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마케팅은 필요없다

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Y Combinator의 Paul Graham과는 분위기도 다르고 주장도 아주 다르지만, 인기도와 존경심을 따지자면 절대로 그에 뒤지지 않는 Union Square Ventures의 Fred Wilson이라는 VC가 있다. 얼마 전에 그에게 다음과 같은 질문을 한 적이 있다(내가 아니라 TechCrunch에서). “스타트업의 마케팅 비용으로는 얼마 정도 사용하는 게 좋을까요?” 그의 대답은 “Zero”였다.

그의 논리는 매우 간단하다. 이제 막 시작하는 스타트업의 가장 효과적인 마케팅 무기는 바로 ‘좋은 제품’이다. 좋은 제품은 스스로 빛이 나기 때문에 별도의 마케팅을 할 필요가 없다는 게 바로 이 VC의 생각이다. 이제 막 시작하는 벤처기업의 사업계획서에 마케팅 비용으로 잡혀있는 항목이 있다면 그는 이런 회사에는 투자하지 않는다고 한다. 왜냐하면, 벤처 초창기 단계에서 돈을 써야 하는 마케팅은 전혀 필요하지도 않고 도움도 안 되기 때문이다.

물론, 여기에는 몇 가지 조건이 붙는다. 이 논리는 모든 스타트업들한테 적용되는 건 아니고 소비자들을 대상으로 하는 웹서비스에만 국한된다(그렇지만 생각해보면 요새 창업되는 대부분의 스타트업들이 B2C이다). 그는 덧붙여서 매우 대담한 말들을 하는데, 돈을 쓰는 마케팅은 아주 후진 제품을 만드는 회사들이 하는 쓸데없는 짓이라고 한다. 제품이 정말로 좋아서 스스로 빛이 난다면 (Flipboard와 Instagram의 예를 들면서) 그냥 제품이 너무 좋기 때문에 굳이 마케팅하지 않더라도 사용자들이 알아서 발견해서 사용할 거라고 한다.

물론, 스타트업들이라도 어느 시점부터는 마케팅을 해야 하고 돈을 써야 하지만 사용자들이 없는 초기 단계에는 돈을 쓸 필요는 없다는 말이다. 제품이 완성되어 상용화할 준비가 되면 돈을 쓰는 마케팅이 아니라 창업자들이 직접 발로 뛰고 몸으로 부딪히는 마케팅만이 진정한 스타트업 마케팅이라고 한다. 다양한 라이브 행사들, 트위터나 페이스북과 같은 소셜 미디어 활용 또는 TechCrunch와 같은 미디어로 창업자들은 그들이 온 힘을 기울여서 만든 제품과 서비스를 세상에 알려야 한다. 창업자들은 그들이 만든 제품을 정말로 필요로 하는 사람들한테 제품을 알려야 하고, 이 사람들이 반드시 제품과 단숨에 사랑에 빠져버려서 친구들과 지인들에게 알릴 수 있도록 해야 한다고 한다.

PR은? Fred Wilson은 PR에 대해서도 매우 회의적이다. “PR 회사들은 스타트업의 초기 마케팅을 해 줄 수가 없습니다. 왜냐하면, 제품, 기술, 서비스에 대한 이해도가 떨어지기 때문이죠. 그들이 할 수 있는 건 여러 미디어에 제품과 서비스의 기사를 뿌리는 건데 그런 건 전혀 쓸모가 없죠. 스타트업의 초기 단계에서는 말이죠.”

100% 동의한다. 소비자들을 대상으로 만든 웹서비스의 가장 강력하고 효과적인 마케팅 무기는 바로 ‘제품’ 자체이기 때문이다. 과거와는 달리 우리는 연결된 세상에 살고 있다. 지구의 반대편에서 누가 어디서 뭘 먹고 있는지를 거의 실시간으로 알 수 있는 이 세상에서(그것도 우리가 그들을 스토킹 하는 게 아니라, 가만히 있으면 이런 정보들이 여기저기서 push 되고 있다) 뭔가 좋은 게 시장에 새로 나오면 반드시 입소문은 퍼질 것이다. 더 좋은 건, 친구들 및 지인들과 공유하고 싶어 하는 인간의 본능이 가미되면 좋은 제품과 서비스는 아무리 감추려고 노력을 해도 반드시 널리 퍼지게 되어 있다. – 어떨 때는 우리가 감당하지 못할 정도로 빠르고 널리 말이다.
얼마 전에 탤런트 이민정 씨가 학창 시절 이야기를 하면서 강남의 5대 얼짱이라는 말을 하는 걸 봤다. 그 동네 살던 후배들한테 물어보니까 같은 시기에 고등학교를 다닌 후배들 사이에서는 유명한 이야기라고 한다. 이와 마찬가지다. 어느 학교에 이쁜 여학생이 있으면 소문은 무섭게 입소문을 타고 퍼진다. 매력적이고 섹시한 제품/서비스도 이와 마찬가지다.

이와 관련해서 내가 경험한, 어떻게 보면 내 얼굴에 침을 뱉는 경험을 공유하자면…뮤직쉐이크의 리믹스 앱이 생각했던 거 만큼 잘 팔리고 있지가 않다. 뭐, 여러 가지 이유가 있겠지만 우리는 처음에는 애플의 앱 스토어에 올라가 있는 35만 개의 앱 사이에 제품이 묻혀서 유저들한테 ‘발굴’되지 않는 딜레마 때문이라고 생각을 했다. 아니, 어쩌면 그렇다고 주장함으로써 나는 자신의 무능을 정당화하려고 했는지도 모른다. 그리고 “언젠가 한 번 발굴만 되면 이건 완전히 대박일 것이다”라는 생각을 하면서 어떻게 돈을 써서 앱을 마케팅하면 우리 앱이 발굴될까 하는 고민을 많이 했다.

하지만, 얼마 지나지 않아 나는 현실을 직면하고 새로운 깨달음을 얻었다. 우리 앱이 잘 팔리지 않는 이유는 매우 간단했다. 35만 개의 앱 사이에 묻혀 발굴되지 못해서 그런 게 아니라 – 뭐, 그런 이유도 조금은 있었겠지만 – 바로 우리 앱이 별로였기 때문이었다. 앱이 후져서 그런 것이다. 앱이 유저들한테 발굴될 수 있도록 하려면? 이에 대한 답변도 매우 간단하다. 유저들이 좋아할 만한 기능과 서비스가 장착된 앱을 만들면 된다. 좋은 제품이라면 스스로 알아서 입소문을 타고 널리 퍼질 것이기 때문이다.

