strategy

유연성과 준비성

By in Uncategorized No Comments Tags: , , , ,

7월, 8월은 사회적 거리 두기 4단계가 오랫동안 지속됐다. 이미 많은 분들이 지난 1년 반 동안 거리 두기 단계가 강화됐다가 완화되는 걸 몇 번 경험했고, 이제 위기 대응 능력이 어느 정도 생겼지만, 이런 상황이 지속되면 누구나 다 힘들고 결국엔 속수무책으로 당하게 된다.

우리 투자사들도 다시 한번 명암이 갈리는 걸 나도 목격하고 있다. 비대면 서비스를 제공하는 회사들은 큰 타격을 입지 않고, 오히려 더 잘되는 곳들이 많다. 기업용 B2B 솔루션을 제공하는 회사들도 잘 된다. 많은 기업이 다시 재택근무 체제로 돌아가면서, 원격으로 생산성을 높일 수 있는 가장 좋은 방법 중 하나가 이런 솔루션을 도입하는 것이기 때문이다. 하지만, 오프라인과 대면이 사업의 절반 이상을 차지하는 비즈니스는 아무리 비상대책을 마련하고 준비를 철저히 해도, 이렇게 4단계가 발표되면 할 수 있는 게 별로 없다. 그냥 매출이나 실적이 줄어드는 걸 손 놓고 볼 수밖에 없다.

다시 한번, 우린 현재 어려운 상황의 투자사 대표들과 적극적인 대화를 하기 시작했다. 하지만, 내가 이분들에게 드리는 조언은 작년 3월 코비드 19가 시작했을 때와는 조금 다르다. 나도 그동안 여러 가지를 경험했고, 봤고, 느꼈기 때문이다. 작년에는 나는 상황을 가장 보수적으로 보고, 경비는 즉시 절감하라고 우리 투자사에 조언했다. 불필요한 경비는 당연히 절감해야겠지만 매출에 직접적으로 기여하지 않는 필요한 경비조차 절감하라고 했다. 그리고 대부분 스타트업의 비용은 인건비이기 때문에, 매출과 직접 연관이 없는 분들은 해고하는 게 이 불확실한 상황을 조금이라도 오래 버틸 수 있는 방법이라고 했다. 당시에 내가 쓴 글을 보면 이런 내 생각이 잘 정리되어 있다.

내 말을 듣고 한 귀로 흘린 대표들도 있고 – 실은, 지금 와서 보면, 이분들이 가장 올바른 결정을 했다 – 아주 적극적으로 받아들이고 행동으로 옮긴 분들도 있다.
어떤 분들은 즉시 인력을 해고하고 비용을 줄였다. 어떤 팀은 참 힘들게 사람을 채용했는데, 이분들을 다시 해고했고, 어떤 팀은 인력의 80%를 해고하기도 했다. 비용은 많이 줄여서 runway는 꽤 늘어났지만, 더 이상의 개발이나 마케팅은 못 하고 그냥 오래 버티는 전략을 선택한 것이다.
또 다른 부류는, 사람은 해고하지 않았지만, 비즈니스를 잠시 피보팅 했고, 이 새로운 걸 하는데 기존 인력을 재배치했다. 예를 들면, 주 비즈니스 모델이 사람들이 직접 만나서 뭔가를 해야 하는 거였다면, 어차피 이걸 못 하니까, 이 모델과 관련된 소프트웨어를 개발하기 시작했다. 어떤 회사는 B2B 비즈니스를 하다가 B2C로 피보팅을 하기도 했다. 인력이 그대로여서 비용구조는 그대로 가져가지만, 그래도 뭔가 돈을 벌 수 있는 새로운걸 해보자는 취지였다.

나는 둘 다 괜찮은 방법이라고 생각했고, 어쨌든 이렇게 버티면 불확실성의 충격을 최대한 흡수할 수 있지 않을까 생각했다. 그런데, 예상치 못 한 일이 벌어졌다. 최소 2년은 전 세계가 shut down 될 줄 알았는데, 생각보다 코로나로 인한 최악의 상황이 빨리 종료됐다. 그동안 새로운 변이도 나오고, 사회적 거리 두기 단계도 좋아졌다 심해지기를 반복하긴 했지만, 사람들도 이 패턴에 어느 정도 익숙해지면서, 예상보다 빨리 비즈니스 세계는 정상으로 돌아왔다. 아마도 우리뿐만이 아니라, 많은 투자자들도 비슷한 경험을 했을 텐데, 사회적 거리 두기 단계가 완화될 때마다 투자사들이 매출 기록을 경신했을 것이다.

