 가서 밥을 먹고, 컴퓨터 앞에 앉아서 쇼핑몰에 접속해서, 신용카드를 지갑에서 꺼내고, 집 주소를 입력하고, 신용카드 번호를 입력하고 구매 프로세스를 완료했다. 이게 당시에는 시간도 좀 걸렸지만, 무엇보다도 인터넷으로 뭔가를 구매하려면, 마음의 준비를 해야 했다.

기술이 점점 더 좋아졌고, 세상도 좋아졌다. PC와 노트북이 작은 핸드폰으로 대체됐고, 랩탑 화면도 이미 작지만, 이보다 훨씬 더 작아진 스마트폰 화면에서 작동되는 모바일 앱은 낮은 가독성 때문에 앱 자체가 훨씬 더 심플하고 사용성이 좋아졌다. 그리고 결제 관련 기술과 API 또한 좋아져서 그냥 원클릭으로 결제가 가능한 서비스들도 많아졌다. 이 모든 개선 사항을 종합한 결과물이 위에서 내가 언급한 경험이다. 우리 모두가 다 기술의 발전의 최대 수혜자가 된 것이다.

나는 그동안 한국과 미국의 많은 이커머스 서비스를 사용해봤는데, 이 중 아마존이 가장 돈을 쉽고 편리하게 쓸 수 있는 UI와 UX를 만들었고, 아마도 아마존의 이 프로세스는 점점 더 완벽해지지 않을까 생각한다. 그리고 한국의 쿠팡도 만만치 않게 편리한 모바일 제품을 만들었다. 가끔은 돈을 써서 물건을 사는 과정이 이렇게 쉬워도 되는 거느냐는 착각을 할 정도로 사용자에게 친숙한 UI와 UX를 만들었다고 생각한다.

전에 내가 제품의 비가역성(irreversibility)에 대한 글을 쓴 적이 있다. 기존 제품보다 더 좋은 제품을 사용하면서, 더 편리한 경험을 한 사용자들은 절대로 그 전의 불편한 경험으로 다시 돌아갈 수 없다는 특성인데, 바쁜 도시의 대로를 건너면서 작은 스마트폰으로 반려동물 사료를 1분 만에 구매할 수 있는 아마존의 이런 경험은 전형적인 비가역성의 성질을 갖고 있다. 구매 경험이 불편한 서비스를 나는 다시는 사용하지 않을 것이다.

어쩌면 나같이 삐삐, 일반 핸드폰, 스마트폰, 그리고 PC, 노트북, 모바일을 모두 다 경험한 사람만 이런 생각을 할지도 모른다. 태어날 때부터 모바일 기기를 접했고, 첫 인터넷 구매와 결제를 쿠팡이나 아마존을 통해서 경험한 세대에겐 이 내용이 그렇게 새롭진 않을 수도 있다. 하지만, 아직도 사용자의 편리성을 전혀 고려하지 않고 서비스를 만들고 있는 회사와 사람들이 너무 많다. 실은, 불편한 서비스가 이 세상에는 훨씬 더 많다.

서비스를 만드는 사람이라면, 누구나 다 이런 비가역적인 편리한 경험을 갖게 하는 제품을 만들어야 한다. 그렇지 않으면 이길 수 있는 제품을 만들긴 쉽지 않다. 한 번 편리한 경험을 한 고객은 절대로 불편한 경험으로 돌아갈 수가 없기 때문이고, 불편한 제품에 대한 시장의 인내심은 점점 바닥나고 있기 때문이다.

종이 한 장 차이

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온라인 결제를 위한 API를 제공하는 Stripe는 전 세계에서 기업가치가 가장 높은 유니콘 회사 중 하나이다. 어떤 리스트를 보냐에 따라 다르지만, 기업가치는 $100B 정도이고, 유니콘 랭킹 탑 5위 안에 든다. 이 회사를 창업한 친구들은 아일랜드 출신의 용감한 형제 Patrick Collison과 그의 동생 John Collison 이다.

나도 Stripe API에 대해서 처음 들어봤던 건 2011년도였던 것 같다. 그때 일론 머스크와 피터 티엘이 이 회사에 투자하면서 TechCrunch에 기사가 나서 관심을 갖고 봤는데, 솔직히 당시에 결제 API의 절대강자는 페이팔이었고, 페이팔보다 개발하기 쉽고, 사용하기 쉬운 API를 제공하는 걸 차별점으로 강조하던 스트라이프를 잘 이해하지 못했다. 아마도 내가 개발자가 아니었고, 결제 시스템을 직접 구축한 경험도 없고, 그리고 그만큼 디테일에 관심을 두지 않아서 그랬던 것 같다.