물론, 앞서 말했듯이 제품이 확실하게 시장에서 자리를 잡으면 그때부터는 다른 경쟁사들과 차별화하고 다른 전략적인 시장으로 진출하기 위해서는 돈을 쓰는 마케팅을 해야 한다. 하지만, 스타트업의 초기 단계에서는 마케팅이나 PR에 돈을 쓰기보다는 좋은 디자이너와 엔지니어들을 채용해서 제품을 더 강화하는데 돈을 쓰는 게 최고의 마케팅이라는 사실을 모두 명심하길 바란다.

그래도 Fred Wilson과 내 말을 믿지 못하겠다면, 후진 제품을 가지고 돈을 쓰는 마케팅을 해보라고 적극적으로 권장하고 싶다. 첫 일주일이나 열흘 동안은 엄청난 트래픽이 유입될 것이다. 운 좋으면 서버가 다운될 수도 있다. 그렇지만, 캠페인이 끝난 후에는 유저 base가 오히려 마케팅 캠페인을 시작하기 전보다 더 낮은 수준으로 떨어질 것이다. 이유는 간단하다. 아마도 잔뜩 부풀린 PR만큼 부푼 기대를 하고 사용자들이 서비스를 사용하겠지만, 준비되지 않은 후진 서비스와 제품을 경험하면 바로 떠나기 때문이다. 하나 더 기억해야 하는 건 불만에 가득 찬 고객은 혼자 떠나지 않는다는 것이다. 바로 주변 친구와 지인들한테 자신의 좋지 않은 경험을 공유하면서 같이 떠날 것이다.

참고:
-TechCrunch “Fred Wilson: Marketing Is For Companies Who Have Sucky Products” by Erick Schonfeld

Microsoft – in deep shit?

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이 글을 2010년 7월달에 올린 마이크로소프트 관련 포스팅 “Microsoft – 이제는 어디로?”와 같이 읽으면 더 재미있다.

세계 최대의 소프트웨어 기업인 마이크로소프트가 망할 수 있을까? 내가 마이크로소프트에서 일하고 있던 2006년도 경에 누가 나한테 이런 질문을 했다면 나는 그냥 비웃으면서 “over my dead body!”라고 했을것이다. 하지만, 역시 우리가 사는 세상은 생각보다 빨리 변하는거 같다. 요새는 마이크로소프트도 망할수 있을거 같다는 생각이 들고, 이게 현실이 되면 내 주식은 어떻게 될지 가끔은 걱정도 하곤 한다.
물론, 하루 아침에 망하지는 않겠지. 누군가 비유했듯이 마치 대영 제국과 같이 아주 서서히 몰락할 수는 있을거 같다. 이미 그렇게 서서히 몰락이 시작됐을지도 모른다.

이런 내 우려들을 뒷받침해주는 이야기들이 많이 실린 책이 이번달 미국 서점을 강타한다. 솔직히 마이크로소프트에 대한 책은 이미 서점에 수백권이 있어서그 책들에 적혀있는 추측, 예측 그리고 오정보를 모두 믿을 수는 없다. 하지만, 이번에 새로 나온 책은 좀 다르다. 왜냐하면 책의 저자가 Paul Allen이라는 사람이기 때문이다.
참고로, 폴 알렌은 1975년도에 빌 게이츠와 마이크로소프트를 공동 설립했지만 7년만에 건강상의 이유로 (암) 회사를 떠났다. 하지만, 그가 가지고 떠난 마이크로소프트 지분의 가치는 오늘날 15조 이상이며 그는 해마다 Forbes지에서 선정하는 세계 갑부 리스트 50위 안에 항상 든다. 제일 짜증나는거는 Paul Allen 이름 옆에는 항상 ‘*’가 붙어있고, 페이지 밑의 주석을 보면 다음과 같은 말이 써있다. “Paul Allen씨는 1982년에 은퇴했습니다” ㅋㅋ

Paul Allen은 이번달 말에 “Idea Man: A Memoir by the Cofounder of Microsoft“라는책을 출간한다. 아직 이 책을 읽어보지는 못했지만, 마이크로소프트의 super micro 주주로써 여기저기서 읽은 책들의 상세한 review를 모아 검토해볼 기회는 있었다. 그는 아주 신랄하고 insightful하게 현재 마이크로소프트가 처해 있는 상황과 그 이유들에 대해서 몇가지 의미심장한 견해를 제시한다.

1. B급 인재들
구글이 세상에 나오기 전까지는 마이크로소프트는 모든 엔지니어들과 비엔지니어들이 가고 싶어하는 회사였다. 그렇기 때문에 인재 중의 인재들을 채용할 수 있는 특권을 누릴 수 있었고, 대부분의 사람들이 동의하는데 90년대 중반까지 마이크로소프트에 채용된 인력들은 특 A급 인재들이었다.
하지만, 회사의 급성장과 함께 A급 인재들을 유지하는데 실패함과 동시에 새로운 A급 피를 수혈받을 수 있는 전략의 부재로 인해 이제는 많은 B급, 심지어는 C급 인재들이 마이크로소프트에서 기생충같이 회사의 피를 빨아 먹고 있다. “회사가 경쟁력을 계속 유지하려면 B급 인재들을 잡초 없애듯이 지속적으로 제거해야하는데 마이크로소프트는 이러한 메카니즘이 없다.”고 폴은 말한다.
나도 내 마이크로소프트 시절을 한번 생각해보면 정말 멍청하고 무능력한 인간들이 여기저기 전략적인 위치에 포진되어 있는걸 봤는데 아마도 이 내용과 일맥상통하는거 같다.

2. “굳어버린” 문화
마이크로소프트 내부에서는 이제 innovation과 creativity를 찾아보기 힘들다고 그는 말을 한다. 서로 손가락질하기에 바쁘고, 프로젝트들은 실패하는데 그 누구도 책임은 지지 않는 문화가 어느새 마이크로소프트에 자리를 잡기 시작했다. 어정쩡한 실력의 매니저들이 자기들만의 폐쇄된 동굴속에서 정보 공유를 하지 않고 제품을 만들고 있고, 그 대표적인 결과물이 마이크로소프트 36년 역사상 최악의 제품인 Windows Vista이다. 이런 굳어진 기업 문화때문인지 최근에 유난히 많은 마이크로소프트의 핵심 인재들이 회사를 떠났는데 몇명만 이름을 대자면 다음과 같다:
Mich Matthews – Central Marketing Group 부사장 (2011 여름 퇴사 확정)
Brad Brooks – Windows Vista/Windows 7 마케팅 총괄
Johnny Chung Lee – Xbox Kinect의 핵심 연구원
Matt Miszewski – Worldwide 공공사업 General Manager
Bob Muglia – Server and Tools Business 사장
Ray Ozzie – Chief Software Architect
Stephen Elop – Office 제품군 총괄 사장
Robbie Bach – Entertainment and Devices Division (EDD) 사장
J Allard – EDD Chief Experience Officer and CTO
Chris Liddell – CFO

회사 생활하면서 이직하는게 대수냐라고 반문하는 분들도 있을것이고 당연히 위에 언급된 사람들도 이직할 권리는 있지만, 한 회사에서 10년 이상을 온몸으로 충성한 병사들이 이렇게 대거 퇴사를 한다는건 회사의 문화나 리더쉽에 근본적인 문제점이 발생했다는 적신호이다.