그러자 사람을 해고했던 회사는 다시 사람을 채용하기 시작했지만, 해고하는 것 보다 훨씬 오래 걸리고 힘들었다. 다른 사업으로 피보팅 했던 회사도 원래 비즈니스로 급하게 유턴을 했지만, 그동안 손을 놓고 있었기 때문에 다시 준비하고 감을 잡는데에는 생각보다 시간이 많이 필요했다. 소위 말하는 전환비용(=switching cost)이 많이 발생하기 때문이다. 그리고 이전에 그 시장의 1등 또는 2등이던 회사가, 사람을 해고하거나 다른 비즈니스로 피보팅을 하는 동안에 비슷한 사업을 시작한 신규 스타트업이 나왔다. 시장이 다시 정상으로 돌아오자, 원래 사용하던 서비스가 없어지거나, 아니면 회사가 다른데 집중했기 때문에 서비스가 더는 맘에 들지 않자, 다른 대안을 찾던 고객들이 새로운 서비스로 갈아탔다. 그러면서 시장의 판도가 금세 바뀌는 걸 우린 보기도 했다.

다시 4단계이다. 이번에는 나는 우리 투자사 대표들에게 위의 사례를 설명하면서, 그냥 돈 아끼면서 버틸지, 아니면 극단적으로 사람을 해고하거나 다른 사업을 할지, 심각하게 생각해보라고 한다. 왜냐하면, 극단적인 조처를 했는데, 상황이 너무 빨리 회복되면 다시 사람 채용하는 것도 힘들고, 본업으로 돌아오는데 너무 큰 비용이 발생하기 때문이다.

그래서, 오히려 이번에는 그냥 조금만 참고 버텨보라고 한다. 하지만, 항상 유연하게, 그리고 준비된 자세로 상황을 예의주시하라고 한다. 이게 맞을지 틀릴지는, 시간이 흐르면 또 알게 되지 않을까 싶다.

브랜드 vs. 양적 플랫폼

By in Uncategorized 2 Comments Tags: , , ,

우리는 한국과 미국의 이커머스 회사에 투자를 꽤 많이 하고 있다. 그 종류도 매우 다양한데, 에너지바, 자동차 바디킷, 화장품, 서핑 웻수트 등의 자체 제품과 브랜드를 만들어서 소비자에게 직접 판매하는 회사들도 있고, 쿠팡과 같이 남이 만든 제품을 판매하는 마켓플레이스/플랫폼 플레이를 하는 이커머스 회사도 있다.

겉으로 보면, 이 두 부류의 회사가 중간 유통 과정을 생략하고 고객에게 바로 온라인으로 판매하는 전자상거래 회사이지만, 어느 정도의 규모가 생기면서 성장에 대해서 고민하는 시점이 올 것이고, 그 순간이 오면, 조금은 다른 종류의 고민을 해야 한다.

일단 자체 브랜드로 제품을 만들어서 판매하는 회사의 장점은 말 그대로 자체 브랜드가 있다는 점이다. 별거 아닌 것 같지만, 이 플레이를 잘해서 고객의 머리에 남을 수 있는 브랜드를 만들 수 있다면, 굉장히 파워풀한 사업을 만들 수 있다. 사업의 규모가 어느 정도 커지면, 제품의 품질도 중요하지만, 마케팅이 매우 중요해지는데, 이때 강력한 브랜드는 핵폭탄급 무기가 될 수 있다. 고객의 신뢰를 받는 브랜드를 만들어 놓으면, 이후에 만드는 모든 제품을 판매하는 게 상당히 수월해지고, 마케팅 비용은 내려가고 효율은 올라간다. 그리고 이 브랜드 파워가 어느 정도 경지까지 올라가면, 웬만한 경쟁사가 등장해도 절대로 이길 수가 없다.

