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문지기

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비즈니스 할 때 “문지기”라는 말을 한국에서는 그렇게 자주 사용하지 않지만, 영어에서는 “gatekeeper”라는 말을 상당히 자주 쓴다. 사전적 뜻은 문을 지키는 사람이지만, 비즈니스나 미디어 산업에서는 약간 부정적의 의미로 사용되고, 의사 결정의 문을 지키는 사람을 뜻한다. 어떤 메시지라도 최종 결정권자에게 도달하기 위해서는 많은 문을 통과해야 하는데, 중간중간에서 문을 지키고 있는 문지기들이 본인의 이해관계를 위해서 알아서 취사선택하기 때문에, 일하는 사람이 최종 결정권자와 직접 이야기 할 수 있는 관계가 아니라면, 이 문지기들이 넘어야 할 가장 큰 산맥들이다.

실은, 이 게이트키퍼들이 우리에게 우호적이면, 만사가 쉽게 풀린다. 우리한테 유리한 내용만 알아서 걸러서 윗선으로 통과시키면서 도움을 주기 때문이다. 그런데 우리를 싫어한다면 문제가 커진다. 우리와 최종 결정권자 사이에 큰 벽과 문을 만들고, 절대로 우리가 그 문을 통과하지 못하게 수단과 방법을 가리지 않고 방해할 것이기 때문이다.

나도 2000년도 초반에 SCM 솔루션 B2B 스타트업 자이오넥스에서 영업할 때, 고객사 영업 전략을 만들 때 가장 먼저 파악하고 그렸던게 이 ‘문지기 지도’ 였다. 주로 최종 결정권자는 대표이사 또는 오너인데, 내가 이들과 직접 이야기를 하기 위해서 중간에 어떤 문지기들을 거쳐야 하는지, 그리고 어떤 문지기는 설득해서 문을 열고 들어갈 수 있을지, 또 어떤 문지기는 그냥 젖히고 문을 직접 따고 들어가든지 또는 그냥 벽을 넘어서 담 뛰기를 해야 하는지, 이런 전략을 만들었었다.

비슷한 맥락에서 창업가들이 넘어야 하는 문지기들은 주로 한 분야에서 오랫동안 시장을 독점하고 있는 대기업, 또는 오래전에 만들어져서 더 이상 시장에선 의미가 없지만, 계속 존재하는 규제 등이 있다. 창업가들은 더 큰 혁신을 통해 더 좋은 세상을 만들기 위해서 이 문지기들을 설득하거나 뛰어넘어야 하는데, 내 경험으로 봤을 때 문지기들을 설득하는 건 시간 낭비이기 때문에 뛰어넘어야 한다.

여기서 우리 같은 VC가 등장한다. 문지기들에게 가장 큰 위협은 창업가들에게 담 뛰어넘는 법을 가르치는 사람인데, 우린 이걸 돈으로 해결한다. 우린 창업가들에게 사다리를 살 수 있는 돈을 제공하는 사람들인데, 이런 관점에서 보면 수십 년 또는 수백 년 동안 문을 지키고 있는 문지기들에게 가장 큰 위협이 되는 건 우리 같은 VC일 수도 있다.

이런 생각을 할 때마다 기분이 너무 좋다.

가까운 곳에 있는 답

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동영상 하면 유튜브가 대세이지만, 한 때는 유튜브와 쌍벽을 이루었던 Vimeo라는 회사가 있었다. 미국에 있을 땐 나도 Vimeo를 가끔 사용했는데, 점점 그 비율이 줄어들면서 최근 몇 년 동안은 완전히 잊고 있었고, 유튜브에 밀려서 회사가 망한 줄 알았다. 그런데 얼마 전에 Vimeo 사장과 인터뷰한 팟캐스트를 들었는데, 회사가 망한 게 아니라, 아주 잘 살아있고, 시가 총액이 무려 3조 원인 상장 회사가 되어 있었다.

이렇게 잊고 있던 회사의 소식을 오랜만에 들었을 때, 그리고 그 회사가 아주 잘하고 있다는 걸 발견할 땐 항상 반갑고, 그동안 어떤 식으로 사업을 해서 이렇게 잘 됐는지가 궁금해서 팟캐스트를 끝까지 다 들었다. 실은, 내가 모르는 완전히 새로운 사실은 없었지만, 가장 인상 깊었던 내용이자, Vimeo가 망하지 않고 살아남을 수 있었던 건, B2C에서 B2B로 사업의 방향을 바꾼 것이었다.