단순히 페이팔이랑 동일한 서비스를 제공하는 회사라고 생각했고, 조만간 경쟁에서 져서 망하거나 아니면 적당한 규모의 핀테크 B2B API 회사로 성장할 거라고 생각했는데, 10년 만에 이 회사는 세상에서 기업가치가 가장 높은 비상장 회사 중 하나로 성장하면서, 온라인 결제와 돈과 관련된 모든 분야에서 의미 있는 혁신을 만들고 있다. 더 놀라운 건, 현재 기업가치 100조가 넘은 스타트업인데, 앞으로 이보다 훨씬 더 커질 수 있는 가능성이 있다는 점이다. 그만큼 결제와 관련된 핀테크 시장은 크다.

가장 유명한 페이팔, 그리고 수많은 결제 API가 존재하는데, 스트라이프는 어떻게 이렇게 독보적으로 성장할 수 있었을까? 항상 궁금했었는데, 최근에 콜리슨 형제들의 인터뷰와 기사 여러 개를 듣고, 읽었고, 몇 가지 인사이트를 얻으면서 궁금증이 조금은 해소됐다. 단도직입적으로 말하면, 결국엔 제품의 디테일에 있었다. 페이팔과 같은 기존의 결제 솔루션은 온라인으로 물건을 구매하는 소비자의 입장에서 항상 제품을 생각하고, 소비자들의 구매 경험을 더 좋게 만드는 데 집중을 했다. 그런데 막상 콜리슨 형제들이 시장을 자세히 보니, 가장 큰 어려움을 느끼고 있는 이해관계자들은 물건을 사는 소비자 보단, 물건을 파는 판매자였다고 한다. 판매자들이 소비자의 신용카드를 받기 위해서는 인터넷 결제 시스템을 구축해야 하는데, 개발하는 코드도 어려웠지만, 이후에 보이지 않는 뒷단에서 일어나는 모든 프로세스와 이해관계자들까지 신경 써야 했고, 이건 일인 판매자나 작은 스타트업엔 거의 악몽과도 같았다.

스트라이프는 여기에 초점을 두면서 개발자들이 사용하기 가장 쉬운 결제 API를 만들기 시작했고, 그 뒷단의 많은 프로세스도 자동화하는데 집중했는데, 이게 시장에서 잘 먹혔다. 물론, 이후에 카피캣들도 많이 나왔지만, 그럴수록 마케팅에 집중하지 않고, 위대한 제품을 만드는데 대부분의 자원을 투자했다. 이렇게 함으로써, 남들이 단순히 적당히 좋은 제품을 만들어서 마케팅에 돈을 많이 쓸 때, 스트라이프는 위대하고, 완벽한 제품을 만드는데 대부분의 돈과 시간을 썼다고 한다. 그리고 이렇게 제품을 자세히 보고, 고객을 자세히 분석하고, 결제와 관련된 세세한 디테일에 엄청나게 신경을 쓰다 보니, 그 누구도 쉽게 카피할 수 없는, 겉으로 보면 미묘하지만 실제로는 매우 복잡한 디테일로 무장한 제품을 만들 수 있었다.

하지만, 이 차이는 정말 종이 한 장 차이다. 눈으로 그냥 봤을 땐 대부분의 사람이 눈치도 못 채고, 그 차이를 발견하지 못할 것이다. 하지만, 직접 사용해보면, 종이 한 장 차이가 아니라 하늘과 땅만큼 차이가 나는, 그런 큰 차이다.

내가 자주 사용하는 비유가 97%와 100%의 차인데, 대부분의 창업가가 90% 완성도의 제품은 짧은 기간 안에 만들 수 있고, 이 중 소수만이 97% 완성도의 제품을 만들 수 있다. 97% 완성도의 제품은 엄청난 제품이다. 하지만, 고객의 마음을 열고, 지갑을 열게 만드는 건 마지막 3%이다. 돈을 버는 제품을 만들기 위해서는 그 마지막 3%를 완성하기 위해서 치열하게 고민하고, 온갖 시도를 다 해봐야 한다. 물론, 그렇게 하는 과정에서 엄청나게 많은 돈과 시간을 사용/낭비하고, 현실은 대부분의 스타트업이 그 마지막 3%를 완성하지 못하고 역사 속으로 사라진다. 하지만, 이 중 극소수의 회사는 그 3%를 완성해서 시장을 완전히 장악하는데, 스트라이프가 그 길을 현재 가고 있다고 생각한다.

마지막 3%를 완성하는 건 디테일에 대한 집요함이다. 종이 한 장 차이의, 눈에도 잘 안 보이는 간격을 어떻게 메꾸느냐가 가장 중요하다.

