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내 제품의 첫번째 고객은 나

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이 블로그에서 ‘개밥 먹기’에 대해서는 지난 18년 동안 셀 수 없을 정도로 많은 글을 썼는데, 그만큼 제품을 만드는 창업가들에겐 본인이 만든 제품을 1부터 100까지 직접 다 사용해 보는 게 중요하다는 말이다. 내가 만든 제품을 출시하기 전에 내가 하나씩 사용해 보고, 혹시 이상한 건 없는지, 치명적인 버그는 없는지, 이런 점들을 남이 발견하기 전에 먼저 발견하고, 매일 우리 제품을 사용하면서 조금씩 개선하는 작업은 창업가들이 절대로 소홀히 하면 안 되는 필수 작업이다.

사업을 하다 보면 챙겨야 할 것들이 한두 개가 아니다. 특히, 요새 같이 어려운 시기엔 회사에 피 같은 자금이 고갈되지 않게 대표이사는 합법적으로 할 수 있는 모든 일을 해서 직원들 월급이 밀리지 않게 해야 하고, 직원들의 사기가 떨어지지 않게 여러 가지 동기 부여 방법에 대해서도 고민해야 한다. 이 외에도 신경 써야 할 것이 너무 많아서 돌아버릴 지경이지만, 아무리 바빠도 대표를 비롯한 전 직원이 절대로 하루도 멈추면 안 되는 게 우리 제품 사용하기, 즉, 우리 개밥 먹기다. 하루도 빠지지 않고, 우리가 고객을 위해서 만들고 있는 제품을 매일 실행하고, 매일 사용해야 한다. 혹시나 기능이 잘 못 되지 않았을까, 숨은 버그가 있지 않을까, 서버가 다운되지 않았을까 등, 하루 종일 우리 제품을 사용하면서 모니터링 해야 한다.

어떻게 보면 이 개밥 먹기는 너무나 당연한 스타트업의 첫 번째 법칙인데, 또 이만큼 잘 안 지켜지는 원칙도 없는 것 같다. 실은, 스트롱의 포트폴리오들도 이 비난을 피해 가기가 어렵다. 얼마나 본인들이 만드는 제품을 안 쓰면, 아주 심각한 에러가 발생한 것도 모르다가 나 같은 투자자가 그 제품을 사용하면서 한참 후에 발견한 오류를 제보해 주면, 그제야 “아, 그런가요?” 하면서 원인 파악을 시작해 본다. 새로운 기능이 출시됐다고 언론에 PR까지 때리면서, 막상 대표에게 그 기능에 대해서 자세히 물어보면 본인도 잘 사용 안 해봤다면서 PM과 나를 연결해 준 경우도 있다.

소프트웨어 회사에서는 마이크로소프트가 ‘개밥 먹기’라는 용어를 처음 쓰기 시작했는데, 내가 마이크로소프트 다녔던 짧은 기간 동안 가장 인상 깊었던 건, 오피스 제품을 담당하는 글로벌 부사장이 오피스 제품의 기능을 하나씩 데모하면서 청중의 질문에 모두 답변했던 기억이다. 그만큼 이분은 본인이 몸담고 있던 회사에서 만든 제품을 구석구석 다 사용하면서 개밥을 열심히 먹었다는 의미다. 실은 한 조각도 남기지 않고 샅샅이 다 핥아먹었는데, 그때 정말 인상 깊었던 기억이 난다.

우리 제품을 제대로 사용하지 않는 대표와 그 회사의 모든 직원은 깊이 반성해야 한다. 그 어떤 작가라도, 본인 책의 첫 번째 독자는 작가 그 자신이다. 작가가 쓴 책을 스스로 읽었는데 본인이 그 책이 맘에 안 든다면, 다른 독자는 말할 것도 없다. 이와 마찬가지로, 우리가 만드는 제품의 첫 번째 고객은 이 제품을 만드는 우리 회사의 임직원들이다. 우리가 만든 제품을 우리도 사용해 보지 않았는데, 이걸 어떻게 자랑스럽게 고객에게 보여주고 심지어 돈을 받고 판매할 수 있겠는가?