하지만, 이렇게 자체 브랜드로만 물건을 만들어서 판매하면, 규모의 성장으로 가는 시간이 오래 걸린다. 아니, 엄청나게 오래 걸린다. 운 좋게 1,000억 원 이상의 매출을 만들 수 있는 단일 제품을 만들지 않는 이상, 계속 다양한 SKU를 만들어야 하고, 자기 이름으로 된 브랜드이기 때문에 모든 제품을 직접 기획하고, 제조해야한다. 예를 들면, 자기 브랜드로 화장품을 만드는 이커머스 회사면, 성장을 위해서는 다양한 종류의 화장품을 지속해서 만들어야 하는데, 이게 다 돈이고, 사업 초반에는 돈이 없기 때문에 이렇게 다양한 제품을 만들 수가 없다. 그래서 자체 브랜드를 만드는 회사는 될만한 소수의 제품을 만들고, 판매하면서 견고한 브랜드를 만드는데 많은 노력을 한다. 조금씩 브랜딩은 되지만, 외형적인 매출 성장은 더디고, 여기서 많은 창업가들이 딜레마에 빠진다. 투자를 계속 받아야하는데, 이 정도 성장으로는 좋은 조건에 투자를 못 받기 때문이다.

남의 제품을 판매하는 플랫폼 회사들은 약간 다른 고민을 한다. 똑같은 화장품을 예를 들어보면, 시장에는 수백만 가지의 화장품 SKU가 존재하기 때문에, 이 제품들을 모두 플랫폼 안으로 입점시키면 된다. 그리고 이렇게 많은 제품을 판매하기 때문에 단시간 내에 외형적인 성장이 가능하지만, 플랫폼의 비즈니스 모델은 수수료이기 때문에, 1,000억 원의 거래가 발생해도 회사에 떨어지는 실제 매출은 5% 미만인 경우가 많다. 그리고 남의 제품을 가지고 하는 플랫폼 사업은 진입장벽이 상대적으로 낮다. 나보다 더 돈이 많으면, 더 많은 남의 제품으로 사업을 할 수 있고, 더 많은 돈을 태워서 마케팅을 할 수 있기 때문이다. 그리고 이런 플랫폼은 명확한 브랜드를 만드는 게 힘들다. 종합 상사같이 워낙 많은 제품을 판매하기 때문에, 소비자의 머리에 남을만한 확고한 브랜딩을 하는 게 쉽지 않다.

이게 맞고, 저게 틀렸다고 이야기하기 위해서 이 글을 쓰는 건 아니다. 비즈니스에는 정답은 없고, 그냥 그때그때 내부, 외부 상황에 맞춰서 유연한 전략을 기반으로 실행하면 된다. 하지만, 내 경험상, 자체 브랜드로 사업을 하는 창업가들은 어느 시점에서는 폭발적인 양적 확장을 해야 하는데, 계속 자기만의 강력한 브랜드로 이 성장을 만드는 건 쉽지 않다는 점을 깨달을 것이다. 계속 자체 브랜드를 고집할 것인지, 플랫폼 전략도 고려할 것인지, 많이들 고민한다. 반대로, 플랫폼 사업을 하는 창업가들은 어느 시점에서는 양적 확장만이 중요한 건 아니라는걸 깨달을 것이다. 마진율도 높고, 누구나 다 아는 그런 나만의 강력한 브랜드를 만들 것인지, 이 또한 많이들 고민한다.

물론, 잘 버티면서 이 순간에 좋은 결정을 한다면, 자체 브랜드만으로 엄청난 성장을 만들 수 있고, 플랫폼 자체가 너무 견고해져서, 이 자체가 강력한 브랜드가 될 수가 있다.

내실과 외실

By in Uncategorized No Comments Tags: , , , , ,

우린 다양한 지역의, 다양한 분야에 있는 정말 많은 회사에 투자한다. 아무리 같은 분야에 있는 회사라도, 그 내용을 자세히 보면, 완전히 다른 회사이고, 창업가마다 캐릭터가 다르기 때문에 정말 모든 창업가와 회사는 one of a kind이다.

