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지속 가능한 사업

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한때는 테슬라보다 더 혁신적인 전기 자동차 회사로 추앙받던 Fisker가 얼마 전에 파산 신청을 했다. 실은, 10년 전에 이미 회사를 한 번 말아먹었고, 이번이 두 번째 파산이라고도 할 수 있는데, 관련 기사를 읽어보면 피스커의 파산 원인은 여러 가지 복합적이지만, 결국엔 지속 가능한 사업 자체를 만들 준비가 안 됐기 때문인 것 같다.

TechCrunch의 기사 제목을 보면 피스커의 실패 원인이 “it wasn’t ready to be a car company” 라고 하는데, 내가 봤을 때 이 말의 뜻은 피스커가 멋진 컨셉의 전기자동차를 디자인하고 만드는 회사가 되긴 했지만, 이 자동차를 대량으로 생산하고, 판매하고, 결국엔 안정적으로 돈을 버는 비즈니스를 만들고 운영하는 데 실패했다는 것 같다. 피스커의 창업자는 Henrik Fisker라는 걸출한 자동차 디자이너인데, 이분은 멋진 자동차를 디자인하는 데는 천부적인 소질이 있었지만, 그 재능은 딱 거기까지인 것 같다. 비즈니스를 하는 사업가로 변신하는 데는 실패했고, 아마도 자신의 그런 한계를 잘 몰랐던 것 같다.

우리가 투자했거나, 검토했던 꽤 많은 회사도 이런 비슷한 문제를 경험한다.

창업가가 특정 문제를 해결하기 위해서 회사를 만들고, 열심히 제품을 만든다. 출시 일정을 정하고, 여기에 맞춰서 몇 개월, 또는 몇 년을 밤새워서 만들고, 운 좋으면 원래 계획했던 대로 제품이 완성돼서 시장에 출시된다. 실은, 대부분의 회사가 여기까지도 못 간다. 거창하게 세웠던 계획대로 되는 일은 하나도 없고, 모든 게 엉망진창으로 진행되면서 돈은 예상보다 빨리 쓰고, 제품은 나오지 않거나, 나오더라도 계획했던 게 아닌, 아주 허접한 제품이 출시되면서 그냥 소리 소문 없이 회사는 문을 닫거나, 다른 제품으로 피봇한다.

하지만, 아주 운이 좋은 회사들은 시장에서 꽤 열광하는 좋은 제품을 만들어서 출시한다. 그리고, 초기 얼리 어댑터들 사이에서 입소문이 나고 어느 정도의 바이럴 요소가 감지된다.

오랜 시간 동안 고생해서 초기 반응이 좋은 제품을 만들어서 출시한 건, 이것 자체가 대단하고 스스로 자랑스러워야 하는 큰 마일스톤 달성이지만, 많은 대표들은 이게 사업의 종착점이자 성공이라고 착각한다. 실은, 제품 출시한 후부터가 진정한 사업의 시작점이고, 여기서 어떻게 하는가에 따라서 이 사업이 정말로 지속 가능한 사업이 될 수 있을지 결정된다.

어떤 분들은 만들어서 출시하면, 그냥 알아서 팔릴 것이고, 이렇게 팔리다 보면 곧 유니콘이 되는 걸로 착각하는데, 경험이 좀 있는 분들은 절대로 이렇게 안 된다는 걸 잘 알고 있을 것이다. 좋은 제품을 만들 때까진, 장인의 정신으로 정말로 쓸모 있는 제품을 만들어야 한다. 하지만, 이후부턴 이 제품을 어떻게 시장의 요구에 맞춰서 최적화하고, 어떻게 영업과 마케팅을 하고, 어떻게 더 좋은 사람을 채용하고, 어떻게 더 비용을 절감하면서 사업을 운영해서, 오랫동안 지속 가능한 회사다운 회사를 만들지에 대한, 사업가의 마인드와 실행력이 필요하다.

