hustle

두더지 잡기

By in Uncategorized No Comments Tags: , , ,

우리도 이제 투자를 시작한 지 14년 차가 되니, 상상할 수 있는 것보다 더 다양한 분야의 회사에 투자했고, 상상했던 것보다 어떤 회사는 너무 잘하고 있고, 또 반면에 어떤 회사는 너무 못하고 있다. 스타트업이 참 재미있는게 – 옆에서 보는 사람은 재미있다고 하지만, 실제로 사업하는 사람은 피가 마르지만 – 오랜 시간을 두고 보면 같은 회사가 너무 잘하는 회사가 될 수도 있고, 너무 못하는 회사가 될 수도 있고, 사업을 오래 할수록 이 두 개의 up and down이 계속 반복된다.

얼마 전에 이제 사업한 지 10년 된 스타트업 대표님과 점심을 먹으면서 이 회사의 화려한 업앤다운에 대해서 웃고 울면서 이야기했다. 특히 우리는 이 회사의 첫 번째 투자자였고, 회사의 부흥과 몰락을 모두 꽤 가까운 위치에서 봤기 때문에 더 개인적이고 더 솔직한 이야기를 나눌 수 있었다. 나는 솔직히 이 회사의 부침을 보면서 사업에 대해서 간접적으로 배웠고, 특히 대표와 회사의 경영진이 이 위기에 어떻게 대처하고 여러 번 망할 뻔한 고비를 어떻게 넘기는지 가까운 곳에서 보면서 간접적이지만 나 스스로의 내공을 많이 업그레이드할 수 있었다.

실제로 전장에서 전쟁을 치르는 보병과 이 모든 걸 멀찌감치 떨어진 사령부에서 편안하게 보고 받거나 모니터를 통해서 전쟁을 보는 행정병이 같은 전쟁이라도 보고 느끼는 게 많이 다르듯이, 실제로 사업을 하는 창업가들이 온몸으로 경험하는 회사의 업다운과 이를 옆에서 간접적으로 보는 우리 같은 투자자들이 경험하는 회사의 부침도 다르다. 하지만, 우리 둘 다 사용했던 용어가 있는데 바로 ‘두더지 잡기’였다.

무슨 의미인가 하면, 이 회사의 실제 예시로 이야기해 보자. 회사가 가장 저점에 있었을 때, 그동안 벌여 놓은 사업과 비즈니스 모델을 검토해 보니, 제대로 돌아가는 게 하나도 없었다. 정말 하나같이 개판이었다. 돈을 벌수록 마이너스가 커지는 말도 안 되는 수익모델이 너무 오랫동안 돌아가다 보니, 제품도 경쟁력이 떨어졌고, 이 사업을 하는 사람들도 경쟁력을 점점 더 잃어가고 있었다. 그래서 회사는 개판지수가 가장 높은 사업들을 나열한 후, 가장 심각한 사업부터 하나씩 분석하고, 해부하고, 해체하고, 수술하고, 그리고 다시 봉합하는 작업을 고통스럽게 했다. 사업이 망가지는 건 금방인데, 그 망가진 사업을 다시 심폐 소생하는 건 오랜 시간이 걸린다는 걸 나는 이때 많이 배웠다. 하지만, 기본적으로 똑똑한 팀이라서 결국 이 사업은 어느 정도 정상궤도로 올렸고, 그다음으로 개판인 사업을 비슷하게 뜯어고치기 시작했다. 그때 예상치 못했던 건, 이미 고쳐놨다고 생각했던 사업이 손을 떼자마자 바로 또 망가지기 시작했다. 그리고 이런 비슷한 패턴이 계속 반복됐고, 아직도 반복되고 있다. 즉, 한쪽을 고친 후, 다른 망가진 쪽을 보면, 고쳐 놓은 부분이 또 고장 나는, 마치 우리가 오락실에서 하는 두더지 잡기 게임과 비슷했다.

어떻게 하면 두더지 잡기 게임을 안 할 수 있을까? 안타깝게도 나는 아직 이 해답을 찾지 못했다. 회사는 살아있는 유기체와 같아서 모든 게 수시로 변하고, 여기저기 고장이 나면서 계속 탈이 날 것이다. 그때마다 고장 난 부분을 수시로 고쳐야 하는데, 아마도 하나를 고치면 또 하나가 고장 나고, 그걸 고치다 보면 원래 고쳤던 게 또 고장 나고,,,이 짜증 나는 주기가 계속 반복될 것이다.