3. 리더쉽의 부재
스티브 발머의 발리더쉽에 대해서는 나도 이미 수십번씩 언급한적이 있다. Paul Allen은 빌 게이츠가 구글과 같은 경쟁사들을 너무 쉽게 생각한 실수를 범했다고 비난하지만, 스티브 발머 이야기가 나오면 거의 주먹질을 할 기세이다.
스티브 발머는 10년 이상 마이크로소프트를 지휘하면서 회사의 cash cow인 Windows와 Office와 같은 제품을 더 쥐어짜서 단기적인 매출은 신장시켰지만, 그러는 동안 그는 애플과 구글이라는 경쟁사들이 미래를 정의하고 창출하게 하는 절대적인 우를 범했다. 그리고 아직까지도 그 잘못을 스스로 인정하지 못하고 있다.

4. 뿌리부터 틀린 전략
마이크로소프트는 기업을 위한 business software를 만들고 파는 회사이다. 이러한 전략은 회사의 DNA에 박혀있다. 마이크로소프트의 강점인 비즈니스 소프트웨어 위주의 핵심 역량은 개별 소비자들을 겨냥해야하는 모바일 컴퓨팅 핵심 역량과는 매우 다르다.
Paul Allen은 마이크로소프트가 소비자 대상의 제품과 서비스를 만드려고 한다는거 자체가 큰 모순이자 틀린 전략이라고 지적한다. 하지만 그렇다고 해서 모바일 컴퓨팅을 안할 수도 없는게 바로 구글과 애플이라는 무시무시한 경쟁사들이 PC를 대체하려고 하루가 다르게 더 싸고, 더 빠르고, 더 좋은 모바일 제품들을 출시하고 있기 때문이라고 한다.
물론, 마이크로소프트도 Bing이나 Xbox Kinect와 같은 소비자들한테 엄청 인기가 많은 제품들을 최근에 출시하는 기염을 토하고 있지만, 지금까지 마이크로소프트가 경험한적이 없는 가장 위협적인 경쟁사인 구글과 애플을 따라잡으려면 아직 한참 멀었고, 어쩌면 영영 따라잡기만 하다가 꼴찌로 끝날 위험이 항상 존재한다.

우리말에 아주 상황이 좋지 않을때 사용하는 속어가 있는데, “야, 너 좇됐어 임마”가 그 대표적인 말이다. 아마도 마이크로소프트의 현재 상황을 가장 잘 설명하는 말이 아닐까 싶다. 영어에도 이와 비슷한 말이 있는데 바로 “in deep shit”이다.

“Microsoft seriously is in deep shit”

2010년 7월달에 올린 마이크로소프트 관련 포스팅 “Microsoft – 이제는 어디로?”를 읽으면 왜 마이크로소프트가 in deep shit인지 더 잘 이해할 수 있다.

참고:
-Financial Times “No choice but to chase the ‘high-tech hellhounds’” by Richard Waters
-Financial Times “Where Microsoft went wrong – by Paul Allen” by Richard Waters
-Wall Street Journal “Microsoft Co-Founder Hits Out at Gates” by Nick Wingfield and Robert A. Guth

Microsoft – 이제는 어디로?

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나는 2005년 1월부터 2007년 4월까지 한국 마이크로소프트에서 마케팅 업무를 하였다. 짧다면 짦은 기간이지만, 나 스스로는 마이크로소프트라는 세계 최고의 소프트웨어 기업에 대한 많은 public and private 정보를 공부하면서 접할 수 있었던 매우 소중하고 의미있는 시간이었다고 생각한다. 나는 오래전부터 빌 게이츠의 팬이었고, 그가 맨손으로 스스로 새운 회사를 위해서 일한다는 사실만으로도 많이 행복했었다. 모든게 그렇듯이 밖에서 보는거랑 안에서 보는거는 완전히 다른 경험이었지만, 마이크로소프트는 그래도 나쁜 점들보다는 좋은 점들이 훨씬 많은 조직인거는 내가 보장을 한다. 많은 사람들이 – 특히 IT 업계에서 일하는 사람들은 – 마이크로소프트는 evil이고, Google과 Apple은 good이라고들 말을한다. Google과 Apple의 제품과 서비스는 나도 매일매일 사용하고 있으며, 이 두 회사가 상대적으로 짧은 시간 동안에 이루어놓은 업적들은 정말 존경심이 절로 생기지만서도 마이크로소프트만큼 우리가 일을하고, 생활을 하는데 있어서 소프트웨어적으로 많은 변화를 이루어놓은 회사가 과연 있을까 나는 항상 질문을 한다.
하지만, 영원한 승자도 없고 영원한 패자도 없는게 냉철한 비즈니스 세계의 현실이다. 지난 35년 동안 세상을 지배하던 마이크로소프트앞에 Google과 Apple이라는 강력한 경쟁자들이 출현하였으며, MSFT가 차곡차곡 쌓은 명성과 공든탑을 이 두 회사는 놀랄만한 속도와 민첩성을 기반으로 야금야금 갉아먹고 있다.
1975년부터 2000년도까지 지난 25년 동안 innovation의 대명사였던 마이크로소프트는 왜 혁신과 개혁을 더 이상 하지 못할까? 나를 비롯한 많은 사람들이 애플과 구글을 생각하면 innovation 이라는 단어가 떠오르지만 이제는 마이크로소프트는 “정체”와 “변비”라는 단어만을 유발시킨다.
물론, 마이크로소프트는 최근 몇년간 꽤 재미있는 프로젝트들을 몇가지 launch하였다. Xbox Live는 1,000만명의 유료 유저들이 있고 (일년에 $50이나 하는 서비스이니까 거의 5억 달러 크기의 high margin 비즈니스이다) 얼마전에 발표한 Kinect (프로젝트명은 Natal이었다) 또한 매우 재미있고 잘만 상용화시키면 앞으로 많은 수익을 만들 수 있는 비즈니스이다. 그렇지만, 해마다 연속적으로 cool하고 innovative한 제품을 지속적으로 출시하는 애플과 구글과는 달리 마이크로소프트는 5년이나 10년만에 한번씩 이런 innovation을 하고 있다. 물론 마이크로소프트는 직원들의 자질과 회사의 현금보유능력을 감안하면 애플과 구글못지 않게 많은 innovation을 할 수 있는 능력을 가지고 있는 회사이다. 그렇게 유능한 인재들을 많이 채용하고, 인력 관리에 돈과 시간을 퍼부으는 마이크로소프트는 왜 더이상 앞으로 전진하지 못하고 있는것일까?