어떤 분들은 이런 걸 0에서 1은 엄청나게 잘 하지만, 1에서 10까진 못 하는 딜레마라고도 한다. 결국엔 돈을 벌고 사업을 만드는 건 1에서 10 사이 어딘가에 존재하고, 단순히 만드는 회사가 아닌 사업하는 회사가 되기 위해선 1에서 10 사이 어딘가에 있어야 한다.

결국엔 피스커도 멋지고 시장에서 WoW 하는 제품을 만들어서 출시했지만(0->1), 회사가 돈을 벌면서 이 멋진 자동차를 대량생산해서 판매할 방법에 대한 생각과 고민이 깊지 않았고, 결국 지속 가능한 사업(1->10)을 만드는 데 실패했다고 생각한다.

다시 본질로

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이 블로그 방문자 중 나이키 주주가 있을지 모르겠지만, 나는 2005년부터 나이키 주식을 소량으로 꾸준히 사고 있다. 주식을 사는 이유가 그 회사에 대한 확신이 있어서 결국 돈을 벌기 위해서지만, 한 편으로는 그냥 나이키라는 회사와 이 회사가 만드는 제품의 팬으로서 회사의 일부를 소유하고 싶은 팬심도 크게 작용하고 있다.

지난주에 나이키가 분기 실적을 발표했는데, 월가의 예상보다 낮은 실적이기도 했지만, 이보다 장기적으로 훨씬 더 우려되는 내용들이 많아서, 주가가 하루 만에 20% 폭락했다. 찾아보니 2001년 이후로 최악의 단일 주가 폭락이었고, 하루에 한화로 30조 원이 넘는 시가총액이 증발해 버렸다.

주가 폭락에는 여러 가지 이유가 있었는데, 장기적으로 봤을 때 가장 큰 위협은 나이키가 요새 혁신에 소극적이고, 이에 따라 좋은 제품을 못 만들고 있다는 점이다. 동시에 그동안 죽었다고 생각됐던 뉴밸런스와 아식스 같은 오래된 브랜드가 지속적인 혁신으로 러닝 시장에서 나이키를 앞지르고 있고, Alo, Hoka와 On과 같은 새로운 브랜드가 MZ 세대뿐만 아니라 X 세대의 취향까지 잘 파악해서 나이키의 시장 점유율을 야금야금 먹어 치우고 있다는 게 전문가들의 분석이다. 이 외에도 중국 시장에서의 고전, 오프라인 매장을 버리고 온라인으로만 판매 채널을 집중한 점 등이 나이키 실적 부진의 직, 간접적인 원인이라고 한다.

나이키 주주로서는 참 안타까운 일이고, 이제 나이키도 서서히 맛이 가고 있는 것 같으니 다른 종목으로 갈아타는 사람들도 상당히 많은 것 같다. 하지만, 거의 20년 동안 나이키의 주식을 보유하면서 이 회사가 위기와 역경에 어떻게 반응하고 대응하는지를 간접적으로 봤던 일인으로서 내 즉각적인 반응은, “time to buy more”였다.

기업은 생명체와 같이 유기적으로 성장과 하락을 반복한다. 수년 동안 매일 운동하고 건강했던 사람도 조금만 방심하면 몇 달 만에 체중이 수십 킬로 불면서 비만이 될 수 있듯이, 기업 또한 계속 잘하다가 조금만 방심하거나, 몇 가지 중요한 결정을 잘 못 하면 금방 위기가 올 수 있다. 이건 우리가 투자하는 스타트업이나, 나이키와 같은 글로벌 No.1 대기업이나 마찬가지다. 두 기업 간에 큰 차이가 있다면, 스타트업은 한 번 이렇게 하락하면 버틸 수 있는 체력과 자금이 없어서 망할 확률이 높고, 대기업은 다시 재정비해서 반등할 수 있는 기회가 몇 번 더 있다는 것이지만, 여기서 내가 말하고자 하는 건 기업의 실적은 계속 up and down의 연속이라는 점이다.