그래서 내가 내린 결론은, 두더지 잡기 게임을 멈출 순 없으니까, 그 누구보다 이 게임을 잘하면 이길 수 있다는 것이다. 두더지 잡기 게임에서 이기려면 항상 긴장해야 하고, 항상 모든 걸 감시해야 하고, 두더지가 올라오는 그 순간 아주 빠르고 힘차게 망치로 칠 수 있는 체력이 있어야 하고, 이걸 계속 반복할 수 있는 지구력이 있어야 한다. 사업도 이렇게 할 수밖에 없다. 그나마 다행이라고 생각할 건, 항상 고쳐야 할 부분이 있다는 점이다.

오늘도 열심히 그 누구보다 더 많은 두더지를, 더 빠르게 잡을 수 있길.

제이커브와 하키스틱커브

By in Uncategorized 3 Comments Tags: , , ,

스타트업 관련업을 하다 보면 누구나 다 너무 과하게 접하는 용어가 바로 ‘제이커브’와 ‘하키스틱커브’다. 머릿속에서 시각화해 보면 두 단어 모두 다 비슷한 그림이 연상되는데, 기울기가 아주 가파르게 증가하는 성장 커브가 떠오를 것이다. 아마도 스타트업을 운영하는 창업가들은 모두 다 한 번씩 꿈꾸는 그런 커브이고, 솔직히 너무 많은 창업가들이 제이커브라는 단어를 – 요샌 하키스틱커브라는 말은 아예 안 쓰는 듯 – 남발해서 듣는 투자자로서는 좀 짜증이 많이 나긴 한다.

나는 공개적으로 자주 말하는데, 내가 세상에서 제일 싫어하는 커브가 ‘제이커브’다. 하지만, 또 공개적으로 자주 말하는 게, 제이커브는 너무 싫지만, ‘하키스틱커브’는 좋아한다는 말이다.

두 커브에는 큰 차이가 있다.

일단 제이커브는( J ) 앞부분이 매우 짧고 몸통 부분이 갑자기 수직으로 상승한다. 회사로 말하자면, 시작한 지 얼마 안 됐는데 미친듯이 성장한다는 의미다. 실은 모든 창업가들이 이런 커브를 만들고 싶어 하고, 이렇게 회사를 키운 다음에 단시간 내에 엑싯하고 싶어 하기도 한다. 그런데 이 제이커브는 실은 상상속에만 존재하는 커브다. 그 어떤 사업도 시작하자마자 단기간 내에 수직성장하지 않는다. 우리가 아는 제이커브가 제이커브인 이유는 그런 회사의 성장에 대해서 대중이 알게 된 시점이 바로 이 가파른 성장이 시작되는 시점이어서 그렇지, 실제로 이 회사에 대해 자세히 알아보면 우리가 아는 것보다 훨씬 더 오래 사업을 했고, 앞부분이 짧은 게 아니라 매우 길고 평평한, 기울기가 0인 회사들이다.

설령, 제이 커브라는 게 실제로 존재하더라도, 이런 성장이 그렇게 바람직한 건 아니라고 생각한다. 너무 단시간 안에 사업이 고속 성장하면, 예상치 못한 성장에 의해서 회사가 견인되고, 이런 현상이 발생하면 각 성장의 단계에서 배움을 얻기보단 급한 불 끄는 데 급급해지기 때문이다. 왜 우리가 성장하고 있고, 어떻게 하면 이 성장을 가속하거나, 필요하면 늦출 수 있는지에 대한 지식이 전혀 없이, 외형만 커지는 것만큼 위험한 것도 없기 때문이다. 내가 아는 좋은 회사들은 대부분 빠르게 성장하고는 있지만, 성장의 페이스에 맞춰서 회사가 조절되기보다는, 회사의 페이스에 맞춰서 의도적으로 성장을 조절한다. 시작하자마자 사업이 너무 빨리 성장하면 이게 잘 안된다.