이 질문에 대해서 조금 안다고 하는 사람들은 제각기 다른 답변들을 제공하겠지만, 최근에 Rob Glaser가 이에 대한 매우 명쾌하고 insightful한 몇가지 의견들을 제시하였다. 참고로 Rob Glaser는 RealNetworks의 창업자이자 83년 ~ 93년동안 Microsoft의 핵심 멤버였다.

1. PC 소프트웨어 중심의 비즈니스 – 마이크로소프트의 시작은 PC 소프트웨어 중심이었고, 현재도 전혀 변함이 없다. MSFT의 2개의 cash cow인 Office와 Windows는 PC 소프트웨어이며, 3번째 line-up 제품인 Server군 또한 PC용 제품들이다. Office와 Server 제품은 기업용 고객들이 대부분 구매하며, Windows 제품은 PC OEM (PC를 구매할때 기본적으로 깔려서 나옴) 형태로 유통된다. 매우 심플한 비즈니이며, 유통 채널또한 그렇게 복잡하지는 않다. 돈을 버는 비즈니스 모델은? 더욱 간단하다. 제품이 하나씩 팔릴때마다 돈을 버는 단품팔이 비즈니스이다. 물론, 말만큼 모든게 이렇게 간단하지는 않다. 워낙 많은 제품군이 있고, 유통 채널도 다양하고 여기에 마이크로소프트의 복잡한 licensing 정책이 더해지면 매우 골치가 아픈 비즈니스이지만 PC 중심의 소프트웨어라는 기본적인 근간에는 변함이 없다.
빌 게이츠 회장도 항상 다음과 같은 말을 입버릇처럼하곤 하였다. “나는 제품을 만들때 들어가는 초기 고정 비용은 높지만, 그 이후부터는 변동비용이 거의 없이 찍어내서 제품을 파는 비즈니스를 매우 좋아합니다.” 물론 여기에 깔려있는 기본적인 사상은 제품의 실제 가격이 그 제품을 추가적으로 더 만들때 발생하는 변동비용보다 훨씬 (많을때는 수백배) 높아야 한다는 것이다.
2. PC가 더이상 지배하지 않는 세상의 출현 – 주위를 한번 둘러보자. 요새 우리가 살고 있는 세상은 PC 중심의 세상이 더이상 아니다. PC 소프트웨어가 제공하는 기능의 영역밖에서 모든 innovation이 일어나고 있으며, 마이크로소프트를 공룡으로 만들 수 있었던 PC 기반의 비즈니스 모델이 더이상 기업의 성공을 보장해줄 수 없는 세상에서 우리는 살고 있다. 지난 5년 동안 IT 분야에서 가장 큰 가치를 창출하였던 비즈니스 모델들은 다음과 같다:

a) 매우 적합하고 가치가 높은 온라인 광고 위주로 돈을 버는 무료 온라인 검색 (Google)

b) 하드웨어/소프트웨어/서비스를 통합한 device play. 일단은 하드웨어를 팔고, 그 하드웨어에 적합한 서비스를 지속적으로 소비자들에게 제공 (Apple, RIM)

c) 유저들이 직접 만들고 웹에 올리는 컨텐츠 기반의무료 소셜 네트워크 플랫폼들 (Facebook)
마이크로소프트는 a)와 b) 분야에 이미 진출해 있긴 있지만, 일단 너무 늦게 진출하였기 때문에 막대한 시장점유율을 이미 이 분야에 일찍 진출한 경쟁자들에게 빼앗겼으며 엄청난 competitive edge 또한 빼앗겨버렸다. 특히, 만만치 않은 경쟁업체들인 Google, Apple과 RIM이 지속적인 투자와 혁신으로 계속 앞으로 나아가는 동안에 마이크로소프트의 따라잡기 전략은 (Zune과 Bing이 대표적인 예) 그다지 성공적이지는 못하였다.
하지만, 앞서 언급하였듯이 마이크로소프트가 성공한 딱 하나의 device가 있긴 있다. 그것도 대박으로 성공한 device이다. 바로 Xbox이다. 게임 콘솔 시장은 마이크로소프트가 상대적으로 일찍 진출하였고 (9년 전), 하드웨어/소프트웨어/서비스를 통합한 전략을 잘 실행하여 꽤나 성공적인 1세대 Xbox 시장을 창출할 수가 있었다. 그리고 성공적인 1세대 Xbox 고객과 시장점유율을 바탕으로 Xbox 360이라는 2세대 제품을 다시 한번 성공적으로 출시하여 미국과 유럽이라는 중요하고 큰 시장에서 소니를 제치고 선점할 수가 있었던 것이다. 물론, 그러면서 Xbox를 매우 수익성이 높은 비즈니스로 성장시킬 수 있었다. 하지만, 이걸보고 우쭐해하고 있을 마이크로소프트 직원들은 한가지를 명심하길 바란다. Xbox 비즈니스는 말콤 글래드웰이 그의 베스트셀러에서 말하는 “Outlier”이다. 마이크로소프트가 지속적으로 반복할 수 있는 비즈니스 모델과는 근본적으로 다른 제품이자 비즈니스이다.

3. 독점 위주의 비즈니스 – 마이크로소프트의 2대 비즈니스인 Windows와 Office는 완전하고 완벽한 독점적인 비즈니스이다. 시장에서의 독점적인 위치를 유지하는것과 무에서 유를 창조하는 새로운 비즈니스 창출은 완전히 다른 사고방식과 전략을 요구한다. 그렇기 때문에 이렇게 성공적인 독점 비즈니스를 운영하거나 운영해본 경험이 있는 사람들은 최소 몇년 동안 적자를 경험해야하는 새로운 분야의 비즈니스를 섣불리 시작 하지 못한다.
마이크로소프트도 분명히 새로운 비즈니스를 시작하면 가만히 앉아있어도 현금이 계속 들어오는 Windows와 Office 비즈니스와 불가피하게 비교를 하게 될것이며 새로운 비즈니스는 자연스럽게 죽여질것이다.