남이 해주는 숙제

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남이 내 숙제를 대신해 줄 수 없다는 말을 우린 어릴 적부터 많이 듣고 자랐다. 어릴 적엔 이 말의 정확한 의미를 잘 몰랐다. 초등학교 때 어떤 친구들은 부모님이 숙제를 대신해 주고 있는걸 내가 알고, 어떤 친구들은 다른 친구들이 숙제를 대신해 줬는데, 선생님은 왜 남이 내 숙제를 대신 못 한다고 말하는 걸까, 의아하게 생각했던 적이 여러 번 있다.

사회생활을 하면서 이게 무슨 말인지 실감하게 됐고, 스타트업과 가까이 일하면서 이제 나는 내 초등학교 선생님이 나에게 했던 이 말을 우리 대표님들에게 귀가 아플 정도로 말하고, 나는 손가락이 아프고, 대표님들은 눈이 아플 정도로 이메일로 많이 이야기한다.

최근에도 이런 이야기를 했는데, 발단이 된 건 마케팅 대행사 때문이다. 내부에 마케팅을 잘하는 인력이 없어서 외부 마케팅 에이전시 또는 여기저기 마케팅을 봐주는 어드바이저 분들에게 내가 보기엔 과할 정도로 비싼 비용을 지불하면서 마케팅을 외주했는데, 한 번도 제대로 된 결과가 나오는 걸 본 적이 없었다. 그럴 때마다 다른 대행사를 찾았는데, 이 과정에서 돈도 많이 낭비했지만, 가장 중요한 대표이사의 시간이 너무 많이 날아갔다. 물론, 마케팅은 잘만 활용하면 회사의 큰 무기가 될 수 있고, 회사 내부에 마케팅 능력이 없어서 처음에는 나도 좋은 대행사를 활용하는 전략에 동의했지만, 결국 내가 내린 결론은 우리의 숙제는 우리가 직접 해야 한다는 것이었다.

그리고 이 회사의 대표에게 그냥 그럴 시간에 본인이 마케팅을 공부하는 게 더 좋고, 대행사에 줄 돈을 본인이 집행하면서, 날려도 상관없으니까 그냥 마케팅 수업료로 사용하면서 직접 본인이 만들고 있는 제품을, 본인이 고객들 대상으로 마케팅을 해보라고 했다. 절대로 남이 내 숙제를 대신해주지 않고, 대신해주더라도 성적의 결과에 전혀 영향을 받지 않는 외주업체라서 제대로 안 해주기 때문이다.

개발력이 내부에 없어서 외주 개발사를 사용하는 경우도 대부분 좋지 않은 결과가 발생하는 걸 나는 자주 봤다. 너무나 당연한 결과인데, 우리는 너무나 자주 이렇게 남한테 내 숙제를 맡긴다. 외주 개발사는 우리 회사 사람이 아니고 그냥 돈을 받고 일하는 사람들이다. 이들은 돈을 받는 만큼만 일하면 되고, 이 제품이 잘 되든, 잘 안 되든, 그 결과에는 전혀 영향을 받지 않는다. 그냥 돈 받고 스펙에 맞춰서 개발만 해주면 된다. 이런 분들이 내 숙제를 제대로 해줄까? 오히려 그럴 돈과 시간이 있다면, 개발 인력을 직접 뽑아서 내재화하거나, 내부 인력이 개발을 배워서 내 숙제를 내가 직접 하는 게 훨씬 좋은 전략이다.

실리콘밸리에서 이제 매우 유명해진 테라노스라는 회사에 대해서 들어봤을 것이다. 지금 와서 보면 과학적으로 거의 불가능한 ‘사기’라는게 너무 뻔한데, 왜 그렇게 유명한 투자자들이 이 회사에 막대한 돈을 투자했을까? 이 회사에 투자한 어떤 투자자의 인터뷰를 들어보니, 본인은 바이오 전문가가 아니라서 테라노스 투자 검토를 할 때 이 분야를 잘 아는 외부 전문가에게 많은 조언과 자문을 얻었다고 한다. 그런데 지금 생각해보니, 투자해서 잘 안 되면 투자자인 본인이 손해를 보지, 이 외부 전문가가 손해를 보는 게 아니라서, 외부 전문가는 이 기술에 대해서 제대로 고민하거나 연구를 분명히 안 했을 것 같다고 한다. 즉, 내 숙제를 남에게 맡겨서 좋지 않은 결과가 발생한 것이다.

시원시원하고 남의 눈치를 잘 안 보는, 내가 꽤 좋아하는 댈러스 매버릭스의 구단주 마크 큐반이 입버릇처럼 하는 말이 있다.

“결과에 대해서 직접 책임질 필요 없고, 이 결과에 영향을 전혀 받지 않는 사람들의 충고는 듣지 말아라”

남이 절대로 내 숙제를 해주지 않는다. 돈을 아무리 많이 주더라도.

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