하지만, 하키스틱커브는 제이커브와는 다르다. 하키스틱은( _____/ ) 앞부분이 매우 길고 기울기가 0이다. 그리고 마지막 부분에 몸통이 수직으로 상승한다. 내가 무슨 이야기를 하려고 하는진 잘 알 것이다. 사업의 본질을 익히고, 비즈니스 모델을 견고하게 다지면서 돈을 벌 수 있는 엔진을 만드는 데 필요한 건 기다림과 노가다의 세월이고, 이 기간은 10년이 넘을 수도 있다. 우리도 이런 투자사들이 있기 때문에 매우 잘 알고 있다. 이런 성장을 하면 어떤 시점에 회사에서 어떤 결정을 했을 때, 어떤 성장이 있는지 잘 관찰할 수 있고, 배울 수가 있기 때문에 창업가들이 이 성장의 공식을 미래에 반복할 수 있는 가능성이 높다. 또한, 성장이 회사를 조정하기보단, 회사가 성장을 조정해서 훨씬 더 예측가능하고 안정적인 사업을 만들 수 있다.

우리 투자사 당근도 하키스틱커브로 성장했다. 많은 분이 당근이 단기간 내에 J 커브로 수직 성장했다고 생각하지만, 실제로 창업 초반에는 기울기 0의 시간이 몇 년 있었다. ChatGPT를 만드는 OpenAI도 대중이 알게 된 시점, 즉 제이커브를 시작했다고 생각하는 시점인 2023년에 이미 8년 된 회사였다. 첫 8년은 기울기 0의 시간이었다. 그리고 바로 이전 포스팅에서 언급한 라콜롬 커피도 13년 동안 단 하나의 매장을 운영하고, 그 이후에 고속 성장하면서 거의 유니콘이 됐다. 라콜롬브를 모르는 사람들은 이 회사가 혜성처럼 등장해서 제이커브 성장했다고 생각하지만, 실제로는 하키스틱 중에서도 가장 긴 하키스틱커브로 성장한 회사다.

3년 만에 유니콘 기업을 만들어서 엑싯하겠다는 어떤 창업가에게 내가 이런 이야기를 해주자, “너무 오래 걸리잖아요? 저는 하고 싶은 게 많은 사람입니다. 빨리 유니콘 엑싯하고 또다른 사업을 유니콘으로 만들고 싶거든요. 10년 이상을 어떻게 기다리나요?”라고 반박했다.

이 분은 그 이후에 다시는 안 만났고, 앞으로도 만날 일은 없을 것 같다.

할 놈은 한다

By in Uncategorized 2 Comments Tags: , , , , , , ,

한 달 전에 미국에서 이제 첫 번째 펀드를 만들어서 투자하고 있는 신생 VC 파트너와 잠깐 이야기할 기회가 있었다. 이 분은 전에 꽤 큰 VC에서 심사역을 몇 년 하다가 독립해서 이제 본인의 펀드로 투자를 시작했는데, 요새 대부분의 VC와 비슷하게 “AI first, AI only”를 외치면서 열심히 AI 회사들만 검토하고 있었다.

스트롱은 왜 AI에만 올인하지 않고 큰돈 안 되는 다른 분야에도 투자하는지 물어봐서 내가 평소에 갖고 있는 생각, 철학, 그리고 전략에 대해서 친절하게 설명했다. 우리는 특정 분야를 선택한 후, 이 분야에서 활동하고 있는 창업가와 회사를 찾아서 투자하는 top-down 방식의 투자가 아니라, 분야를 가리지 않고 그냥 좋은 창업가에게 투자하는 bottom-up 방식의 전략을 구사하는 투자자이기 때문에 AI에만 투자하진 않는다는 점을 잘 설명했다. 그리고 AI가 큰 변화를 불러오고 있고, 과거 그 어떤 기술보다 더 빨리 변하는 건 맞지만, 그렇다고 AI가 아닌 사업이 나쁜 사업은 아니기 때문에 지난 14년 동안 해왔듯이 모든 분야를 보면서 좋은 창업가를 발견하는 데 시간을 대부분 보낸다고 했다.