이렇게 다양한 창업가들을 다양한 방법과 각도로 분류해볼 수 있는데, 성장과 관련해서 회사의 방향을 정하는 면에서 보면, 내실을 중요시하는 창업가와 외실을 중요시하는 창업가로 분류해 볼 수 있다. 내실에 집중하는 파운더는 사업을 하면서 가장 우선시 하는 건, 매출이 발생하고, 손실이 나지 않는 것이다. 돈 버는 거에 집착한다고 느낄 만큼, 절대로 손실을 보지 않겠다는 굳은 결의가 있는 분들이다. 스타트업 분야에 팽배해있고, 실은 우리 같은 투자자는 너무 익숙한, 일단 손실을 보더라도, 마케팅을 통해서 고객을 획득하고, unit economics는 잘 안 맞지만, 좋은 경험을 제공해서 플랫폼에 고객을 락인하는 사업 방식을 그렇게 좋아하지 않는다. 이분들에게 사업은, 시작부터 돈을 벌어야 하고, 마이너스만은 절대로 나면 안 되고, CAC와 LTV는 그냥 말장난이다. 회사에 장기적인 성장과 수익을 가져다줄 LTV가 크다고 해서, 지금 당장 말도 안 되는 CAC를 부담하는 건, 사업이 아니라 도박이라는 생각을 하는 이런 스타일의 대표님들을 나도 많이 알고 있다.

항상 그렇지 않지만, 이 스타일의 대표들은 과거에 사업을 했는데, 잘 안 된 경험이 있는 분들이 많다. 잘 안 된 이유를 보면, 돈을 너무 막 썼고, 예산 관리에 대한 개념이 없이 비즈니스를 했기 때문에, 다시 사업을 할 때는 돈 관리만은 철저히 하고, 아껴서 사업을 해야겠다는 다짐을 하는 분들이다.

외실에 집중하는 파운더는 이와는 반대이다. 남들보다 늦게 시작하는 분야에서 일인자가 되기 위해서는, 초반에는 돈을 써서 그동안 부족했던 부분들을 보충해야 한다는 생각을 하고 있다. 이들에게 사업에서 가장 중요한 건, 외적 성장이지, 돈을 버는 게 아니다. 장기적인 성장과 규모를 위해서는 단기적인 손실을 희생할 수 있어야 하며, LTV가 충분히 크다고 판단되면, 단기적으로 높은 CAC는 괜찮다고 생각한다. 이렇게 하면, 돈을 까먹는 비즈니스를 운영하는데, 어떻게 계속 자금을 마련하는가? 이 단계에서는 투자금이다. 돈을 벌진 못 하고, 엄청난 마이너스가 나도, 성장하는 속도가 어마어마하면, 이 비즈니스에 투자할 수 있는 돈은 시장에 충분히 있다. 성장을 최우선시하는 이런 스타트업의 성장은 자연적인 성장이라기보단, 투자자들의 스폰서를 받는 성장이다. 이렇게 돈을 써서 고객을 확보하고 락인시키고, 이들에게 계속 재방문하고 재구매할 이유를 제공함으로써, 결국엔 경쟁을 이기고 시장을 선점하는 꿈을 꾸면서 비즈니스를 한다.

이 글을 읽어보면, 내실을 중요시하는 비즈니스는 성공하고, 외실을 중요시하는 비즈니스는 망할 것 같은 인상을 받을 수도 있는데, 그건 아니다. 우리가 아는 대부분 한국의 유니콘 회사들은 오히려 내실보단 외실을 강조하는 창업가들이 만들었고, 오랜 시간 동안 성장에 집착한 결과로 결국엔 엄청난 해자(垓字)를 만든 좋은 사례들이 많다.

재미있는 건, 이 스타일의 대표들 또한 과거에 사업을 했는데, 잘 안 된 경험이 있는 분들이 은근히 많다. 그리고 이들의 잘 안됐던 이유는 내실을 중요시한 대표의 망한 이유와는 완전히 반대이다. 돈을 너무 안 썼고, 외적 성장보단 내적 성장만을 과거에 너무 중요시했고, 그 결과로 성장하는 비즈니스를 못 만들었기 때문에 경쟁사에 완전히 시장을 내줬던 경험이 있는 분들이 많다. 그래서 다시 사업을 할 때는 돈 버는 거에 너무 집착하지 말고, 일단 돈을 많이 써서 성장해야겠다는 다짐을 하는 분들이다.

내실을 중요시하는 파운더를 약간 비하하면 장사꾼이고, 외실을 중요시하는 파운더를 약간 미화하면 사업가이다. 나는 두 부류의 파운더를 너무 많이, 자주 본다. 그런데 이 비즈니스 세계에는 공식과 법칙은 없어서, 어떤 파운더가 더 성공하는가는 그때마다 다르다. 세상 모든 일이 그렇듯이 성장을 바라보는 태도에도 적당한 균형이 필요하다. 이제 시작하는 스타트업에 성장만큼 중요한건 없지만, 그렇다고 다 쓰면 또 투자받으면 될 거라는 대책 없는 태도로 돈을 펑펑 쓰는 것도 바람직하지 않다. 외적 성장에 대한 갈망, 하지만, 그러면서 돈을 어느 정도 벌어야겠다는 내적 탄탄함의 의지가 잘 혼합돼야 한다.