우리가 만든 제품을 구석구석 꼼꼼히 사용해 보면, 분명히 만족스럽지 못한 것들이 있을 것이고, 수많은 버그를 발견할 것이다. 내가 만든 제품의 첫 번째 고객인 내가 수많은 버그를 발견한다면, 이 제품을 제대로 사용하지 못할 것이다. 그리고 우리가 만든 제품의 첫 번째 고객인 우리 회사 사람들도 우리 제품을 제대로 사용하지 못하면, 우리조차 우리 제품을 사랑할 수가 없다.

이런 개 허접한 제품을 우린 어떻게 시장에 출시하고, 어떻게 주위 사람들에게 사라고 강요하겠는가? 절대로 이렇게 해선 안 되는데, 실은 너무나 많은 스타트업이 이런 말도 안 되는 짓을 매일 한다. 너무 많은 스타트업이 본인들도 제대로 사용해 보지 않은 거지 같은 제품을 출시한다. 그러면서 모두 다 대박 나는 유니콘을 꿈꾼다. 모두 다 꿈 깨시길.

에어비앤비의 공동창업가 Brian Chesky 대표가 요샌 어떻게 사는지 잘 모르겠지만, 그는 2022년까지 집 없이, 에어비앤비에서 여기저기 숙소를 예약하면서 1년 내내 살았다. 이 세상 모든 집을 살 수 있을 정도의 재산이 그에겐 있지만, 사장은 회사가 만드는 제품을 눈감고도 외울 수 있어야 한다는 그의 철학 때문이다. 그가 항상 농담처럼 하던 말이 “저는 말 그대로 아직도 우리 사이트에서 살고 있습니다(I still live on the site).” 였는데, 에어비앤비 사장이 집이 없고 회사 웹사이트에서 살고 있다는 건 정말 시사하는 바가 크다고 생각한다. 이보다 훨씬 더 작은 대부분의 한국 스타트업의 대표와 임직원들은 눈 감고도 본인들의 제품이 어떻게 작동하는지, 어떤 UI와 UX를 거쳐서 어떤 결과가 나오는지, 줄줄 외워야 한다.

내가 만든 개밥의 첫 번째 고객은 나 자신이다. 내가 만든 개밥을 내가 맛없어서 못 먹는다면, 그 누구도 이걸 맛있게 먹을 수 없을 것이다.

고객에게 미친 사람들

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창업하려면 약간 미쳐야 한다. 조지 버나드 쇼의 말을 인용해 보면, 이성적인 사람은 자신을 환경에 적응시키지만, 비이성적인 사람은 환경을 자신에게 적응시키기 때문에, 모든 변화와 진보는 비이성적인 사람이 만드는 것이다. 이 말이 무슨 말이냐 하면, 환경을 자신에게 적응시키려고 하는 것 차제가 약간 미친 짓이고, 미치지 않으면 그냥 세상에 만들어 놓은 틀 안에서 살고, 세상이 만들어 놓은 길로만 다닌다는 것인데, 내가 아는 창업가들은 대부분 비이성적이라서, 본인들이 만든 길에 세상을 적응시키려고 한다.

우리 투자사 대표들도 모두 다 약간 미쳐 있는데, 나는 이분들에게 이왕 미치려면, 다른 곳에 미치지 말고 일단 고객에게 미치라고 한다. 영어로 하면 being crazy about customers이다. 부정적인 게 아닌, 아주 좋은 의미에서 미치라는 의미인데, 항상 고객의 목소리, 의견, 행동, 그리고 시장의 신호를 예의주시하라는 뜻이다. 그리고, 그냥 예의주시만 하는 게 아니라, 고객이 원하는 게 있다면, 그리고 그 요구가 우리가 봐도 합당하다면, 수단과 방법을 가리지 말고 무조건 제공하고 만족시켜 주라는 의미다.