4. 리더쉽의 부재 – 마이크로소프트는 지금까지 2명의 리더쉽을 경험하였다. 첫 25년 동안은 빌 게이츠의 체제하에 회사가 돌아갔으며, 10년 전부터 지금까지는 스티브 발머가 회사를 운영하고 있다. 빌 게이츠와 스티브 발머 두 명 다 당연히 똑똑하고 일을 추진하는 능력을 기본적으로 가지고 있는 사람들임에는 의심의 여지가 전혀 없다. 이건 나도 당연히 인정한다. 하지만, 이 두명의 성격/비전/경영능력을 잘 분석해보면 아주 큰 차이점이 두가지가 있다:

a) 타인의 피드백을 받아들이는 자세 – geeky하고 소프트하게 보이는 외모와는 달리 빌 게이츠는 경영자로써는 매우 공격적이고 직설적인 사람이다. 빌 게이츠와 같이 일을 해본 사람들의 의견을 종합해보면 그는 남들이 보면 민망하고 미안할 정도로 자신의 생각과 다른 의견을 제시하는 직원들을 공격적으로 challenge한다. 특히 분석적인 숫자를 좋아하는 빌 게이츠는 (특정 제품의 시장 점유율, 올해 매출, 경쟁사의 성장율 등등..) 계속해서 숫자와 관련된 질문을 하는걸 좋아하며, 그럴때마다 아주 명확하고 논리적인 답변을 제시하지 못하면 그 직원은 아마도 그날부로 해고당하거나, 자존심에 큰 상처를 입고 스스로 그냥 알아서 회사를 그만둔다. 하지만, 이와는 반대로 자신의 의견에 대한 완벽한 data와 논리를 가지고 있는 직원이라면 – 그리고 공개적인 석상에서 빌 게이츠와 일대일로 맞장뜰수 있는 대담함과 용기를 가지고 있다면 – 빌 게이츠를 자기 편으로 만들 수 있다. Xbox 프로젝트에 심하게 반대하던 빌게이츠를 두둑한 배짱과 회사에 대한 열정을 가지고 적극적으로 방어한 J Allard 부사장이 – 참고로, 그는 최근에 마이크로소프트를 제발로 떠났다 – 바로 그런 케이스이다. 그는 빌 게이츠와의 한판 전쟁을 위해서 약 6개월 동안 시장의 트렌드와 data를 수집하였고, 경쟁제품이었던 Sony PlayStation을 여러번 분해했다고 알려져있다. 그리고 이러한 그의 노력은 빌 게이츠로 하여금 그의 게임에 대한 부정적인 사고를 180도로 바꾸었다. 물론, 결과는 앞에서 말하였듯이 마이크로소프트의 가장 주시할만한 innovation인 Xbox로 시장에 탄생되었다. 즉, 빌 게이츠 체제하의 마이크로소프트는 다양한 아이디어와 의견을 존중하면서 키워나갔던 조직이었다. 비록 그러한 아이디어들이 빌 게이츠의 생각과 많이 달랐어도 말이다.
이러한 각도에서 스티브 발머를 한번 분석해보자. 발머와 같이 일을 해본 경험이 있는 마이크로소프트의 경영진 및 현재 같이 일을 하고 있는 MSFT 직원들의 의견을 종합해보면 스티브 발머가 한번 내린 결정을 바꾸게 하는건 “완전히” 불가능하다는 것이다. 즉, 그는 남들의 피드백과 자신의 생각과 반대되는 의견은 들어보려고 노력도 하지 않고 완전히 무시한다는 말이다. 많은 마이크로소프트의 경영진들은 이러한 스티브 발머의 성향을 잘 알기 때문에 그냥 그의 장단과 비위를 잘 맞추면서 그냥 하루하루 Redmond에서 “안정적인” 일상을 보내고 있다.

b) Consumer 비즈니스에 대한 입장 – 빌 게이츠는 geek이자 nerd 이다. 그는 소프트웨어 뿐만이 아니라 다양한 주제에 대한 방대한 지식을 가지고 있으며, 자신이 잘 모르는 분야에 대해서는 되도록이면 많은걸 배우려고 노력과 공부를 한다. 많은 업계 사람들이 그를 존경하고 좋아하는 많은 이유 중 하나이기도 하다. 스티브 발머는 오로지 기업을 대상으로 하는 B2B 비즈니스 밖에 모르는 사람이며, 마이크로소프트가 많은 시도를 하고 있는 consumer 비즈니스를 잘 이해하지도 못하며, 그렇다고 제대로 이해해보려는 노력같은건 하지도 않는 CEO이다. 빌 게이츠는 항상 consumer 비즈니스에 대한 깊은 관심과 애착을 가지고 있었지만, 스티브 발머에게 Xbox와 같은 consumer 비즈니스는 그냥 회사에 돈을 벌어줄 수 있는 엔진일뿐이었다. 그는 소비자들을 좋아하지도 않았고, 그들의 성향이나 게이머들의 생리를 이해해보려는 노력조차 하지 않기로 유명하였다.

이렇게 간단 명료하게 현재 마이크로소프트가 가지고 있는 리스크 요소들을 나열한 글을 곰곰히 읽어보니 내가 가지고 있는 MSFT 주식을 좀 팔아버리고 싶은 생각이 간절히 든다. 현재 마이크로소프트가 직면하고 있는 다양한 온갖 성격의 위협요소와 경쟁은 위에서 나열한 4가지 핵심 포인트 외에도 무수히 많이 나열할 수가 있지만, 이 4가지 요소 중 가장 큰 문제점을 하나만 선택해야한다면 나는 “스티브 발머의 리더쉽”을 지적하고 싶다. 아니, 아마도 Steve Ballmer’s Unleadership이라고 하는게 더 맞을거 같다. 스티브 발머가 CEO 자리에서 물러나지 않는한 마이크로소프트의 위치나 상황은 절대로 개선되지 않을 것이다.

New Coke의 교훈

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Coca-Cola Company는 1985년도에 “New Coke”를 출시하였다. 잘 아시다시피 콜라는 굉장히 단순한 음료수이다. 물에 설탕이랑 색소를 적당히 섞어서 가스를 집어넣은 “탄산 설탕물”이다. (여담이지만 콜라 이야기만 나오면 1983년도에 그 당시 펩시 콜라의 중역이었던 John Sculley를 Apple의 사장으로 스카웃하기 위해서 스티브 잡스가 “나랑 같이 애플에서 세상을 바꾸겠습니까 아니면 평생 펩시에서 설탕 물을 팔래요?”라는 질문을 하였던게 생각난다. 존 스컬리는 이 말 한마디에 혹해서 애플로 넘어왔다). 본질은 설탕물이지만 코라 콜라는 단순한 음료수가 아니라 미국을 상징하는 가장 미국적인 음료수이기도 하다. 왜 그런지는 모르겠지만 미국인의 자유정신과 개척자 정신이 이 설탕물에 내포되어 있다고들 하는데 그건 솔직히 잘 모르겠다. 특히 New Coke의 출시는 단순한 신제품의 launch를 넘은 미국 사회와 정치와도 밀접한 상관이 있는 대단히 상징적인 이벤트이기도 하였다. 코카 콜라를 안마시는 인구를 포함하여 코카 콜라가 미국인들의 (그리고 미국인들이 아닌 외국인들조차) 머리와 가슴에 이런 애국적인 이미지들을 형성할 수 있다는 사실 자체가 정말 대단한거 같다.