비미오가 한때는 유튜브의 대항마라고도 불렸지만, 누구나 언제 어디서 동영상을 마음껏 올릴 수 있었던 유튜브에 조금씩 밀리기 시작하면서, 시간이 갈수록 격차는 심해졌고, 결국 유튜브와 비슷한 비즈니스를 하면 절대로 이길 수 없겠다는 결론에 도달했다고 한다. 그래도 동영상 비즈니스를 오래 해왔기 때문에, 다른 전략에 대해서 고민한 끝에, 넷플릭스와 비슷하게 비미오 오리지널 콘텐츠를 만들어서 고객들에게 판매하기로 했다. 실은, 이 결정은 오래 고민한 결정이라기보단, 어쩌면 사업이 망할지도 모르겠다는 공포와 두려움 속에서 절박하게 내린 전략 수정 결정이라고 할 수 있었다. 그리고 꼭 오리지널 콘텐츠를 해야 할 이유가 있었다기보단, 오리지널 콘텐츠를 하지 않을 이유가 없었기 때문에 이런 결정을 했던 것이다.

오리지널 콘텐츠를 출시하기 얼마 전에 비미오의 대표이사가 교체됐고, 새로운 대표는 – 내가 들은 팟캐스트의 주인공 – 그동안 오리지널 콘텐츠에 대한 본인의 회의적인 생각을 실행으로 옮겼고, 엄청난 내부 반대를 무릅쓰고 이 새로운 전략을 백지화시켰다. 아무리 생각해봐도 오리지널 콘텐츠는 비미오가 잘 할 수 있는 분야가 아닌 것 같았다. 그리고, 본인이 비미오의 다양한 부서에서 일하면서 그동안 보고 느꼈던 점들을 하나씩 실행으로 옮겼다. 그중 하나가 바로 작은 소규모 비즈니스들이 내, 외부용도로 동영상을 제작해서 비미오에 올리는 현상이었다. 특히 작은 회사들이 고객을 교육하고 훈련하기 위해서 과거에는 텍스트로 작성된 문서를 공유했는데, 이런 회사가 점점 더 동영상을 통해서 이런 업무를 하고 있었다.

아무래도 유튜브는 온갖 동영상이 다 올라간 곳이라서, 많은 기업 고객은 그래도 유투브 보단 더 깔끔하고, 선별된 동영상이 있는, 더 professional한 비미오를 선호했고, 특히 코로나가 시작하면서 이런 경향이 더욱더 뚜렷해지고 있었다. 그리고 내부 데이터를 실제로 분석해보니, 이런 관찰을 잘 뒷받침해줬다. 매우 많은 기업들이 비미오를 이용하고 있었고, 이 중 많은 고객이 기업용 동영상을 더 잘 만들 수 있는 솔루션까지 제공해달라고 요청하고 있었다. 그래서 비미오는 그동안 해왔던 B2C 사업을 과감하게 버리고, B2B 사업으로 피보팅을 했는데, 이게 아주 성공적인 비즈니스가 됐다.

사업이 잘 안되면, 어쩌면 답은 가장 가까운 곳인 우리 회사 내부에서 찾을 수 있다. 비미오와 같이 우리 내부 고객의 사용패턴을 잘 보고, 데이터를 잘 분석해보면, 왜 우리가 못 하고 있고, 어떻게 하면 더 잘 할 수 있는지 보일지도 모른다. 너무 많은 분들이 이 답을 멀리 찾으려고 하고, 특히 우리의 경쟁사에서 찾으려고 하는데, 많은 답은 우리 내부에 있다고 생각한다.

솔직한 대화

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내가 개인적으로 아는 분과 이야기하다가, “내가 보기엔 당신이 너무 못하는 것 같다.”라는 이야기를 했는데, 이분이 상당히 언짢아하고 기분 상했다고 하면서, 이후에 나랑 관계가 소원해졌다. 솔직히 나는 이분을 생각해서 내 솔직한 생각을 공유해 드린 건데, 완전히 반대의 결과가 생겨서 아쉽긴 했다.

곰곰이 생각해보니, 일할 때 내가 우리가 투자한 회사 대표님들과 굉장히 솔직하고 투명하게 이야기하는 편인데, 이게 습관이 돼서 이런 이야기를 개인적인 지인들에게 한 것 같다. 솔직히 나는 개인적인 친분이 있는 분들과는 이런 솔직한 이야기를 할 수 있어야 한다고 생각하는데, 나중에 생각해보니 직설적 화법이 낯선 한국에서 본인이 친하다고 생각했던 사람한테 이런 말을 들으면 기분이 좀 나쁠 수도 있는 현실을 어느 정도 인정하게 됐다.