우리가 지금까지 280개 정도의 한국과 미국 회사에 투자했는데, 이 많은 회사 중 고객의 목소리에 집착하는 팀은 10개 남짓한 것 같다. 비율로 따지면 전체 포트폴리오 중 5%가 안 되는 작은 숫자다. 재미있는 건, 대부분의 나머지 회사들도 우리랑 미팅 할 땐, 모두 다 고객에게 집착하고, 고객에게 미쳐있다는 점을 강조했고, 외부에서 본인들도 그렇게 홍보하고 다닌다. 그런데 현실은 대부분의 회사들이 고객에게 집착하는 대신, 다른 곳에 더 많은 신경을 쓴다. 어떤 대표는 경쟁사에 미쳐있다. 24시간 경쟁사의 동향에만 집중하고, 경쟁사가 하는 모든 것을 따라 한다. 어떤 대표는 PR에 집착한다. 어떤 대표는 펀딩에만 집착한다. 펀딩, PR, 경쟁사, 실은 모두 다 중요하지만, 고객 없는 비즈니스는 존재할 수 없고, 고객이 지갑을 닫거나, 우리를 멀리하는 그 순간 사업은 죽기 시작하기 때문에 모든 스타트업은 처음부터 끝까지 무조건 고객에게 미쳐 있어야 한다.

고객에게 집착하는 회사들은 주로 product-driven 회사들이다. 하루 24시간 고객들의 목소리를 듣고, 이들이 원하는 걸 만들어서 제공해 주려면, 정말로 좋은 제품을 완벽하게 만들어야 한다. 이들은 본인들이 만드는 제품에 대한 자부심이 대단하고, 고객에게 미쳐 있는 만큼 본인들이 만드는 제품에 미쳐 있다. 벤치마킹할 수 있는 외국 제품이 있다면, 이 제품을 1에서 100까지 전부 다 써보고, 전부 다 분석한다. 이 과정을 통해서 매일 새로운 걸 배우고, 고객이 새로운 요구를 할 때마다, 배운 것을 응용해서 제품을 업데이트한다. 그러므로 고객에게 미친 팀은 하루에도 여러 번 제품을 업데이트한다. 이건 이들이 뭔가 실수를 해서가 아니라, 그만큼 완벽한 제품을 만들고 싶어 하는 의지가 제품 업데이트로 표출된다는 의미다. 그래서, 고객에게 제대로 미치려면, 개발력이 압도적으로 좋아야 한다.

고객에게 집착하는 회사들은 고객 응대(CS: Customer Support)도 너무 잘 한다. 고객의 전화, 이메일, 카톡, 문자, 심지어 회사로 방문까지, 모든 소통 채널을 열어 놓고 24시간 고객과 대화한다. 고객에게 미쳐 있는 회사는 전 직원이 번갈아 가면서 고객 응대를 하는데, 운영팀이든 개발팀이든, 고객의 요구라면 그 어떤 시간에도 즉각 응대할 수 있는 ‘5분 대기조’ 마인드가 전사적으로 깊게 뿌리 박혀 있다.

우리 투자사 중 고객에 미친 회사치고, 잘 안되는 회사가 별로 없다. 반대로, 정말 잘 되는 회사는 그 방식은 조금씩 다르지만, 모두 다 위에서 말한 것처럼 고객에게 미쳐있다. 고객에게 집착하지 못하는 회사는 고객이 지갑을 여는 제품을 만들 수 없고, 이게 안 되면 회사는 절대로 커지지 못한다.

확장에 대한 상반된 견해

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우리가 자주 하는 실수 중 하나가 사람의 힘을 과소평가한다는 내용의 글을 전에 썼다. 반면에 시장의 크기, 현재 사업의 수치, 기술의 난이도를 과대평가한다는 내용도 있었는데, 이번 포스팅은 비슷한 내용이면서도 반대 내용의 글이다.

우리 같은 초기 VC와 시리즈 B 이후의 투자를 하는 late stage VC가 회사를 검토할 때 보는 기준이 조금씩 다른데, 아마도 가장 큰 차이점은 한쪽은 미래를 더 많이 보고, 한쪽은 현실을 더 많이 본다는 점일 것이다.