New Coke는 출시하기 전부터 엄청난 센세이션을 이르켰었고, 코카 콜라 중역들이 New Coke에 거는 기대는 대단하였다. 그럴수밖에 없던게 출시 전 사전 시장 조사에서 New Coke에 대한 시장의 반응이 기대 이상으로 좋았었기 때문이다. 눈을 가리고 다른 콜라와 New Coke를 비교하는 blind taste 테스트에서는 모든 소비자들이 New Coke가 펩시 콜라보다 맛이 좋았고 심지어는 Coca-Cola 보다도 맛이 좋다고 하였을 정도로 New Coke의 맛은 신선하였다. 하지만, 사전 테스트와 출시 초반의 판매호조와는 반대로 곧 New Coke에 반대하는 소비자 반대와 데모가 시작되었으며 소규모로 시작되었던 이러한 반대운동은 미국 전역으로 퍼져나가면서 New Coke의 매출은 급격하게 추락하였다. 출시 몇일만에 New Coke는 코칼 콜라 최악의 실패작이 될 운명에 처한것이었다. 솔직히 나중에 이러한 이유들을 분석해보니 New Coke가 맛이 없어서 소비자들이 반대한게 아니라 신제품을 팔기 위해서 미국인들이 사랑하던 Coca-Cola 제품을 가판대에서 치워버림으로써 손상된 미국인들의 정서가 그 주된 이유였다. 어찌되었던간에 회사 절대절명의 위기 순간에 코카콜라의 경영진들은 그 누구도 상상하지 못하였던 행동을 취하였다. 수조원의 연구개발과 마케팅 비용을 투자해서 만든 신제품 New Coke 출시 77일만에 그들은 미국 전역의 New Coke를 회수하는 동시에 New Coke 브랜드를 죽였다. Yes, 말 그대로 죽여버렸고 그 이후로 다시는 New Coke라는 말을 사용하지 않았다. 그리고 Coca-Cola Classic이라는 브랜드로 원래 콜라를 부활시켜서 다시 슈퍼마켓 가판대로 돌려놓았다. 당시 코카 콜라 대표이사였던 Donald Keough씨는 미국 전역 공중파 TV에 나와서 미국인들한테 미안하다고 사죄하였으며, 코카 콜라 경영진들이 큰 실수를 범했다고 순순히 인정하였다. 그는 다음과 같은 좋은 메시지를 전세계에 전달하였다.

“우리는 정말 바보같이 큰 실수를 저지렀습니다. 그렇지만, 코카 콜라 경영진들은 고객의 목소리를 무시할만큼 병신은 아닙니다. 우리는 당신들의 목소리를 귀담아 들었고 Coca-Cola를 다시 부활시켰습니다.”

미국인들은 오리지날 코라콜라의 귀환을 대환영하였으며, 코카 콜라의 매출은 급등하여 그 해 기록갱신을 하였다. 그래서 몇몇 전문가들은 이 모든게 코카 콜라의 마케팅 전략이 아니었을까라는 의심도 하지만 설마 그정도로 극단적인 행동을 취했을까…

25년 전에 코카 콜라의 경영진과 대표이사가 자존심과 쪽팔림을 무릅쓰고 TV에 나와서 본인들의 실수를 인정하였던거는 가오 살리기 바쁜 super-ego 시대에 살고 있는 우리 모두에게 한박자 쉬면서 스스로를 돌아볼 수 있는 기회를 제공한다. “아무리 최선을 다해도 살다보면 실수할 수 있다. 중요한거는 그때마다 스스로의 실수를 순순히 인정하는 것이다.”라는 좋은 교훈을 우리는 New Coke 마케팅 실패사건을 통해서 배울 수 있다. 아쉬운 사실이지만 오늘날 기업인들, 그리고 특히 정치인들한테는 실수를 인정한다는건 거의 불가능하다는걸 우리는 현재와 과거의 경험을 통해서 잘 알고 있다. 그리고 이러한 실수를 인정하지 않는 트렌드는 더욱 더 확고하게 전세계 구석구석에 바이러스 처럼 번지고 있다. 실수를 인정하는게 그렇게 어려운것일까? 나도 살면서 실수를 많이 한다. 물론 여기서 말하는 실수는 사람을 죽이거나, 인간성을 배신하는 그러한 도덕적인 실수를 말하는게 아니라 그냥 순간적인 miscalculation으로 인한 실수 (주로 비즈니스적인)를 뜻한다. 실수를 자랑스럽게 생각하는 사람은 아무도 없을것이다. 어떠한 의도로 실수를 하였던간에 실수라는건 자신의 모자람과 그릇된 판단의 증거이자 산출물이기 때문이다. 그렇지만 그 실수가 수만명의 직원들과 그 직원들 가족의 생계가 달려있는 회사의 중요한 전략에 관한것이라면, 아니면 더 나아가서 수천만명 국민들의 삶의 터전이 되고 있는 국가 운명에 대한것이라면 빨리 실수를 인정하고 해결책을 찾는게 당연한 것이라고 생각되지만 아직도 우리는 국민학생들도 이해할법한 이런 사실들을 실천하지 못하고 있는거 같다.