유연함

By in Uncategorized 2 Comments Tags: , , ,

작은 초기 스타트업들과 같이 일 하다 보면, 많은 걸 매일 배우는데, 그중 내가 좋아하는 것 중 하나가 유연함이다. 초기 스타트업은 항상 목 마르고, 배고파서, 항상 아쉬운 점들이 많다. 돈이 부족해서 자금에 대한 아쉬움이 항상 있다. 많은 일을 하고 싶지만, 사람이 부족해서 멀티태스킹 할 수 있는 인력에 대한 아쉬움이 항상 있다. 그러다 보니 시간이 부족해서 하루가 48시간 이었으면 하는 아쉬움이 항상 있다. 이렇게 항상 자원이 부족하지만, 이 부족함을 보충해주는 게 작은 회사만이 가질 수 있는 유연함이라는 장점이라고 생각한다.

우리 투자사 중 단기간에 목표 금액을 투자받는 회사도 있지만, 대부분 투자를 유치하는 데 3개월은 걸린다. 물론, 이보다 더 오래 걸리는 회사도 많은데, 6개월에서 심지어는 1년 동안 펀드레이징을 하는 경우도 많이 봤다. 특히 작년 한 해 코비드19 때문에 실적이 좋지 않았던 회사들은 성장 모멘텀을 일시적으로 잃었기 때문에 투자 받는 게 더욱 어렵다.

어떤 회사는 투자 유치 목표 금액이 50억 원이 넘었고, 우리랑 전략도 잘 만들고, 많은 고민을 한 후에 VC들과 미팅을 시작했다. 그런데, 결과는 좋지 않았다. 대부분의 투자자들이 우리가 생각하고 기대했던거와는 완전히 다른 반응을 보였고, 거의 6개월 넘게 이 지루하고 우울한 싸움을 하면서 모두 많이 지쳐버렸다. 실은 이 투자가 성사되지 않으면, 2021년도 목표 매출 달성이 힘들고, 여러 가지 내부 계획 실행도 힘들어지게 된다. 특히 채용을 못 하므로, 회사는 굉장히 어려운 방향으로 가게 된다.

이 순간에 이 회사와 경영진의 유연함이 잘 작동하기 시작했다. 굳이 안 되는걸 계속하기 보단, 창업팀은 올 해 외부 투자를 못 받는다는 가정을 하고, 추가 자금 없이 버티고, 심지어는 조금씩 성장할 수 있게 비즈니스 모델과 운영 방식 자체를 완전히 바꿨다. 그리고 50억 원을 한 번에 투자 받는게 아니라, 아주 작게 5억 원 또는 10억 원 단위로 점진적으로 받는 펀드레이징 전략을 다시 수립했고, 여기에 맞춰 사업 KPI도 초단기적으로 잘게 썰어서 전면 수정했다. 수년 동안 해오던 운영 방식과 사업 모델을 이렇게 단시간 안에 바꾸는 건, 유연하지 못하면 정말 할 수 없고, 특히 대기업이라면 쉽지 않았을 것이다. 나는 이런 유연함이 정말 좋다.

유연함은 외부 환경의 변화에 나 자신을 언제든지 맞출 수 있는 준비된 자세이다. 자존심 강하고, 자신감으로 가득 찬 창업가들에게 이게 생각만큼 쉽진 않다. 오랫동안 계획한 일들을 과감하게 포기하거나, 우선순위를 과감하게 조정해야 하는 결정을 해야 하는데, 이러면 회사의 모든 자원을 재배치하고, 하고 싶지 않은 일들과 생각지도 못 했던 일들을 해야 한다. 그래도 회사가 살아남기 위해서는 반드시 유연해야 하는데, 이건 아마도 스타트업만이 가질 수 있는 특권이 아닐까 싶다.

경쟁의 재정의

By in Uncategorized No Comments Tags: , ,

너무 많은 창업가들이 필요 이상으로 경쟁사를 의식한다고 나는 생각한다. 우리가 검토하는 모든 자료에는 자사와 경쟁사를 비교, 분석한 슬라이드가 최소 한 장이 있고 – 물론, 결론은 우리가 경쟁사보다 더 잘 한다는 내용 – 심지어 내가 아는 어떤 대표들은 경쟁사의 동향 파악에 상당한 시간을 할애하고 있다.