초기 투자자는 오늘의 창업자와 이분이 하는 사업이 5년 후에 어떤 모습이 되어 있고, 어떤 분야로 확장할 가능성이 있을지 열심히 상상해 보고, 그려보고, 그런 큰 그림을 창업팀이 만들 수 있다는 확신이 들면 투자를 집행한다. 우리가 하는 투자가 대부분 이런 식이다. 예를 들면, 지금 이 회사가 하는 사업은 10대 여성만을 위한 아이템이지만, 결국엔 한국의 모든 여성들을 대상으로 하는 사업으로 확장할 것이고, 그 이후엔 글로벌 시장으로도 진출할 가능성이 있을 것이라는 식의 논리로 투자한다.

반면에, 회사가 어느 정도 성장해서 비즈니스 모델도 명확하고 매출도 많이 발생하고 있는 시점에 이 회사를 검토하는 투자자는 너무 먼 미래를 상상하기보단, 현재 이 회사의 상황과 수치를 기반으로 투자를 집행한다. 같은 예를 들어보면, 지금 이 회사가 하는 사업이 한국의 10대, 20대 여성을 위한 아이템이라면, 그냥 현재의 시장과 비즈니스 모델을 기반으로 이 회사를 평가하고 투자 기준에 부합하면 투자를 진행한다. 물론, 모든 투자자들은 미래의 가능성을 어느 정도 보고 투자하지만, 투자 단계에 따라서 미래의 가능성이 투자 결정의 기준에 기여하는 정도는 매우 다르다.

최근에 스트롱 내부 워크숍에서 했던 대화인데, 이렇게 초기 스타트업의 확장 가능성만을 보고 투자하는 전략의 타율에 대한 이야기였다. 정확한 과거 데이터를 깊이 있게 분석하진 못했고, 실은 이런 데이터를 분석하는데 시간을 많이 투자하는 것도 큰 의미가 없다는 걸 잘 알기에, 우리가 13년 동안 투자하면서 봤던 우리의 투자사, 그리고 우리의 투자사는 아니지만, 만났고, 계속 모니터링 했던 스타트업을 통한 간접 경험만을 종합해 보면 다음과 같다.

“지금은 이렇게 작지만, 5년 후엔 훨씬 더 큰 분야로 확장할 수 있는 가능성이 있는 사업이다. 이미 미국의 글로벌 벤치마크 회사는 그렇게 크게 확장했다.”라는 생각과 기대를 갖고 투자한 회사는 대부분 충분히 확장하지 못했다.

“시장이 너무 작은데,,,그리고 아무리 그 시장을 50% 이상 먹어도 역시 큰 규모가 되긴 힘들어.”라고 판단해서 투자하지 않은 회사는 오히려 우리가 생각하지도 못한 분야로 확장해서 엄청나게 큰 회사가 됐다.

왜 어떤 회사는 훨씬 더 커질 수 있는데 확장하지 못하고, 왜 어떤 회사는 이론적으론 더 커질 수 없는데 확장했을까? 결국엔, 이 글의 시작에서 언급한 ‘사람’이 핵심인 것 같다. 사람을 너무 과소평가한 경우, 이 사람이 확장이 불가능한 시장을 확장했다. 반면에 사람을 너무 과대평가한 경우, 이 사람이 확장이 확실한 시장에서 성장하지 못했다.

앞으로 이런 실수를 아예 안 할 수 있는 방법은 없다. 하지만 실수를 최소화 할 수 있는 방법은 정량적인 분석보단 정성적인 판단이라는 건 어렴풋이 알겠다. 결국 우리가 투자하는 초기 스타트업과 초기 창업가들을 더욱더 깊게 파고 들어가서 연구하면 할수록 과학과 수치 보단, 느낌, 감, 그리고 강한 확신이 더 중요하다는 걸 매일 매일 느끼고 있다.

큰 팔로잉, 큰 책임

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Humane이라는 미국 스타트업이 있다. Humane AI Pin이라는 하드웨어/소프트웨어를 만드는데, 올해 CES에서 꽤 주목받은 제품이다. 애플에서 아이폰 작업에 참여했던 부부 엔지니어가 공동창업했고, 꽤 유명한 투자자들에게 약 3,300억 원 정도의 펀딩을 받은 미래가 기대되는 스타트업이다.이었다. 나도 이 회사의 제품을 처음 접했을 때, 굉장히 신기했고, 이들이 그리는 화면이 필요 없는 AI 시대가 어쩌면 미래일 수도 있을 것 같다는 생각을 해서 우리 팀 슬랙에서 관련 내용을 공유할 정도로 기대를 했었다.