아직도 계속 이슈화가 되고 있는 도요타 자동차의 결함으로 인한 해프닝들과 (참고로 나도 피해자 중 한명이다. 얼마전에 렉서스 brake pad 교체하라는 안내장을 받은적이 있다) 일본 자동차 산업 사상 최악의 사태를 계속 follow 하면서 나는 도요타 자동차와 대표이사 Akio Toyoda씨한테 참으로 크게 실망을 하지 않을 수 없었다. 어떤 이유로 인하였던간에, 그리고 그 결함의 크기에 상관없이 도요타 자동차의 안전불감증으로 인하여 문제가 발생한거는 기정사실이다. 특히 사람의 목숨과 직결되어 있는 자동차에서 이런 결함이 발생하였다면 그 회사의 대표이사와 경영진들이 가장 먼저 해야하는 일은 바로 그들을 믿고 제품을 사준 – 그것도 일이백원 하는 껌이 아닌 몇천만원씩 하는 고가의 자동차이다 – 고객들한테 미안하다는 사과를 해야하는 것이다. 도요타같이 세계적인 회사에서 본인들의 실수를 순수히 인정하는거는 회사의 이미지와 일본의 얼굴에 먹칠하는거와 같다고들 한다. 그렇지만 자존심 한번 죽이고, 가오 한번 죽이고 잘못을 인정하는게 과연 그토록 힘들고 어려운 일인가? 언론에 떠밀려 마지못해 사건 발생 한참 후에 공중파를 통해서 고개를 숙이고 눈물을 흘리면서 “스미마쎙~”하는 도요다 사장의 모습과 얼굴을 보니 그 얼굴에 토라도 해주고 싶었다. 구멍가게를 운영하는 나와 같은 사람은 이런 일들이 대기업의 PR과 매출에 얼만큼의 악영향을 끼치는지를 잘 이해 못해서 이런 발언을 한다고 욕해도 상관없다. 이건 분명히 아닌거 같다. 스스로의 잘못을 인정을 하는 순간 잘못을 저지른 사람이나 그 잘못을 받아들이는 소비자들 모두가 한마음이 되어서 해결책을 찾을 수 있는 자세를 취할 수 있는것이다. 삼성의 이건희 회장, 한화의 김승연 회장과 같은 기업인이나 이명박 대통령, 유인촌 장관과 같은 대한민국의 정치인들도 25년전 코카 콜라의 경영진이 취하였던 행동으로부터 많은것을 배울 수 있는 자세를 지금이라도 조금씩 만들수 있었으면 좋겠다.

잘못을 인정한다고 모든 잘못이 용서받을 수 있는건 아니다. 그렇지만 잘못을 하고도 인정하지 않고 스스로를 속이고, 주위의 가족과 직원들과 고객을 속이는건 더더욱 용서받을 수 없다. 그러면 본인들은 잠이 잘 올까?

India’s New Heart

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미국은 대통령이 바뀔때마다 한차례 곤욕을 치르는 분야가 있는데 바로 의료 보험 및 의료 시스템과 관련된 문제점들이다. 오바마 대통령도 지금 경제 부양책 못지 않게 의료보험 개혁 때문에 상당히 고생을 하고 있는데, 그만큼 어려운게 ‘부자나 서민을 위한 적절한 의료 서비스 제공’ 이라는 주제인거 같다. 그리고 의료 서비스와 같이 고리타분하고 보수적인 분야에서 개혁이라는게 얼마나 힘들고 어떻게 보면 불가능한지는 내가 굳이 말을 하지 않아도 모두들 공감할것이다. 물론, 이는 미국 뿐만이 아니라 전세계가 직면하고 있는 골치덩어리이다. 그런데 오늘 내가 여기서 잠시 언급하고 싶은 인도의 한 의사는 심장 수술이라는 매우 고도의 기술과 인내심이 요구되는 첨단 의료 서비스에 포드 자동차의 대량 생산 방식을 접목해서 심장 수술 전문 병원을 마치 심장 수술 공장과 같이 운영을 하고 있다. 인도에서는 이 분을 The Henry Ford of Heart Surgery라고 부르고, 그 주인공은 올해 54살의 Devi Prasad Shetty라는 심장 전문의이다.

Shetty 박사는 나같이 의학이랑은 상관없는 사람들한테는 생소한 이름이지만, 이미 의사들 사이에서는 꽤나 유명 인사이다. 90년대 초반 마더 테레사의 심장 주치의로 언론의 스포트라이트를 받았던 쉐티 박사는 현재 1,000개의 수술 침대가 배치된 인도의 Narayana Hrudayalaya 병원의 창업자이자 대표이사이다. 참고로, 미국의 병원들은 일반적으로 수술 침대가 약 160개 밖에 없다. 나라야나 병원의 심장 전문의 42명이 2008년도에 시행하였던 심장 바이패스 수술 – 심장으로 연결된 혈관이 막힐 경우, 그 부분을 제거한 후에 다른 경로를 통해서 혈액이 공급될 수 있도록 해주는 수술 (지성씨와 김민정씨가 주연이었던 우리나라의 인기 드라마 ‘뉴하트’를 기억하는가? 거기서 ‘캐비지 (CABG)’라는 용어를 의사들이 남발하는데 바로 이 캐비지가 바이패스 수술의 전문용어이다) – 은 자그마치 3,174건이다. 심장 수술에 대해서는 세계 최고 권위를 자랑하는 미국의 Cleveland Clinic에서 작년에 시행한 바이패스 수술건 수는 1,367이었으니 미국보다 거의 2배 이상의 수술을 한 것이다. 특히, 소아 심장 수술은 나라야나에서 2,777건을 하였는데 이는 미국 보스턴 Children’s Hospital의 1,026건의 두배 이상이다. 더욱 재미있는건 절대적인 수술의 숫자도 놀랍지만, 수술에 필요한 비용의 차이이다. 통상 미국 병원에서 청구하는 심장 수술비는 $20,000 ~ $100,000 정도 하는데 나라야나 병원에서는 이 가격의 10분의 1정도 밖에 청구하지 않는다. 즉, 개방형 심장 수술에 환자들이 내야하는 수술비는 우리나라 돈으로 약 240만원 정도 밖에 되지 않는다.

Shetty 박사는 다른 산업에서 – 특히 제조업체에서 – 이미 증명된 매우 간단한 원리를 사용함으로써 인도 의료계에 큰 변화를 가져오고 있다: 규모의 경제 (economies of scale)를 통한 의료 혁명이다. 심장 수술과 같이 복잡하고 섬세한 수술 절차에마저 규모의 경제 논리를 적용함으로써 이 인도 의사는 10억명 인구의 모국 인도의 의료 비용을 지속적으로 절감하고 있다. 적절한 의료 보험 정책 및 의료 서비스 정책에 대한 마땅한 실마리를 찾지 못하고 어리버리하고 해매고있는 미국을 포함한 전세계 다른 나라 (한국도 마찬가지)들한테 많은 시사점을 제시하고 있는 선구적인 모델이라고 난 개인적으로 생각한다.

“미국에서 시작되었던 자동차 제조업을, 일본인들은 차를 더 좋게 만든게 아니라 차를 만드는 방법에 많은 새로운 시도를 하였고 변화를 가져왔습니다. 그게 바로 우리가 현재 의료업계에 하고 있는 일들입니다. 의료업계가 필요한거는 기술혁신이 아니라 프로세스 혁신입니다.” 라고 쉐티 박사는 주장한다.