나도 여러 번 강조했지만, 경쟁사가 중요한 게 아니라, 우리가 잘 하는 게 제일 중요하다. 내가 아는 회사 중, 경쟁사 때문에 망한 회사는 거의 없다. 대부분 본인들이 시장을 잘 못 봤거나, 고객한테 신뢰를 잃었기 때문에 망했기 때문에, 나는 비즈니스의 핵심은 경쟁사를 의식하는 게 아니라 우리 자신을 의식하는 것이라고 생각한다.

그렇다고 경쟁을 완전히 무시할 순 없는데, 요새 내가 계속 생각하는 내용 중 하나가, 우리는 누구랑 경쟁하는지를 잘 정의해야한다는 점이다. 실은 이 생각을 하게 된 계기는 넷플릭스의 현자 리드 헤이스팅스 대표의 인터뷰 내용이었는데, 넷플릭스의 경쟁 제품 디즈니+ 출시 소식에 대해서 그는 “실은 넷플릭스의 가장 큰 경쟁사는 디즈니+나 HBO가 아니라 포트나이트랑 유튜브입니다”라는 이야기를 했다. 그냥 듣고 넘어갈 수도 있지만, 이 말 한 마디에서 헤이스팅스 대표가 이 업을 얼마나 넓고 깊게, 그리고 멀리 보고 있는지 느낄 수 있었다. 데이터를 봐도, 유튜브 서버가 잠시 다운 될 때마다 넷플릭스 트래픽과 시청률이 확 튀는걸 고려하면 시장을 정확하게 보고 있는 것 같다.

지금 사업을 하고 있는 창업가들도 경쟁사를 정의할 때, 지금 우리랑 같은 분야에서 같은 제품을 만드는 회사로만 국한하지 말고, 현재 우리의 고객과 앞으로 우리 제품을 사용할 고객의 시간을 가장 많이 빼았고 있는 제품을 만들고 있는 회사로 확장해서 생각할 필요가 있다. 헤이스팅스 대표가 말한 포트나이트는 게임이고 넷플릭스가 제공하는 건 게임과는 다른 영화나 드라마와 같은 콘텐츠라서 이 두 회사가 경쟁한다고 생각하는 사람은 그렇게 많지 않다. 하지만, 고객의 시간은 하루 24시간으로 한정되어 있고, 24시간 동안 시간을 때우기 위해서 할 수 있는 건 너무 많다. 이 한정된 소중한 고객의 시간과 돈을 포트나이트라가 아닌 넷플릭에서 쓰게 만들기 위해서 두 회사는 아주 치열한 연구, 개발, 그리고 마케팅을 하고 있다는 생각을 했을 때 비로소 이 경쟁에 대해서 조금 더 잘 이해할 수가 있었다. 콘텐츠 스트리밍이라는 시장보다 더 확장된, 엔터테인먼트 시장을 보면 이 경쟁이 더 명확해진다.

한국에서도 이와 비슷한 생각을 하게 만드는 회사는 쿠팡과 당근마켓이다. 쿠팡은 세상의 모든 새로운 물건을 고객들에게 끊임없이 팔아야 하는 플랫폼이고, 당근마켓은 동네 이웃 주민들이 중고거래를 하는 플랫폼이다. 이렇게 봤을 때 두 회사의 비즈니스는 완전히 다르고, 가고자 하는 방향도 아주 다르다. 하지만, 고객의 한정된 시간과 에너지를 기준으로 보면, 두 회사가 경쟁하고 있다고 나는 생각한다. 나에게 앱을 사용할 시간이 딱 15분만 주어졌는데, 물건을 구입해야한다면, 쿠팡을 열고 새 제품을 쇼핑할까 아니면 당근마켓을 열고 내 주변의 중고 제품을 찾아볼까? 요새 내 주변 사람들의 행동을 자세히 관찰해보면, 쿠팡보다 오히려 당근마켓을 더 많이 사용하고 있다.

같은 분야에서 비슷한 제품과 서비스를 만드는 회사만이 우리 경쟁사가 아니라는 걸 명심해야한다. 경쟁사를 정의할 때는 조금 더 넓게, 깊게, 그리고 멀리 봐야한다.

« Older Entries Newer Entries »