그런데, 얼마 전에 Humane AI Pin에 대한 사용 후기를 한 유튜버가 올렸다. 그냥 유튜버가 아니라 1,800만 팔로워가 있는, 전 세계에서 가장 영향력 있는 전자제품 리뷰어 MKBHD(Marques Brownlee)의 제품 후기였는데, 이 제품에 대한 한 줄 평은 “the worst product I’ve ever reviewed(지금까지 사용해 본 제품 중 최악)”였다.

1,800만 명이 팔로잉하는 유튜버가 이런 리뷰를 올리면, 어떤 일이 발생할진 대략 짐작은 했지만, 결과는 내가 생각했던 것보다 더 처참했다. 일단 MKBHD에게 이 제품을 리뷰해달라고 한 Humane의 커뮤니케이션 담당자는 이 영상이 올라오자마자 바로 해고됐고, 3,300억 원의 투자를 받은 스타트업이 25분짜리 영상 때문에 거의 파산 직전까지 갔고, 어쩌면 정말로 회사가 망할지도 모르겠다는 소문이 돌고 있다.

관련 내용이 트위터와 레딧을 도배하고 있는데, 이 영상을 본 사람들의 반응이 극과 극으로 갈리고 있다.

한 그룹은 원래 제품 리뷰라는 건 이렇게 객관적으로 하는 게 맞다는 반응이다. 지금까지 사용해 봤던 제품 중 가장 좋으면, 그렇게 후기를 올리는 게 맞고, 최악이면 최악이라고 이야기하는 게 맞다는 의견이다.

반대 그룹은 아무리 그래도 전 세계에서 가장 팔로워가 많은 유튜버가 이렇게 좋지 않은 후기를 남기면 어떤 일이 발생할지 뻔히 알면서도 이런 영상을 공개한 것에 대해서 너무 무책임하다는 의견이다.

양쪽의 반응을 자세히 들어보고 읽어보면, 솔직히 둘 다 일리가 있다. 만약 나한테 개인적으로 물어본다면 나는 솔직한 리뷰는 항상 진리라고 말하겠지만, 내가 이런 악평의 리뷰를 당하는 회사의 대표였다면 이 친구를 정말 죽여버리고 싶었을 것 같기도 하다.

실은, 오늘 하고 싶은 말은 조금 다른 내용이다. 우리가 사는 세상은 정말로 과거와는 완전히 다른 새로운 시대라는 점이다. 공중파 방송도 아니고, 권위 있는 가전제품 매체도 아니고, 아직도 많은 사람들이 쓰레기라고 욕하는 유튜브라는 매체에서, 공학 박사도 아니고, 전문적으로 전자제품을 만드는 사람도 아닌, 취미로 방송을 시작한 한 20대 유튜버의 25분짜리 영상 하나가 한 회사의 미래에 영향을 미칠 수 있는, 그런 새로운 세상에서 우린 살고 있다. 우리 과거 세대는 상상도 못 했던 새로운 세상이다.

이런 새로운 세상에서는, 큰 팔로잉은 곧 권력이고 큰 팔로잉에는 큰 책임이 따른다. 팔로워들이나 이들이 팔로우하는 크리에이터나 모두 이 점을 명심하길.

과소평가, 과대평가 – 사람

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이전 글에서 우리가 대부분 새로운 기술이 가져올 단기적인 변화를 과대평가하고, 기술이 가져올 장기적인 변화는 과소평가한다는 내용에 대해서 몇 자 적어 봤다.

우리가 너무 과대평가하고, 너무 과소평가하는 게 또 한 가지 있다. 특히 나 같은 VC들 사이에서 자주 경험하는데, 바로 기술, 제품, 숫자를 너무 과대평가하고, 사람을 너무 과소평가 한다는 점이다.