이 분이 이전 회사에서는 소비재와 B2C에도 활발하게 투자한 걸 알기 때문에 최근에 우리가 투자한 화장품, 먹는 것과 같은 소비재 스타트업 이야기를 했더니, 대뜸 하는 말이 “Kihong. 소비재 회사는 이제 끝났어. 과거에는 잘 됐고, 돈을 벌었는데 이제 이런 회사들에 투자하는 건 stupid 한 전략이야.” 였다. 왜 그렇게 생각하는지 물어보니 시장 자체가 너무 포화돼서 이 무한 경쟁에서 이기고 크게 성장하는 회사를 찾는 게 거의 불가능해졌고, 이 때문에 몇 년 전과 같이 소비재 회사에 투입되는 벤처 투자금도 없기 때문이라고 했다. 솔직히 설득력 제로인 의견이고, 이 분도 아마도 여기저기서 듣거나 읽은, 남의 의견을 나에게 앵무새같이 따라 말했던 것 같다.

“그런데 그 논리는 AI 분야에서도 그대로 적용되는 게 아닌가? 내가 보기엔 오히려 AI 시장이 더 포화된 것 같은데?”라고 내가 반박하니 AI가 미래이고, 완전히 다르다는, 역시 설득력 제로인 답변만 앵무새처럼 반복했다.

실은, 이 분이 이야기한 것 중 틀린 내용은 없다. 소비재 시장은 정말로 포화됐고, 같은 제품을 만드는 회사가 너무 많다. 대부분 제품을 보면 차별점도 안 보이고, 뭘 구매해야 할지 선택 장애가 오는 대표적인 분야가 바로 소비재이다. 우리가 매일 바르는 화장품, 매일 먹는 음식, 매일 입는 옷과 신발 등이 그 대표적인 사례이다. 그리고 이런 이유로 10년 전만 해도 VC 자금이 넘쳐흐르던 소비재 분야에서 요새 투자금이 거의 메말랐다는 이 분의 말도 사실이다.

그럼 왜 스트롱은 병신같이 계속 이 분야에 투자하고 있을까?

이에 대한 내 세련되지 못하고 정리되지 못한 답은 바로 아무리 시장이 작고, 아무리 시장이 포화되고, 아무리 시장에 돈이 없어도, 할 놈은 항상 하기 때문이다.

화장품 시장을 예로 들어보자. 그렇게 브랜드가 많고, 매일 크고 작은 새로운 브랜드가 만들어졌다가 사라지기를 반복한다. 시장이 정말 포화됐고, 껍데기만 다른 대부분의 제품은 차별점이 거의 없다. 하지만, 이 박 터지는 시장에서도 해마다 1,000억 원의 매출을 하는 여러 개의 새로운 회사들이 생기고 있다. 먹는 것도 마찬가지다. 먹을게 이렇게 넘치고 넘치는 세상에서 아직도 대박 터트리는 좋은 회사들이 계속 새롭게 생기고 있다. 시장과는 상관없이 좋은 창업가는 계속 좋은 회사를 만들고 있고, 이 중 극소수는 크게 성공한다. 그리고 극소수의 회사만 살아남고 성공하는 논리는 소비재나 B2C 분야뿐만 아니라, 그냥 모든 분야에 동일하게 적용되는 보편적 법칙이다.

이런 현상을 어떻게 설명할까?

할 놈은 하기 때문이다. 이건 시장과도 상관없고, 돈과도 상관없다. 할 놈은 그냥 어떻게 해서든 방법을 찾는다. 이 또한 이 세상 모든 것에 적용되는 보편적 법칙이고, 이 분야의 창업가를 계속 만나고, 이 분야에 계속 투자하고 있는 우리가 바로 그 산증인이다. 물론, 우리가 항상 성공하는 투자를 하고 있진 않지만.

할 놈은 항상 하고, 못 할 놈은 항상 못 하고, 안 할 놈은 항상 안 한다. 할 놈이 되자.

용기가 복리처럼 불어날 때

By in Uncategorized 7 Comments Tags: , , , , ,

지난 2년은 대부분의 창업가에겐 20년 같이 느껴졌을 정도로 길고, 힘들었을 것이다. 우리 투자사 중에서도 남들보다 월등하게 잘하는 곳도 있지만, 이런 회사들은 아웃라이어이고, 대부분 정말 배고프고, 춥고, 스트레스 가득 차고, 하루가 이틀이었으면 하는 바람으로 창업가라는 왕관의 무게를 버텼다. 이 중 이젠 사라진 스타트업도 꽤 있고, 잘 살아남아서 이제 다시 성장의 준비를 하는 곳들도 있지만, 대부분 아직 데미지에서 서서히 회복하고 있는 것 같다.

