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불평하지 않는 길

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작년 말에는 지금쯤 되면 경기가 좀 회복되고, 투자 시장에 활기가 돌아올 줄 알았는데, 내가 요새 체감하는 건, 아직 정상화되려면 시간이 훨씬 더 오래 걸릴 것 같다. 아니면, 지금 이 불경기가 어쩌면 정상이라는 생각이 들 정도로 뭔가 느낌이 좋진 않다.

우리 같은 투자자도 이런 느낌인데, 매일 힘든 사업을 해야 하는 우리의 창업가들은 오죽하랴. 정말 요새 죽을 맛이다. 특히, 자금이 떨어져서 펀딩을 해야 하는 대표들은 정말 살면서 가장 힘든 시기를 보내고 있을 것이다. 그래서 우리도 투자사 대표들에게 런웨이가 12~18개월 정도 있으면, 웬만하면 펀딩하지 말고 사업에 집중하고, 나중에 수치들이 더 좋아지면 그때 투자유치를 하라고 조언한다.

하지만, 그래도 돈이 다 떨어졌으면, 경기랑 상관없이 투자를 받아야 한다. 우리 투자사들도 요새 펀딩하고 있는 곳들이 많긴 한데, 모두 다 힘들어하고, 회사가 원하는 투자 조건과는 한참 동떨어진, 그냥 주는 대로 받는 전략으로 가는 곳들도 많고, 우리도 기투자자로서 이런 조건이라도 투자받을 수 있으면 받아서, 일단 살아남으면서 버티자는 스탠스다.

이 중에서도 특히나 힘들게 투자유치를 하는 회사가 몇 군데 있다. 일단 펀딩 하는데 걸린 절대적인 시간이 너무 길고, 투자를 커밋했던 VC들이 시간이 지연되면서 슬그머니 말을 번복하고, 이미 최종 투심까지 가서 결정된 곳들도 갑자기 정말 미안한 사정이 생기면서 취소되고, 이런 일이 생기다 보니 확신을 갖고 후속 투자를 준비하던 기존 투자자들도 하나둘씩 말이 달라지고 있다. 대부분 6개월 정도 힘들게 투자유치를 하다 보니, 이런 일이 생기면 대표는 지치면서 번아웃되고, 런웨이가 없어지니 직원들도 불안해하면서 어떤 분들을 퇴사하고, 결국엔 다시 원점으로 돌아와서 펀딩 전략을 새로 만들고 있다. 이 와중에 어떤 곳들은 투자자들과 이야기가 아주 잘 되고 있었는데, 같은 분야의 경쟁사가 상대적으로 낮은 밸류에 투자를 받으면서 그동안 합의됐던 밸류에이션이 조정되고 있고, 어떤 곳은 동종 업계의 회사가 상장했는데, 상장 후 주식가격이 형편없이 떨어지면서 다시 이야기는 원점으로 돌아왔다.

여기까지 오면, 우리 같은 기존 주주들도 정말 힘이 빠지는데, 이 과정에서 정신적으로, 육체적으로 큰 타격을 받은 대표는 돌아버리기 일보 직전이다. 그냥 남 탓하면서 욕하고, 포기하고 싶을 것이다. 뭐 하나 뜻대로 되는 게 없다.

어떻게 보면 이 창업가들의 잘못은 아니다. 우린 잘하고 있는데, 경기가 좋지 않아서 시장에 유동성이 부족해서 투자받는 게 힘든 것이다. 우린 잘하고 있는데, 동종 업계의 다른 회사가 잘 못 해서 우리가 어쩔 수 없이 영향을 받는 것이다. 갑자기 투자자가 투자 결정을 철회한 것도 대표의 잘못이 아니다. 이건 그 투자자가 나쁜 놈이기 때문이다. 이렇게 남을 탓하고, 불평해도 되지만, 우리가 투자하는 창업가들은 불평하지 않는다. 이들은 최선을 다한다. 그래도 일이 잘 안 풀리는 건 본인들이 어떻게 할 수 없다는 걸 인정하고, 그냥 또 다른 방법을 찾는다. 불평하지 않고 그냥 또 길을 찾는다.