이 해프닝을 겪으면서, 나는 우리가 투자한 회사의 대표들과 항상 투명한 대화를 할 수 있다는 점에 대해서 다시 한번 고맙게 생각하게 됐다. 나는 투자자나 창업가에게 이 솔직함이라는 게 가장 필요한 능력 중 하나라고 생각한다. 왜냐하면 솔직함은 용기와 자존감과 직접 연관이 있는데, 좋은 일보단 나쁜 일이 훨씬 더 많이 발생하는 스타트업 라이프에서 가장 필요한 게 바로 이 용기와 자존감이기 때문이다.

우리도 스트롱 투자사 그룹을 스트롱 패밀리라고 부르긴 하지만, 이건 그냥 호칭만 빌려 쓰는 거지 이분들이 정말로 우리 가족이라고 생각하진 않는다. 가족은 무조건 서로 사랑하고, 용서하고, 받아들여야 하는데, 투자자와 피투자사는 아무리 관계가 좋아도 이렇게 가족 같은 사이가 되면 안 된다고 생각한다. 명확하게 영리적인 목적을 기반으로 만들어진 관계이기 때문에 잘못하면 고쳐줄 필요가 있고, 책임을 져야 하는데, 이런 관계가 훨씬 더 건강한 관계라고 나는 생각한다. 그리고 이런 관계 속에서 서로의 목적을 달성하기 위해서, 위에서 말한 솔직함은 필수적이다.

내가 여러 포스팅을 통해서 언급했지만, 워낙 많은 회사에 우린 투자하기 때문에 어려운 회사도 상당히 많다. 운이 좋지 않아서 사업이 잘 안되는 회사도 많지만, 어떤 회사는 대표와 경영진이 잘 못 해서 안 된다. 후자의 경우에 나는 대표님에게 아주 솔직하게 내 생각과 그동안 관찰한 사실을 말한다. 그리고 이런 경우에는 아무리 완화해도, 위에서 말한 것과 같이 “제가 보기엔 대표님이 잘 못 하고 있는 것 같아요.” , “이런 후진 제품을 만들면 당연히 안 되겠죠.” 뭐 이런 솔직한 이야기를 할 수 밖에 없다.

그리고 솔직히 이런 말을 들으면, 상대방은 당연히 감정이 상하고 기분이 나쁠 수도 있지만, 내가 항상 고맙게 생각하는 건, 이런 어려운 대화를 서로 웃으면서 할 수 있다는 점이다. 어떤 경우엔 회사가 곧 문을 닫을 것이고, 대표이사는 공식적으로 망한 창업가 또는 실패한 창업가가 되는데도, 우린 서로 눈을 똑바로 보면서 웃으면서 이런 솔직한 이야기를 할 수 있다. 이런 게 나는 아주 건강하고 바람직한 관계라고 생각하고, 내가 아는 모든 분들과 이런 건강한 관계를 만들고 싶다.

채용에 대해

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작년에 내가 우리 투자사 대표님들에게 가장 많이 받았던 부탁은 바로 사람에 대한 부탁이었다. “개발자 소개해 주세요” , “마케터 소개해 주세요” , “사람이 너무 없네요. 채용이 너무 힘들어요.”라는 말과 채용에 대한 부탁을 가장 많이 들었던 것 같고, 어쩌면 올해는 더 많이 들을 것 같다. 우리가 투자한 모든 회사의 대표는 우리에게 최소 한 번 정도는 사람 소개해달라는 부탁을 한다. 처음에는 대부분 개발자 채용에 대해 부탁을 했고, 우리도 아는 분들 많이 소개하다가, 너무 많아져서 우리 투자사 코드스테이츠랑도 연결해줬지만, 공급보다 수요가 압도적으로 많아서 이제 우리도 이 채용의 문제를 어떻게 해결하면 될지에 대해서 상당히 많이 고민한다. 그리고 개발자뿐만 아니라 이젠 모든 분야의 모든 인재를 채용하기 위한, 채용 전쟁이 시작됐다. 그리고 이 채용 전쟁은 앞으로 더 심각해질 것이다.