하지만, 힘든 시기를 겪으면서 이제 바닥에서 서서히 회복하고 있는 창업가분들과 이야기를 해보면 여전히 전반적인 분위기와 기조는 긍정적이어서 나에게는 희망이 보인다. 원래 내가 아는 좋은 창업가들은 고비를 잘 참고, 포기를 잘 모르기 때문에 어려운 상황에서도 이런 초긍정 태도를 유지할 수 있다고 생각하는 반면 나 같으면 저렇게 어려운 상황에서 계속 고개를 들고 현실을 직시하면서, 매일매일 크고 작은 불을 태연하게 끌 수 있을지 스스로에게 항상 물어본다. 최근에 이런 창업가들을 보고 머릿속에서 떠오르는 하나의 단어는 바로 ‘용기’라는 단어다. 어떻게 이 사람들은 절망적인 순간에 이런 대단한 용기를 보여줄 수 있을까.

이런 창업가 몇 분과 이야기를 해보고, 여러 가지 기사와 팟캐스트를 들으면서 나만의 개똥 답안이 완성되긴 했다. 이들에겐 몇 가지 공통점이 있었다. 사업을 하면서 힘들었던 순간들이 기억할 수 없을 정도로 많았지만, 그중 기억나는 최악의 상황이 대부분 몇 번 있었다고 한다. 이런 최악의 상황이 닥쳤을 때, 이들이 최악의 상황 속에서 봤던 또 다른 이면은, 바로 이 최악의 상황이 “모든 게 다 괜찮을 거야”라고 할 정도로 희망적이진 않았지만, 실제로 걱정했던 것처럼 정말로 죽을 정도는 아니었다는 점이다. 그리고 죽을 정도는 아니라는 것을 느끼는 순간, 항상 했던 것처럼 최선을 다해 열심히 하다 보면 또 어떻게 길을 찾고, 잘 극복해서 살아 남는 경우가 꽤 많았다는 것이다.

최악이라고, 정말 망할 수 있겠다고, 정말 죽을 수 있겠다고 생각했던 그 순간을 어찌어찌해서 살아 남으면, 여기서 말콤 글래드웰이 정의한 용기가 작용하는 것 같다. 글래드웰이 정의한 용기에 대한 포스팅은 여기서 확인할 수 있는데, 요약하자면 다음과 같다.

“힘든 상황에서 자신을 용감하게 만드는 용기는 선천적인 게 아니다. 굉장히 힘든 상황을 극복했는데, 되돌아보니 이 상황이 생각만큼 힘들지 않았다고 느낄 때, 그때 후천적으로 습득하는 게 용기이다.”

스타트업을 하다보면, 위에서 말 한 최악의 상황이 계속 발생한다. 한 번의 죽을 고비를 넘기면, 또 다른 고비가 오고, 고비가 올 때마다 실은 그 심각함과 나쁜 정도는 배가된다. 고비가 올 때마다 이번엔 정말 끝이라는 걱정을 하지만, 어찌어찌 죽지 않고 그 상황을 극복하고, 상황을 극복하고 뒤 돌아보면 또 그렇게 죽을 정도는 아니었다고 생각한다. 바로 이 생각이 몸에 학습되면서 용기가 생긴다. 그리고 이 과정을 반복하다 보면 용기에도 복리가 적용된다.

이렇게 용기에 복리가 적용되면 초인이 된다. 슈퍼맨 같은 초인이 아니라 어려움과 장애물에 초인적인 태도를 보일 수 있는, 그런 강하고 용기있는 초인 말이다.

힘들다. 바쁘다. 피곤하다. 어쩔 땐 정말 죽을 것 같다. 나도 이런 기분이 드는데, 초기 스타트업 창업가는 오죽하랴. 하지만, 내일 하루 더 싸우기 위해서 오늘 죽지 말고 버티자. 버티면 죽지 않을 것이고, 그럴 때마다 용기가 복리로 쌓일 것이다.

눈물을 흘리고 싶을 때

By in Uncategorized 24 Comments Tags: , , , ,

올해는 여러 가지 거시적인 수치나 분위기를 봤을 때 작년보다는 벤처 시장이 좋아지지 않을지 나는 개인적으로 조심스럽게 예상한다. 아직 호황기와는 거리가 멀지만, 그래도 지금 창업하는 분들은 지난 3년 동안 창업했던 분들보단 덜 쪼들리면서 사업을 할 수 있을 것 같다.