나도 이런 힘 빠지는 경험을 자주 한다. 새로운 펀드를 만들면서 너무 많은 거절을 당하고, 꼭 돈을 줄 것 같았던 투자자가 결국엔 투자하지 않는다. 동시에 우리가 투자한 너무 많은 회사가 망한다. 꼭 잘될 것만 같았던 회사들이 잘 안되고, 안 될 것 같았던 회사는 항상 잘 안된다. 이런 일들이 계속 일어나고 이로 인한 피로감이 쌓일수록 자신감이 떨어진다. 정말 내 뜻대로 되는 게 하나도 없다.

실은, 이런 상황에서 나는 그냥 이래저래 불평만 하고 싶다. 나는 잘하고 있는데, 다른 사람이 나쁜 놈들이고, 내 잘못은 하나도 없다는 핑계를 대고 싶다. 하지만, 우리가 투자하는 창업가들이나 이들을 지원하는 우리나 모두 불평하는 데 익숙지 않은 일을 하고 있다. 원하는 것보다 훨씬 더 자주 거절당하고, 자주 넘어지지만, 그럴 때마다 불평하지 않고 다시 일어난다. 다시 일어나서 그냥 내가 해야 할 일을 한다. 우리가 선택한 길은 불평이라는 옵션이 없는 길이니까.

세상에서 가장 큰 학교

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2012년도에 스트롱을 시작했으니까, 이제 12년 동안 한국이라는 시장과 컨셉에 투자한 셈이다. 정말, 시간은 남이 뭘 하든지 상관없이 알아서 빨리 가는 것 같다. 그동안의 우리 성적표를 보면 나쁘지 않다. 나쁘지 않지만, 그렇다고 우리가 한국에서 가장 투자를 잘하는 VC는 아니다. 우리보다 더 수익률이 좋은 투자자도 많고, 우리보다 더 많은 유니콘 회사에 투자한 투자자도 많고, 우리보다 더 투자를 잘하는 투자자도 많다.

그런데 그나마 다른 투자자들보다 스트롱이 제일 잘 한다고 생각하는 걸 딱 하나만 뽑자면, 아마도 한국에 투자하는 VC 중, 우리가 가장 많은 창업가와 회사를 검토한다는 점일 것 같다. 작년 한 해 동안 우리가 검토한 회사가 1,300개 정도였고, 해마다 우리 투자팀의 5명은 – 나 포함 – 1,000개 이상의 회사를 서류나 대면 미팅을 통해서 검토한다. 우린 워낙 초기 회사에 투자하기 때문에, 일단 많이 검토하고, 많이 만나고, 많이 이야기해야지만 우리가 창업가에게 찾는 다양한 정성적, 비정형적 자질들을 파악할 수 있다. 창업가들과의 만남을 최소화하고, 정량적인 데이터를 기반으로 투자하는 VC들도 있지만, 우리 모델은 이렇게 하는 것보다 무조건 발로 많이 뛰면서 최대한 많은 회사를 검토하고 만나야지 잘 작동한다는 걸 그동안의 경험으로 배우면서 느끼고 있다.

그동안 이렇게 많은 회사와 미팅하면서 내가 느끼고 배운 점들이 상당히 많다. 물론, 어떤 미팅은 아주 좋고, 어떤 미팅은 별로이고, 어떤 미팅은 실제 투자로 이어지지만, 대부분의 미팅은 투자로 이어지지 않는다. 하지만, 지금까지 창업가들과의 만남 중 쓸모없는 미팅은 단 한 개도 없었다. 별로였던 미팅조차도, 다시는 이런 스타일의 창업가와는 미팅하면 안 되겠다는 배움을 얻을 수 있는 쓸모 있는 미팅이다.