나이키는 어떻게 이 위기를 극복할까? 60년의 비즈니스 역사에서 이런 위기가 올 때마다 취했던 전략을 이번에도 똑같이 구사하지 않을까 생각한다. 그건 바로 본질로 돌아가고, 다시 기본기를 탄탄하게 다지는 것이다. 혁신과 좋은 제품으로 창업된 회사인만큼, 다시 한번 시장을 wow 시킬 수 있는 혁신적이고, 질 좋은 제품을 만들 것이라고 굳게 믿고 있다. 누구나 다 사업하다 보면 옆길로 빠질 수 있고, 본질을 잊어버릴 때가 있지만, 중요한 건 그럴 때마다 다시 기본으로 돌아올 수 있다면, 다시 시작할 수 있다. 이건 나이키나 우리가 투자하는 스타트업이나 다 마찬가지다.

내가 너무너무 좋아해서, 아예 종이로 출력해서 가방에 항상 소지하고 다니는, 나이키의 창업가 필 나이트가 1970년대에 직원들과 공유했던 메모 내용을 여기에 한 번 적어본다. 이런 철학, 정신, 원칙 위에 만들어진 회사는 꼭 리바운드할 것이라고 믿는다:

1/ Our business is change.
2/ We’re on offense. All the time.
3/ Perfect results count, not a perfect process.
Break the rules: fight the law.
4/ This is as much about battle as about business.
5/ Assume nothing.
Make sure people keep their promises.
Push yourselves push other.
Stretch the possible.
6/ Live off the land.
7/ Your job isn’t done until the job is done.
8/ Dangers
Bureaucracy
Personal ambition
Energy takers vs. energy givers
Knowing our weaknesses
Don’t get too many things on the platter
9/ It won’t be pretty.
10/ If we do the right things we’ll make money damn near automatic.

반짝 유행과 대세

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얼마 전에 ‘요즘 애들’이라는 책을 읽었다. 이 책의 부제는 “가장 학력은 높고, 가장 많이 일하지만, 가장 적게 버는 세대”인데, MZ 세대에 대한 책이고, 시중에 나온 수많은 비슷한 책과 같이 MZ 세대는 이렇다 저렇다는 표면적인 이야기보단, 작가는 왜 MZ 세대가 가장 공부는 많이 하고, 가장 열심히 일하지만, 가장 적게 버는지를 어느 정도까지 분석하고 과학적으로 설명하려고 시도한다. 솔직히 말해서 이 책의 내용에 나는 대부분 공감할 수 없었는데, 어쨌든 요즘 애들도 우리와 비슷하게 본인들만의 어려움이 있는 것 같다.

MZ 세대의 대표적인 특징이 평균을 싫어하고, 자기만의 독특한 개성을 중시하고, 뭔가 항상 새로운 걸 시도하는 것 같다. 이런 이유로 남이 하면 따라 하고, 남이 좋아하면 나도 좋아하는 우리 세대한테 잘 어필되고 판매되던 상품과 브랜드가 더 이상 빛을 못 보고 있다. 새로운 세대에게 잘 마케팅하고 판매하기 위해서 기존 브랜드는 과거 수십 년 동안 잘 작동하던 전략을 버리고 있고, 신생 브랜드는 지금까지 없던 방식과 전략으로 새로운 실험을 계속하고 있다.

며칠 전에 운동하면서 잠깐 TV를 봤는데, 성수동 팝업 매장에서 다른 산업군의 브랜드와 콜라보를 계속하는 의류 브랜드를 구입하기 위해서 사람들이 아주 길게 줄을 서고 있는 광경이 보였다. 나는 처음 들어보는 브랜드였는데, “브랜드 x 다른 브랜드” 식으로 신발부터 옷까지 다양한 패션 아이템을 소량으로 출시하는 전략을 구사하는 회사였고, 젊은 친구들이 매장 밖에 긴 줄을 형성하면서 이 가게 안에 들어가서 즐겁고 비싼 쇼핑을 하는 뉴스 내용이었다.