어떻게 하면, 그리고 어디로 가면, 좋은 인재를 채용할 수 있을지에 대해서 내가 정답을 제공해주고 싶지만, 아쉽게도 채용엔 답이 없다. 그냥 할 수 있는 모든 방법을 총동원하고, 활용할 수 있는 모든 네트워크와 연줄을 100% 활용해야 한다. 삼성, LG, 현대와 같은 재벌기업도 좋은 사람을 채용하지 못해서 안달이고, 네이버, 쿠팡, 토스와 당근마켓과 같은, 대부분의 스타트업 보다 훨씬 돈도 많고, 복지도 좋은 회사가 사람을 못 구해서 난리면, 작은 회사는 당연히 채용의 어려움을 겪을 수밖에 없다. 그리고 이 큰 회사들이 수단과 방법을 가리지 않고 인재를 모시고 있다면, 이건 처음부터 작은 스타트업엔 불리한, 한쪽으로 기운 놀이터에서의 전쟁이기 때문에 모두 다 정신 빠짝 차리고 채용이라는 전쟁에 임해야 한다.

어떻게 하면 좋은 인재를 채용할 수 있는지에 대한 시원한 해결책을 내가 제공해줄 순 없지만, 어떻게 하면 절대로 안 된다는 이야기는 해줄 수 있다. 대기업이랑 똑같이 채용공고 내고, 누군가 좋은 인재가 우리 회사에 지원해주길 기다리는 방법은 절대로 안 된다. 그 이유는 이미 위에서 다 말해줬다. 이렇게 같은 방식을 통해서 공개 채용을 하다 보면, 우리보다 브랜딩이 잘 되어 있고, 돈도 많은 대기업과 큰 스타트업에서 제공할 수 있는 연봉, 복지, 혜택이 훨씬 좋기 때문에 우선순위는 그쪽이 된다. 운이 좋아서 만약에 우리 회사에까지 이런 분들이 지원한다면, 그건 다른 곳의 면접에서 떨어진 경우인데, 이런 분들은 대부분 실력이 좋지 않거나, 또는 얼마 후에 곧 다른 회사로 이직하는 경우를 나는 많이 봤다.

우리가 투자한 회사 중 이제 기업가치가 상당히 커진 곳 들이 있고, 이런 회사들은 500억 원 ~ 3,000억 원 정도 투자를 받았기 때문에 좋은 인재는 얼마든지 연봉을 높게 주면서 채용할 수 있는 여유가 있다. 그런데도 어떤 대표는 금요일, 토요일 새벽 1시까지 채용 인터뷰를 직접 진행하고 있다. 그만큼 사람 채용하는 게 힘들고, 대표이사가 가장 많은 에너지를 투자해야하는게 ‘사람’임을 잘 알기 때문이다. 어떤 대표는 매달 미국으로 출장 가서 페이스북, 아마존, 트위터, 마이크로소프트, 구글에서 일하는 한국분들과 교류하면서 술 한잔한다. 술 한잔하기 위해서 미국까지 매달 날아가는 건 이상하다고 생각하는 분들이 많지만, 그렇게 하면서 회사 홍보하고 운 좋으면 좋은 인재를 모셔온다. 어떤 대표는 좋은 CTO를 모시기 위해, 3개월 넘게 밤마다 집 앞으로 찾아가서 삼고초려해서, 거의 사람을 질리게 만든 후에 채용했다고 한다. 다시 한번 강조하지만, 그만큼 채용은 중요하기 때문이다.

돈도 많고, 이름만 들으면 누구나 알 수 있는 회사에서 이런 식으로 채용에 목숨을 건다면, 돈도 없고 완전 듣보잡인 작은 회사의 – 그리고 이 글을 읽는 대부분이 이런 듣보잡 회사 소속일 것이다 – 대표는 영혼과 육체를 바쳐서 좋은 인재를 데려와야 한다. 모든 네트워크를 총동원하고, 소셜 미디어를 통해서 수백 번 귀찮게 하고, 필요하다면 집으로 여러 번 찾아가야 한다. 그리고 전국, 전 세계를 찾아봐야 한다. 지방에도 은근히 좋은 인재들이 많기 때문이다. 좋은 사람을 위해서 이렇게까지 할 필요가 있을까 생각한다면, 스타트업 운영할 자격이 없다.

채용에 왕도는 없다. 그냥 스타트업의 모든 것과 비슷하게, 수단과 방법을 가리지 말아야 한다. 왜냐하면, 수단과 방법을 가리는 그 순간, 우린 다른 회사와 비슷해지고, 그러면 우린 무조건 지기 때문이다. 채용에서 지면, 회사는 무조건 전쟁에서 진다.