모든 투자자들이 스타트업을 검토할 때 가장 중요한 건 ‘사람’이라는 말을 한다. 그런데 내 경험상, 말은 사람이 중요하다고 하지만, 실제로 돈을 집행할 땐, 사람보다 기술, 제품, 그리고 수치를 더 중요하게 보는 것 같다. 결국 이 사람들이 어떤 사람들이고, 어떤 길을 걸어왔고, 어떤 삶을 살아왔고, 앞으로 어떤 가능성이 있는지를 판단한 후에 투자 결정을 하는 게 아니라, 현재 이들이 만든 기술, 제품, 그리고 매출과 같은 지표를 기반으로 투자 결정을 한다.

숫자를 너무 과대평가하고, 사람을 너무 과소평가할 때 투자자로서 범할 수 있는 큰 실수는, ‘지금’이라는 순간에만 매몰되어, 회사의 미래를 이 회사 현재의 매출, 현재의 비즈니스 모델, 현재의 전략, 그리고 창업가의 현재 생각만을 기반으로 투자 결정을 하는 것이다.

현재 비즈니스 모델이 별로이고, 매출 성장이 약하고, 전략도 스케일을 만들기 어렵고, 창업가와 이야기해 봤을 때 엄청난 비전도 없는 것 같다면, 대부분의 투자자는 이 회사에는 분명히 투자하지 않을 것이다. 우리도 이렇게 투자하지 않은 회사들이 너무 많기 때문이다. 이렇게 pass한 대부분의 회사들은 잘 안되지만, 몇몇 창업가들은 투자자들의 예상을 뒤엎고 엄청난 회사를 만든다. 우리도 절대로 안 될 거라고 판단했던 스타트업이 불과 5년 만에 엄청난 사업을 만드는 걸 몇 번 목격했는데, 이건 정말로 스스로를 겸손하게 만드는 경험이다.

어차피 회사의 미래를 예측하는 건 불가능하고, 잘 되는 회사와 잘 안되는 회사를 흑과 백으로 구분하는 건 어렵고, 스타트업의 성공은 실력보단 운이 더 크게 작용하기 때문에, 이런 경험을 하면 그냥 그러려니 하고 넘어갈 수도 있다. 그런데 분명히 당시의 비즈니스모델, 수치, 전략, 창업가의 비전만으로 판단하면 잘 안될 것 같았는데, 이런 회사가 왜 크게 됐는지, 그리고 왜 우린 이 회사에 투자하지 않았는지 곰곰이 생각해 보면 결국엔 사람을 과소평가했기 때문이다.

스타트업 – 특히 초기 스타트업은 – 살아있는 생명체와 같다. 시간이 가면서 모든 게 바뀌는데, 그 변화는 창업가들이 만들어 간다. 좋은 창업가라면 절대로 안 될 사업도 되게 만들고, 나쁜 창업가라면 무조건 될 사업도 안 되게 만든다. 투자자들이 회사를 만났을 때 비즈니스 모델이 아예 없거나, 또는 별로일 수 있지만, 그렇다고 그 비즈니스 모델이 변하지 않는다는 의미가 아니다. 당시의 수치가 별볼일없다고 해서, 앞으로도 계속 별볼일없다는 의미가 아니다. 전략도 마찬가지고, 창업가의 비전도 마찬가지다. 창업 초기에는 대단한 비전이 없는게 당연하다. 하지만, 그렇다고 이 창업가가 항상 이렇게 비전이 없다는 의미는 아니다. 좋은 창업가라면 이 모든 걸 긍정적인 방향으로 바꿀 수 있다. 이게 내가 지금까지 느꼈던 사람의 힘이다. 그런데 너무 많은 경우, 우린 현재에만 집착해서 당장의 수치를 과대평가하고, 실제 사업의 핵심인 사람의 힘을 과소평가한다.

글로는 이렇게 표현했지만, 솔직히 나도 수치를 과대평가하고 사람을 과소평가하는 경우가 많다. 실은, 이 포스팅은 다른 사람들을 위한 글이 아니라, 나 자신을 위한 글이다. 이렇게 글로 표현하고 남기면 앞으로는 과대평가와 과소평가하는 실수를 최소화할 수 있지 않을까 하는 바람에서 몇 자 적어 봤다.

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