기자가 매장 직원도 인터뷰하고, 젊은 커플 고객도 인터뷰했는데, 양쪽 다 하는 말이 비슷했다. MZ 세대는 기성세대와는 다르게 트렌드에 상당히 민감하기 때문에, 이들에게 주목받고, 이들의 지갑을 열기 위해서는 지금까지의 영업/마케팅 방법을 과감하게 버리고, 완전히 새로운 방식으로, 그리고 이 새로운 방식조차 지속적으로 변형하면서 이들을 공략해야 한다는 내용이었다.

우리도 다양한 사업, 그리고 다양한 사람들을 만난다. 창업가들의 나이는 점점 더 어려지고 있어서 우리가 만나는 많은 창업가들이 MZ 세대인데, 이들이 트렌드에 민감하고, 새로운 걸 좋아하고, 나 같은 세대의 사람들과는 모든 걸 다르게 보는 건 나도 잘 알고 있다. 하지만, 그렇다고 모든 회사가 이들의 취향에 모든 전략을 맞출 필요는 전혀 없다고 생각한다. 오히려 그렇게 하면 수십 년 동안 잘하던 사업의 기반이 흔들릴 것이라고 생각한다.

일단 트렌드에 민감하다는 말을 조금 더 깊게 해석해 보면, 너무 유행을 탄다는 의미가 될 수도 있다. 유행을 타는 고객들은 브랜드에 대한 충성도가 없기 때문에, 이들에게 지속적으로 사랑받고 아주 오랜 기간 동안 꾸준하게 돈을 쓰게 만드는 게 힘들다. 트렌드를 세팅하고 리딩하는 세대일 수도 있지만, 어떻게 보면 사업의 확장에는 도움이 안 되는 대규모 뜨내기 세대가 될 수도 있다. 그리고 이 글의 오프닝에서 썼듯이, MZ 세대는 전반적으로 돈이 별로 없다. 소셜미디어상에서는 파급력이 강할진 몰라도, 막상 구매력이 그렇게 어마어마하진 않다.

어떤 분들은 2년 반짝 사업을 성장시키고 적당한 가격에 팔고 빠질 목적으로 창업하지만, 내가 아는 대부분의 창업가들은 지속 가능한 사업을 만들고 있고, 지속 가능한 사업은 최소 10년이 걸린다. 이렇게 장기적인 안목으로 사업을 할 때, 반짝 유행하다가 없어질 것들과 지속적으로 유행해서 대세가 될 것들을 잘 구분해야 한다.

유행과 대세를 어떻게 구분할까? 구분할 수 있는 방법은 없다. 그냥 장기적인 방향을 정하고, 이쪽으로 꾸준히 가는 수밖에 없다. 중간 중간에 여러 가지 트렌드와 새로운 유행이 생길 것인데, 그때마다 아무 생각 없이 남들이 가는 쪽으로 방향을 틀지 말고, 진지하게 고민해 보고 일시적인 유행이 아닌, 장기적인 대세가 될 수 있는 트렌드를 잘 선택하길 바란다.

한 방은 없다

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스타트업은 린하고 빠르게 움직일 수 있다. 그리고 새로운 것을 시도해서 실패해도 그냥 다음 새로운 시도로 넘어가면 된다. 대기업은 관료주의적이고 느리다. 뭔가 새로운 걸 시도하기 위해서 내부 승인 과정을 거치다 보면, 그 새로운 건 이미 옛날 것이 되어 있다. 하지만, 대기업은 스타트업이 가지지 못한 자본력과 유통력이 있다.

그래서 우리는 스타트업과 대기업의 협업을 종종 본다. 물론, 서로 DNA가 다른 조직이라서 대부분의 협업은 실패하지만, 잘하는 사례도 아주 가끔 볼 수 있다. 하지만, 내가 지금까지 본 많은 스타트업 대표들이 대기업과의 협업에 너무나 큰 자원을 할당하고, 너무나 큰 기대와 의미를 부여한다. 큰 오프라인 리테일 유통망을 가진 대기업을 통해서 제품이 마케팅되고 유통되기 시작하면 매출이 10배 이상 증가할 거라는 시장 조사와 분석 자료를 너무나 굳게 믿으면, 이 협업을 되게 하기 위해서 회사의 모든 자원을 투입하는 경우를 종종 본다. 수년 동안 자체적으로 매출을 이렇게 크게 만들지 못한 회사인데, 남과의 협업을 통해 큰 성장이 가능하다는 걸 너무 굳게 믿으면, 우리 사업의 핵심이 우리의 제품과 고객에서 다른 회사와의 협업으로 바뀐다.