사람을 만날 때마다 뭔가를 배울 수 있다는 관점에서 보면, 그리고 배움은 좋다는 관점에서 보면, VC만큼 보람차고 배움을 많이 얻을 수 있는 직업은 없다고 생각한다. 특히 우리같이 가리지 않고 모든 분야에 투자하면, 정말 생각지도 못한 아이디어, 기발한 사업 모델, 그리고 뭐니 뭐니 해도 정말 독특하고 특이한 창업가들을 많이 만난다. 로켓 만드는 회사에서 햄버거 프랜차이즈 회사까지, 1년 내내 재미있고 신기한 사업을 하는 창업가들을 만날 수 있다. 나만 원한다면, 그리고 시간을 할애할 수만 있다면, 내가 만날 수 있는 창업가들은 무제한이고, 이들로부터 뭔가를 배울 기회는 무궁무진하다. 그리고 정말 좋은 점은, 내가 찾아가도 되지만, 많은 분들이 우리 사무실로 기꺼이 와서, 본인들이 지금까지 사업하면서 많게는 10년 넘게 배웠던 살아 있는 지식을 가감 없이 우리와 공유해 준다는 것이다. 끊임없는 배움을 가로막는 유일한 한계는 바로 내겐 하루에 24시간 밖에 없고, 창업가들을 만나는 것 외에 다른 할 일들이 있다는 점이다.

결국 VC를 한다는 건 끝없이 듣고, 끝없이 생각하고, 끝없이 질문하는 건데, 이건 학교에서 공부하는 거랑 별반 다르지 않다. 아니, 학교에서보다 훨씬 더 가치 있는 교육을 받을 수 있다. 모든 게 죽은 지식이 아니라, 생생하게 살아있고, 인생에 큰 도움이 되는 지식과 경험이기 때문이다. 나는 내가 VC라는 직업에 종사하면서 세상에서 가장 큰 학교에 다니는 학생이라는 생각을 종종 한다. 원래는 비싼 등록금을 내면서 지식을 습득해야 하는데, 오히려 월급을 받으면서, 아주 편하게 우리 사무실에서 앉아서, 나보다 더 훨씬 더 똑똑하고 경험이 많은 선생님인 창업가들이, 본인들이 피똥 싸고 개고생하면서 습득한 지식을 전부 다 공유하는데, 이게 얼마나 좋은 직업인가?

이런 맥락에서 투자를 접근하다보면, 우리가 제공하는 초기 자본이 회사의 지분을 취득하기 위한 투자금이라기보단, 아주 똑똑한 분들이 사업 하는 걸 가까이서 보고 많은 걸 배우기 위해서 내는 수업료나 등록금이라는 생각도 든다. 다만, 우리가 창업가분들로부터 이렇게 많은 걸 배우는데, 창업가분들도 우리에게 조금이라도 뭔가를 배울 수 있길 바란다.                                    

방법을 찾기

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유재석 씨와 조세호 씨가 진행하는 ‘유 퀴즈 온 더 블럭(유퀴즈)’을 자주 보진 않지만, 좋은 손님을 초대해서 좋은 이야기를 꾸준히 하는 프로라고 생각한다. 얼마 전 주말에 이전 방송들을 보다가 신순규라는 분이 출연했던 편을 봤는데, 너무 좋았다.

유퀴즈에 나오는 대부분 일반인들은 특별한데, 이분은 다른 분들보다 조금 더 독특했다. 신순규 씨는 아홉 살에 시력을 잃었고, 우연한 기회에 미국으로 유학 하러 가서 여러 가지 시련과 우여곡절을 겪은 후에 현재 월가 투자 회사의 이사로 재직 중이다. 학교 졸업 후 JP모건에 최초의 시각장애인 애널리스트로 취직할 정도로 실력도 좋았지만, 실력만큼 강했던 건 이분의 삶에 대한 긍정적인 태도와 의지인 것 같다.

신순규 씨의 인생 이야기를 들어보니까, 후천적 시각 장애인으로의 삶 그 자체가 너무나 힘들 텐데, 눈이 보이는 사람도 힘든 증권 분석가로 지금까지 살아왔던 인생, 그리고 이분을 바라보는 세상의 편견과 싸워야 했던 인생이 내가 그냥 상상만 해도 너무나 힘들었을 것 같았다. 이분의 이야기를 듣는 내내 나는 내가 얼마나 운이 좋은 사람인지 감사하게 생각했다. 그리고, 나도 나름 인생을 치열하게 열심히 살고 있다고 생각했지만, 더 열심히, 그리고 정말 후회 없이 최선을 다해서 살아야겠다고 다짐했다.