기회의 해 2022년

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작년 12월에 The New Consumer의 “Consumer Trends 2022 Report“라는 보고서를 상당히 재미있게 읽었다(USV Fred Wilson의 블로그를 통해서 알게 된 보고서이다). 유료 구독 서비스지만, 이 보고서는 회원 가입만 하면 무료로 볼 수 있는데, 분야와는 상관없이 사업을 하시는 분이라면 모두 다 완독하는 걸 강력하게 추천한다.

이 자료에는 좋은 내용이 상당히 많다. 핵심을 요약하자면, 현재 10세~40세인 MZ 세대가 이제 미국 인구의 거의 절반인 40%를 차지하는데, 이들이 이제 왕성한 소비를 할 시점이 도래했다는 내용이다. 그래서 앞으로 분야를 막론하고, 모든 비즈니스는 MZ 세대의 취향에 맞춰서, 그리고 그들의 가치를 반영해서 전략과 계획을 수립해야 하며, 이를 위한 다양한 설문 조사 결과가 정리되어 있다.

내가 가장 공감했던 몇 가지 핵심 내용만 정리해보면,

1/ 2020년은 코로나바이러스 때문에 모두 쇼크를 받은 한 해, 2021년은 이 상황에 적응을 한 해, 그리고 2022년은 새로운 기회의 해.

2/ ESG와도 긴밀한 상관관계가 있는 지속가능성(sustainability)이 대중이 생각하는 만큼 MZ 세대에게 대세는 아니다. 젊은 세대가 환경 이슈에 민감하지만, 아직은 지속 가능하지 않지만, 가격이 저렴한 물건을 선호한다. 하지만, 지속가능성은 앞으로 점점 더 중요해질 것이다.

3/ 350조 원 이상의 상거래가 최근 2년 동안 오프라인에서 온라인으로 이동했고, 앞으로도 전자상거래는 폭발적으로 성장할 것이다. 또한, 미국의 MZ 세대도 앞으로 청과물이나 육류와 같은 fresh grocery도 온라인으로 해결할 것이다.

4/ 팬데믹 때문에 헬스장이 문 닫았고, 홈트레이닝과 펠로톤 같은 기구 시장이 성장했지만, 역시 피트니스는 오프라인 경험이 적절히 혼합되어야 한다. 피트니스의 미래는 온, 오프라인의 hybrid 형태가 될 것이다.

5/ 모두가 우려하는 인플레이션은 이미 현실이 되어 가고 있다. 설문 조사한 모든 미국인은 물건의 가격이 올랐다고 했다.

6/ MZ 세대는 암호화폐를 현금과 같이 생각한다. 설문 조사한 MZ 세대의 21%가 작년에 이더리움을 구매한 경험이 있다고 한다(이는 13%인 비트코인의 거의 두 배인데, 아마도 NFT 구매를 위해서 이더리움을 구매한 듯). 어쨌든, 디지털 자산은 이미 메인스트림으로 들어왔고, 이 변화는 더욱더 가속화될 것이다.

솔직히 이 6가지 포인트가 엄청나게 쇼킹한 건 아니다. 이미 많은 분들이 알고 있던 사실이지만, 그래도 이렇게 정리가 된 걸 보면, 진짜로 세상이 빠르게 변하고 있다는 사실이 매우 실감 난다.

나는 이 중 첫 번째 내용이 가장 와닿는다. 2020년은 그 누구도 예상 못 했던 코로나바이러스 때문에 전 세계는 쇼크에 빠졌다. 아무것도 못 하고 속수무책으로 당했다. 하지만, 2021년에 이제 천천히 정신을 차리면서 백신도 개발했고, 이 지긋지긋한 바이러스와 함께 살아가는 삶에 적응하는 방법을 우린 배운 것 같다. 2022년은 이 위기를 기회로 바꿔야 하는 한 해라는 생각에 100% 동의한다. 이미 우린 2년 동안의 연습 시간을 가졌고, 이제 이 연습을 통한 배움을 기회로 바꿔야 하는 시점이 2022년이다.

내년에도 코로나 때문에 사업이 힘들다고 하는 분들은 – 그리고, 이런 말 해서 미안하다 – 그냥 사업 접어야 할 것이다. 왜냐하면, 이제 이건 변명이 될 것이고, 누군가는 변명하는 동안 민첩하고 똑똑한 창업가들이 기회를 모두 독점할 것이기 때문이다.

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