모든 개발력은 우리에게 폭발적인 성장을 말로 보장하는 파트너사의 요구를 맞추는 데 다 투입되고, 우리 마케팅 담당자들은 우리 자체 마케팅이 아니라, 다른 회사와의 파트너십을 그 회사의 기준에 맞춰서 홍보하기 위해서 바빠진다. 그리고 회사의 핵심인 대표이사 또한 이 협업이 한 방에 우리 회사의 운명을 180도 바꿔 놓고, 그 이후에 우리 회사는 제이 커브 성장을 그릴 수 있다고 굳게 믿어서, 실은 더 중요한 모든 일들은 이 협업 이후로 미룬다.

그런데 대기업과의 협업은 생각보다 오래 걸린다. 1년 이상 걸리는 경우도 나는 봤는데, 이렇게 오랜 시간과 자원을 투입한 후에 잔뜩 기대하면서 시작한 파트너십은 대부분 잘 안된다. 실은, 대부분 재앙의 수준으로 마무리되고, 이 협업 때문에 그동안 날렸던 시간, 돈, 그리고 정말로 중요한 일을 소홀히 한 대가는 작은 스타트업을 그대로 파산시킬 수 있다.

왜 그런진 모르겠지만, 어느 순간 한국에선 스타트업의 성공이 “대박”과 “한 방”과 같은 단어로 포장되기 시작했고, 내가 만나는 일부 창업가들은 스타트업에 한 방이 없으면 절대로 제이 커브를 만들 수 없고, 제이 커브를 못 만들면 유니콘 기업이 될 수 없다고 굳게 믿고 있다. 실은, 방금 쓴 문장에 내가 싫어하는 스타트업 단어가 다 들어가 있는데, 내가 제일 싫어하는 단어가 “한 방”, “유니콘”, 그리고 “제이 커브”다. 아직도 이런 한 방 신화를 믿고 있는 창업가들은 이전 글의 AuditBoard와 같은 회사들의 성장을 참고하면 좋겠다.

이 세상에서 한 방으로 크게 성공하는 대박 성공은 절대로 없다. 특히, 요새 같이 경쟁이 심한 비즈니스 세계에서 한 방에 성공하는 사업은 있을 수가 없다. 이런 게 아직도 있다면 그건 사기이다. 그렇기 때문에 창업가들은 특정 기업과의 협업, 특정 기능, 특정 업데이트, 특정 인력이 그동안 회사에 없던 성공을 한 방에 가져올 수 있다고 믿으면 안 되고, 여기에 올 인 하면 안 된다. 모든 일들엔 시간이 걸린다(TTT=Things Take Time). 확실하게 믿을 수 있는 건, 작은 것들이 쌓여서 큰 게 되는 복리의 힘, 그리고 복리의 힘을 움직이는 원동력인 나만의 견고한 사업과 비즈니스 모델이다.

절대로 대박은 없다. 이 대박에 올 인하지 마라.

확장에 대한 상반된 견해

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우리가 자주 하는 실수 중 하나가 사람의 힘을 과소평가한다는 내용의 글을 전에 썼다. 반면에 시장의 크기, 현재 사업의 수치, 기술의 난이도를 과대평가한다는 내용도 있었는데, 이번 포스팅은 비슷한 내용이면서도 반대 내용의 글이다.

우리 같은 초기 VC와 시리즈 B 이후의 투자를 하는 late stage VC가 회사를 검토할 때 보는 기준이 조금씩 다른데, 아마도 가장 큰 차이점은 한쪽은 미래를 더 많이 보고, 한쪽은 현실을 더 많이 본다는 점일 것이다.