이분의 인생 신조는 ‘일단 할 수 있다고 생각하고 방법을 찾아보자.’인데, 나는 이런 태도가 무척 마음에 들었다. 아마도 시각 장애인으로 살면, 일반 사람들이 하는 대부분의 일들을 할 수 없을 텐데, 할 수 없다는 생각으로 한계가 명확한 삶을 사는 대신, 일단 할 수 있다고 생각하고 이걸 할 수 있는 방법을 찾는 태도는 인생의 결과 자체를 완전히 바꿀 수 있다고 생각한다. 이분의 인생이 그 증거라고 믿는다.

실은 이분의 신조는 우리가 투자하는 많은 창업가들의 신조이자, 이들의 삶 자체라고 생각한다. 대부분의 사람들은 창업에 대한 꿈이 있고, 그 꿈을 이루기 위한 방법을 찾아본다. 그런데 이렇게 방법을 먼저 찾아보면, 그 방법이 잘 안 보인다. 대부분 하고 싶은 걸 진짜 할 수 있을지 잘 모르기 때문에, 할 수 있다는 확신을 갖기 위해서 방법을 찾아보면, 그 방법이 잘 안 찾아지기 때문이다. 우리가 투자한 창업가들은 대부분 방법을 찾아보고, 그 방법이 보이면 창업하는게 아니라, 일단 무조건 할 수 있다고 생각하고 창업을 했고, 그리고 나서 방법을 찾아보는 사람들이다. 이렇게 하면 어떻게 해서든지 방법을 찾을 확률이 조금 더 높아진다.

바로 이전 글에서 경쟁에 임하는 태도에 관해서 썼는데, 할 수 있다고 생각하는 태도가 좋은 결과를 만드는 걸 나는 자주 목격하고 있다. 창업가들은 대부분 일단 할 수 있다고 생각하고, 그 방법을 무조건 찾아서 어떻게든 결과를 만드는 사람들이다.

경쟁에 임하는 자세

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여전히 난 아침에 운동하면서 음악과 팟캐스트를 번갈아 듣고 있다. 얼마 전에 비즈니스 관련 흥미로운 팟캐스트를 들으면서 몇 가지 메모를 했었는데, 내가 평소 경쟁에 대해서 생각했던 부분과 일맥상통하는 포인트가 있어서, 내 머릿속에서 스스로 정리하는 차원에서 여기서 몇 자 또 적어본다.

미국의 한적한 휴양지 동네에 있는 작은 멕시칸 타코 식당을 운영하는 한 오너쉐프가 사업 하면서 지금 가장 어려운 점에 대해서 이미 이 분야에서 어느 정도 성공한 선배 창업가의 조언을 듣는 인터뷰인데, 이 자영업자/창업가가 요새 밤잠을 설치는 이유는 다음과 같다.

나는 처음 들어봤지만, 쉐프들에게 주는 꽤 유명한 상을 받은 이 창업가는 자신만의 독특한 방식으로 동네에서는 상당히 유명한 타코 가게를 몇 년째 운영 중이다. 인상적인 내용은 살사(소스)를 직접 가게에서 만들고, 또르띠야랑 칩스도 외주 주문하는 게 아니라 가게에서 직접 하나씩 다 만드는, 말 그대로 수제 타코 가게인데, 이 말만 들어도 맛있을 것 같다는 느낌을 받았다. 그런데 얼마 전에 멕시칸 프랜차이즈의 헤비웨이트인 치포틀레가 이 동네로 진출한다는 발표를 했고, 공교롭게도 치포틀레 매장이 이 창업가의 가게에서 그렇게 멀지 않은 곳에서 오픈한다는 공포스러운 소식 또한 발표됐다.

이 창업가의 질문은, 이런 다윗과 골리앗의 싸움이 예상될 때, 다윗이 취할 자세와 구사할 전략에 관해서였다. 이에 대해 좋은 피드백이 많이 제공됐는데 내가 평소 경쟁에 임하는 자세와 태도에 대해 생각했던 부분과 상당히 비슷했다. 이미 대형 경쟁사와 싸워 본 경험이 있는 선배 창업가들의 피드백과 평소 내 생각을 종합해 보면 다음과 같다.