우리는 워낙 포트폴리오가 많아서 항상 잘 되는 회사보단 힘든 회사가 더 많은데, 특히나 지난 3년 동안 어둡고 어두운 터널 속에서 길을 잃은 회사가 그 어느 때보다 많았다. 며칠 전에 아주 오래된 우리 포트폴리오 대표님과 정말 힘든 대화를 나눴던 미팅을 했다. 둘 다 바빠서 오후 6시에 우리 사무실 구글캠퍼스에서 간단하게 저녁을 배달시켜서, 먹으면서 working dinner를 했는데, 이날의 느낌이 내 안에 오랫동안 남아서 – 마치 트라우마처럼 – 이 상처를 떨치기 위해 글로 한 번 적어본다.

아주 오랫동안 사업을 한 회사인데 그동안 성장은 없었고, 돈은 다 까먹었고, 공동창업자를 포함한 많은 직원도 회사를 떠났다. 돈이 없다 보니 대표이사가 개인적으로 대출받아서 회사에 가수금을 너무 많이 집어넣었고, 지인들에게도 손을 내밀어 돈을 빌렸고, 부모님과 처가댁을 비롯한 가족들에게도 돈을 빌렸다. 그럼에도 회사는 단 한 번도 돈을 벌어본 적이 없고 이젠 세금과 4대 보험이 밀리는 상황까지 왔다. 협력업체에 지급할 비용도 밀렸고, 투자자들에게 빌린 돈도 다 까먹었다. 나는 이 창업자가 현실을 똑바로 직시하지 못한다고 생각했고, “조금만 더하면 잘될 거다”라는 비현실적인 희망 고문을 스스로에게 하고 있다고 생각했다. 하루이틀도 아니고 수년 동안 이 회사를 옆에서 봤던 터라 이날 나는 이분에게 여기서 그냥 접는 게 맞지 않냐고 강하게 말했다.

실은, 과거에 사업 그만하라는 내 조언을 반대하고 계속 사업을 해서 잘 된 경우도 많았기 때문에 이런 말을 하는 게 꽤 조심스럽긴 했지만, 우리 투자금 손실은 이미 확실한 이 시점에서 이 분이 너무 힘들게 사는 게 안타까웠다. 사업하면서 온갖 고생 다 했고, 온갖 정신병을 다 얻었는데, 그냥 이제 조금은 더 편안하게 인생을 살았으면 하는 마음에서 이런 말을 했다. 그런데 여전히 내 앞에 있는 이 창업가는 아직도 조금만 더 하면 잘될 거라고 믿고 있어서스스로에게 주문을 외우는 것 같아서, 정신 좀 차리라고 조금 세게 말했다.

그러자 이 분은 울음을 터뜨리고 말았다. 그러면서 실은 너무너무 불안하고, 너무너무 힘들고, 뭘 어떻게 해야 할지 모르겠다고 이야기하면서 계속 울었다. 그 순간부터 나도 밥이 입으로 들어갔는지, 내가 밥을 다 먹었는지 기억이 잘 안 난다.

거의 8시가 돼서 미팅은 끝났고, 이 분은 다시 사무실로 돌아갔다. 나는 조금 전까지 우리가 이야기했던 미팅룸으로 다시 돌아와서 앉았다. 앉자마자 눈물이 찔끔 났다.

인생을 걸고 모든 것을 바친 창업가들에게 내가 뭔데 사업을 그만하라고 해서 이들을 울게 만드는 걸까? 이분들은 편안하게 인생을 살 수도 있는데 왜 굳이 이런 고생을 사서 할까? 무엇이 이 창업가들을 이렇게 극한 상황으로 밀어붙였을까? 나는 뭐 하는 사람인가? 등,,,온갖 생각이 머릿속을 맴돌았다.

난 잘 안 운다. 그런데 이 추운 날 밤만큼은 모두 다 퇴근한 썰렁한 구글캠퍼스에서 울고 싶었다. 힘들어하는 모든 창업가들을 위해서, 그리고 이들을 가끔은 몰아붙여야 하는 나를 위해서.

1 2 3 4 5 >»