초기 투자자는 오늘의 창업자와 이분이 하는 사업이 5년 후에 어떤 모습이 되어 있고, 어떤 분야로 확장할 가능성이 있을지 열심히 상상해 보고, 그려보고, 그런 큰 그림을 창업팀이 만들 수 있다는 확신이 들면 투자를 집행한다. 우리가 하는 투자가 대부분 이런 식이다. 예를 들면, 지금 이 회사가 하는 사업은 10대 여성만을 위한 아이템이지만, 결국엔 한국의 모든 여성들을 대상으로 하는 사업으로 확장할 것이고, 그 이후엔 글로벌 시장으로도 진출할 가능성이 있을 것이라는 식의 논리로 투자한다.

반면에, 회사가 어느 정도 성장해서 비즈니스 모델도 명확하고 매출도 많이 발생하고 있는 시점에 이 회사를 검토하는 투자자는 너무 먼 미래를 상상하기보단, 현재 이 회사의 상황과 수치를 기반으로 투자를 집행한다. 같은 예를 들어보면, 지금 이 회사가 하는 사업이 한국의 10대, 20대 여성을 위한 아이템이라면, 그냥 현재의 시장과 비즈니스 모델을 기반으로 이 회사를 평가하고 투자 기준에 부합하면 투자를 진행한다. 물론, 모든 투자자들은 미래의 가능성을 어느 정도 보고 투자하지만, 투자 단계에 따라서 미래의 가능성이 투자 결정의 기준에 기여하는 정도는 매우 다르다.

최근에 스트롱 내부 워크숍에서 했던 대화인데, 이렇게 초기 스타트업의 확장 가능성만을 보고 투자하는 전략의 타율에 대한 이야기였다. 정확한 과거 데이터를 깊이 있게 분석하진 못했고, 실은 이런 데이터를 분석하는데 시간을 많이 투자하는 것도 큰 의미가 없다는 걸 잘 알기에, 우리가 13년 동안 투자하면서 봤던 우리의 투자사, 그리고 우리의 투자사는 아니지만, 만났고, 계속 모니터링 했던 스타트업을 통한 간접 경험만을 종합해 보면 다음과 같다.

“지금은 이렇게 작지만, 5년 후엔 훨씬 더 큰 분야로 확장할 수 있는 가능성이 있는 사업이다. 이미 미국의 글로벌 벤치마크 회사는 그렇게 크게 확장했다.”라는 생각과 기대를 갖고 투자한 회사는 대부분 충분히 확장하지 못했다.

“시장이 너무 작은데,,,그리고 아무리 그 시장을 50% 이상 먹어도 역시 큰 규모가 되긴 힘들어.”라고 판단해서 투자하지 않은 회사는 오히려 우리가 생각하지도 못한 분야로 확장해서 엄청나게 큰 회사가 됐다.

왜 어떤 회사는 훨씬 더 커질 수 있는데 확장하지 못하고, 왜 어떤 회사는 이론적으론 더 커질 수 없는데 확장했을까? 결국엔, 이 글의 시작에서 언급한 ‘사람’이 핵심인 것 같다. 사람을 너무 과소평가한 경우, 이 사람이 확장이 불가능한 시장을 확장했다. 반면에 사람을 너무 과대평가한 경우, 이 사람이 확장이 확실한 시장에서 성장하지 못했다.

앞으로 이런 실수를 아예 안 할 수 있는 방법은 없다. 하지만 실수를 최소화 할 수 있는 방법은 정량적인 분석보단 정성적인 판단이라는 건 어렴풋이 알겠다. 결국 우리가 투자하는 초기 스타트업과 초기 창업가들을 더욱더 깊게 파고 들어가서 연구하면 할수록 과학과 수치 보단, 느낌, 감, 그리고 강한 확신이 더 중요하다는 걸 매일 매일 느끼고 있다.

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