일단, 쉽지 않을 것이고, 아무리 치열하게 싸워도 질 수 있을 거라는 마음의 각오를 단단히 해야 한다. 다윗과 골리앗의 싸움이고, 성경에서는 운 좋게 다윗이 이겼지만, 현실에서는 골리앗이 대부분 이기기 때문이다. 그리고 너무 당연한 이야기지만, 우리가 할 수 없는 것들과 할 수 있는 것들을 구분해야 한다. 우리가 할 수 없는 건, 경쟁사의 우리 골목상권 진입을 막거나 방해하는 것이다. 이미 우리 구역으로 진출하기로 했고, 이와 관련해서 우리가 할 수 있는 건 그 어떤 것도 없다. 여기에 괜히 시간과 에너지는 쓰지 말자. 우리가 또 할 수 없는 건, 이들과 가격으로 경쟁하는 것이다. 치포틀레와 같은 대기업은 볼륨의 왕이기 때문에, 우리보다 원가는 항상 낮을 수밖에 없고, 이들이 원한다면 우리보다 항상 가격을 낮출 수 있다. 그리고 이들이 가격을 낮추든 안 낮추든, 일단 우리 마진의 30%는 무조건 날아갈 것이라는 걸 명확하게 인지해야 하고, 명확하게 인정해야 한다.

하지만, 그렇다고 속수무책으로 당하기만 하지 않아도 된다. 작은 가게도 충분히 강점이 있고, 할 수 있는 게 있다. 대기업이 잘하는 게 많지만, 작은 가게가 잘하는 것도 많다. 이 타코 가게의 경우 모든 음식을 즉석에서 요리해 주는데, 이렇게 하면 맛은 월등할 수밖에 없다. 대형 프랜차이즈가 제공할 수 없는 탁월한 맛을 제공할 수 있다. 그리고 오랫동안 이 동네에서 장사를 해서 이 가게는 이미 동네 주민 커뮤니티의 일부가 됐고, 이런 소속감과 커뮤니티십을 잘 활용하면 단골 손님을 계속 유지할 수 있을 것이다. 한가지 나온 예시가, 지역에서 활동하는 음악인과 밴드를 매주 초대해서 라이브 음악을 들으면서 수제 타코를 먹을 수 있는 환경을 제공하는 것이었다. 그리고 대기업이 잘 못 하는 고객과의 접점을 더욱더 강화해서 서비스의 수준을 지속적으로 높이는 것이었다.

종합하자면, 우리만의 차별점을 더 뾰족하게 만들어야 하고, 식당의 경우 이건 주로 맛과 서비스를 더욱더 갈고 닦는 것이라고 할 수 있다. 실은, 너무나 당연한 건데, 이렇게 당연한 게 대부분 잘 안 지켜진다.

한국은 골목상권과 대기업 간의 싸움이 미국보다 더 언론화되고 큰 이슈 거리가 된다. 대기업이 골목상권에 진입하면, 우리나라의 정서상 대부분의 사람들은 골목상권과 자영업자의 편이 돼서 대기업을 맹공한다. 나도 대기업이 모든 걸 다 하면 안 된다는 생각이 강력하지만, 반대로 누구나 다 자유롭게 경쟁할 수 있다는 세상에 우리가 살고 있다는 것도 잘 알고 있다. 제일 아쉽고 짜증 나는 건, 위에서 말 한 타코 가게 창업가같이 이 어려운 전쟁에서 살아남기 위해서 어떻게 싸워야 하는지 치열하게 고민하는 자영업자들이 많이 없다는 점이다. 모두 다 대기업의 골목상권 진입을 무조건 막아야 한다는 주장만 하는데, 막상 이들의 골목 빵집, 분식집, 슈퍼, 밥집에 가보면 거지 같은 서비스에 형편없는 제품을 팔면서, 힘들어 죽겠다고 불평하는 자영업자들도 너무 많다.

이 치열한 세상에서 뭐라도 제대로 하고 싶다면, 작은 경쟁이든, 큰 경쟁이든, 경쟁을 피할 순 없다. 이럴 때 우리가 경쟁에 어떤 자세와 태도로 임하는지가 매우 많은 걸 결정할 수 있다.

지속 가능한 사업

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한때는 테슬라보다 더 혁신적인 전기 자동차 회사로 추앙받던 Fisker가 얼마 전에 파산 신청을 했다. 실은, 10년 전에 이미 회사를 한 번 말아먹었고, 이번이 두 번째 파산이라고도 할 수 있는데, 관련 기사를 읽어보면 피스커의 파산 원인은 여러 가지 복합적이지만, 결국엔 지속 가능한 사업 자체를 만들 준비가 안 됐기 때문인 것 같다.