나라야나 심장 병원 바로 옆에는 비슷한 컨셉으로 1,400개의 수술 침대가 있는 암전문 병원과 300개의 침대가 있는 안과 전문 병원이 준공되었다. 이 모든 병원들을 소유하고 있는 쉐티 박사의 가족 비즈니스인 Narayana Hrudayalaya Private 주식회사는 작년에 7.7%의 이익을 남겼다 (미국 병원의 평균 이익률은 6.9% 정도이다). 그리고 그 외에 더 재미있는 사실들은 바로 이러한 확장을 인도 및 외국계 사모펀드들이 뒷받침하고 있다는거다. 작년에 한화로 약 100억원 이상의 투자를 받아서 앞으로 5년 동안 “health city”라고 불리우는 병원 종합 단지를 인도 전역에 4개 설립해서 투자자들에게 막대한 return을 돌려주는게 나라야나 주식회사의 financial 목표이다. 그러면, 현재 약 3,000개의 침대를 30,000개 까지 증가할 것이며 이런 대규모의 병원을 운영함과 동시에 수반되는 장점 중 하나가 바로 전략적 소싱 및 구매이다. 즉, 병원 물품 제조업체로부터 병원이 직접 구매를 할 수 있음으로 volume 할인 및 중간 상인들에게 지급해야하는 커미션 등의 비용을 대폭 절감할 수 있다. 4년 전만 해도 봉합용 실을 Johnson & Johnson으로 부터 구매하였지만 규모의 구매가 가능케된 후부터는 인도의 한 로컬 업체로부터 훨씬 싸게 구매를 함으로써 비용을 거의 50%나 절감할 수 있었다. 비싼 의료 장비는 아직도 미국의 GE로 부터 천문학적인 비용을 내면서 구매하고 있지만, 곧 더 저렴하지만 동일한 기능을 가진 중국 의료 장비로 바꿀 계획을 가지고 있다.

비용절감은 의료기기에서 그치지 않는다. 나라야나 의사들의 연봉은 미국 의사들과 크게 차이가 나지는 않지만, 의사대 환자 비용을 따져보면 미국의 병원들보다 월등한 효율을 자랑한다. 나라야나 의사들은 하루 평균 2-3번의 수술을, 일주일에 6일 한다. 즉, 일주일에 12-18번의 심장 수술을 한다. 이들은 일주일에 평균 65시간을 일한다. 거의 은행원들과 맞먹는 근무량이다. 미국 의사들은 어떤가? 하루에 1-2번의 수술을 시행하며, 일주일에 5일만 일한다. 어떤 이들은 나라야나 병원이 의사들을 너무 혹사시켜서 심장 수술에서 가장 중요한 수술의 quality를 떨어뜨리는게 아닌가 비난하는 이들도 있지만, 나라야나 병원을 직접 방문해서 실제 시술들을 유심히 관찰하고 연구하였던 American College of Cardiology의 대표인 Jack Lewin은 오히려 의사들이 수술을 많이 함으로써 수술의 quality를 향상시켰다는 주장을 한다. 아주 간단하게 말하자면 같은 수술을 더 많이 하는 의사들이 그렇지 않은 의사들보다 기술이나 효율면에서 월등하다는 거다. 실제로, 나라야나 병원의 모든 심장 의사들은 여러 종류의 수술을 하지 않고 대부분 한두개의 전문 분야에만 집중을 하기 때문에 수술할 기회가 별로 없는 상대적으로 더 작은 미국 병원의 의사들과는 상당한 실력차이가 난다. 그렇기 때문에 큰 수술을 하려면 반드시 대학병원이나 서울의 큰 병원으로 가야한다는 우리의 논리와도 비슷하다. 큰 병원 일수록 더 많은 수술을 하기 때문에 의사들 실력이 그만큼 좋기 때문이다. 예를 들어서, 나라야나의 Colin John이라는 의사는 Tetralogy of Fallot이라는 매우 복잡한 소아 심장 수술을 의사 경력 30년 동안 무려 4,000건이나 집행하였다. 다른 나라 대부분 의사들은 평생 수술을 해도 특정 분야의 수술을 이만큼 하는건 불가능하다. 이러한 사실들은 숫자로써 증명되는데 2008년 미국에서 바이패스 수술 후 30일내 사망율은 1.9%였는데 나라야나 병원의 수치는 1.4%로 이보다 훨씬 낮은 편이었다.

쉐티 박사의 이러한 접근 방법은 entrepreneur를 꿈꾸는 사람들한테도 다음과 같은 시사점을 제공하는거 같다.

1. New New Thing vs. Faster Better & Cheaper – 쉐티 박사는 새로운 기술이나 제품을 발명한게 아니다. 새로운 수술 방법을 개발한것도 아니다. 즉, 본인의 입으로 말한거와 같이 Ford가 자동차라는 새로운 교통 수단을 발명한 케이스가 아니라, Toyota가 이미 수십년 동안 존재하던 자동차를 만드는 프로세스를 혁신한 케이스이다. 즉, 이미 존재하는 기술이나 제품을 더 빠르고, 더 좋고, 더 싸게 만들어서 10억명의 인도 인구가 더 나은 질의 삶을 즐길 수 있도록 하였다. 우리도 창업을 하기전에 반드시 생각해야할게 몇가지 있는데 그 중 하나가 바로 스스로에게 이러한 질문을 하는 것이다.

“나는 포드와 같이 이 세상에 아직 존재하지 않는 획기적인 아이디어를 가지고 창업을 할 것인가, 아니면 도요타와 같이 이미 존재하는 여러가지 기술 및 인프라를 이용해서 더 좋고 저렴한 서비스나 제품을 만들것인가?”

나는 개인적으로 우리의 현실에는 후자가 더 적절하다고 생각한다.

2. Innovation is Everywhere – ‘혁신’은 실리콘 밸리에서만 일어나는건 아니다. 그리고 high tech 분야에서만 발생하는건 더욱 더 아니다. 병원과 의료 서비스라는 보수적이고 고리타분한 분야에서 누가 이런 대단한 프로세스 혁신을 상상이나 하였을까? 더군다나 인도의 병원에서 이런 일이? 우리도 눈 바짝 뜨고, 정신 바짝 차리고 살자. 10억 인구의 인도나 13억 인구의 중국이 긴 잠에서 깨어나 제대로 움직이기 시작하면 한국은 한방에 날라갈 수 있다.

2주 전에 한국에 오랜만에 나갔었다. 나간김에 차병원에서 종합정기검진을 받으면서 2가지 사실에 놀랐다. 기다리면서 벽에 걸려있는 차광열 원장에 대한 많은 기사와 글을 읽을 기회가 있었는데 마치 이 분이 쉐티 박사와 비슷한 방향을 향해서 보시는거 같아서 참으로 놀랐고, 차병원의 빠르고 친절한 서비스와 그 스피드에 또 한번 놀랐다. 빨리 우리나라도 돈이 없고, 의료보험의 혜택을 받지 못하는 불우한 사람들도 최소한의 기본적인 의료 서비스를 누릴 수 있는 나라가 되었으면 한다.

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