TechCrunch의 기사 제목을 보면 피스커의 실패 원인이 “it wasn’t ready to be a car company” 라고 하는데, 내가 봤을 때 이 말의 뜻은 피스커가 멋진 컨셉의 전기자동차를 디자인하고 만드는 회사가 되긴 했지만, 이 자동차를 대량으로 생산하고, 판매하고, 결국엔 안정적으로 돈을 버는 비즈니스를 만들고 운영하는 데 실패했다는 것 같다. 피스커의 창업자는 Henrik Fisker라는 걸출한 자동차 디자이너인데, 이분은 멋진 자동차를 디자인하는 데는 천부적인 소질이 있었지만, 그 재능은 딱 거기까지인 것 같다. 비즈니스를 하는 사업가로 변신하는 데는 실패했고, 아마도 자신의 그런 한계를 잘 몰랐던 것 같다.

우리가 투자했거나, 검토했던 꽤 많은 회사도 이런 비슷한 문제를 경험한다.

창업가가 특정 문제를 해결하기 위해서 회사를 만들고, 열심히 제품을 만든다. 출시 일정을 정하고, 여기에 맞춰서 몇 개월, 또는 몇 년을 밤새워서 만들고, 운 좋으면 원래 계획했던 대로 제품이 완성돼서 시장에 출시된다. 실은, 대부분의 회사가 여기까지도 못 간다. 거창하게 세웠던 계획대로 되는 일은 하나도 없고, 모든 게 엉망진창으로 진행되면서 돈은 예상보다 빨리 쓰고, 제품은 나오지 않거나, 나오더라도 계획했던 게 아닌, 아주 허접한 제품이 출시되면서 그냥 소리 소문 없이 회사는 문을 닫거나, 다른 제품으로 피봇한다.

하지만, 아주 운이 좋은 회사들은 시장에서 꽤 열광하는 좋은 제품을 만들어서 출시한다. 그리고, 초기 얼리 어댑터들 사이에서 입소문이 나고 어느 정도의 바이럴 요소가 감지된다.

오랜 시간 동안 고생해서 초기 반응이 좋은 제품을 만들어서 출시한 건, 이것 자체가 대단하고 스스로 자랑스러워야 하는 큰 마일스톤 달성이지만, 많은 대표들은 이게 사업의 종착점이자 성공이라고 착각한다. 실은, 제품 출시한 후부터가 진정한 사업의 시작점이고, 여기서 어떻게 하는가에 따라서 이 사업이 정말로 지속 가능한 사업이 될 수 있을지 결정된다.

어떤 분들은 만들어서 출시하면, 그냥 알아서 팔릴 것이고, 이렇게 팔리다 보면 곧 유니콘이 되는 걸로 착각하는데, 경험이 좀 있는 분들은 절대로 이렇게 안 된다는 걸 잘 알고 있을 것이다. 좋은 제품을 만들 때까진, 장인의 정신으로 정말로 쓸모 있는 제품을 만들어야 한다. 하지만, 이후부턴 이 제품을 어떻게 시장의 요구에 맞춰서 최적화하고, 어떻게 영업과 마케팅을 하고, 어떻게 더 좋은 사람을 채용하고, 어떻게 더 비용을 절감하면서 사업을 운영해서, 오랫동안 지속 가능한 회사다운 회사를 만들지에 대한, 사업가의 마인드와 실행력이 필요하다.

어떤 분들은 이런 걸 0에서 1은 엄청나게 잘 하지만, 1에서 10까진 못 하는 딜레마라고도 한다. 결국엔 돈을 벌고 사업을 만드는 건 1에서 10 사이 어딘가에 존재하고, 단순히 만드는 회사가 아닌 사업하는 회사가 되기 위해선 1에서 10 사이 어딘가에 있어야 한다.

결국엔 피스커도 멋지고 시장에서 WoW 하는 제품을 만들어서 출시했지만(0->1), 회사가 돈을 벌면서 이 멋진 자동차를 대량생산해서 판매할 방법에 대한 생각과 고민이 깊지 않았고, 결국 지속 가능한 사업(1->10)을 만드는 데 실패했다고 생각한다.

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