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하드웨어 크라우드펀딩에 대한 생각

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얼마 전에 우리 투자사 아이오가 2번째 제품을 위한 크라우드펀딩 캠페인을 시작했다. 아직 시간이 많이 남았고, 이미 목표 금액을 훌쩍 뛰어넘었지만, 나는 솔직히 조금은 불안하다. 우리가 많은 하드웨어 업체에 투자하지는 않았지만, 그동안의 직, 간접적인 경험으로 봤을 때, 하드웨어 제조를 위한 크라우드펀딩 캠페인은 궁극적으로 성공보다는 그렇게 안 될 확률이 더 크기 때문이다. 크라우드펀딩 캠페인 자체는 절대적인 금액 면에서 성공적으로 종료되더라도, 실제 대량 생산으로 이어지는 과정이 너무 험난하기 때문이다. 하드웨어 크라우드펀딩에 대한 내 경험과 생각을 여기 몇 자 적어본다.

일단, 크라우드펀딩 목표 금액을 설정하는 게 쉽지 않다. 많이 모으면 당연히 좋지만, 터무니없이 높게 설정하면, 목표 금액을 달성하지 못한다. 킥스타터나 텀블벅같이 fixed 방법을 사용하면, 목표 금액에 도달하지 못하면, 돈을 한 푼도 받지 못한다. 그래서 어떤 캠페인은 일부러 목표 금액을 아주 낮게 설정해서, 초과달성을 한다. 금액을 낮게 설정해서 목표를 초과하는 게 좋아 보일 수도 있지만, 이 또한 나름대로 문제가 있다. 크라우드펀딩이라는 게 사람의 심리와 결제의 편리함을 교묘하게 이용하는데, 이미 목표 금액을 달성한 프로젝트는 추가 펀딩을 많이 못 받을 확률이 높다. 즉, “이 프로젝트는 이미 목표를 달성해서 내가 굳이 안 도와줘도 양산에 들어갈 수 있으니까, 난 그냥 아직 목표 달성 못 한 다른 프로젝트를 펀딩해야겠네.”라는 심리를 자극할 수 있다는 의미이다. 그래서 많은 사람이 실제로 필요한 금액의 절반이나 60% 정도만을 목표로 설정해서 달성하지만, 실제 하드웨어 양산을 위한 금액까지는 못 미친 채로 캠페인을 종료한다. 물론, 후원자들은 캠페인이 성공했으니까, 일정에 차질없이 그 신기한 물건을 받을 수 있을 것이라고 기대를 한다.

또 다른 가장 흔한 문제는 양산이다. 완제품이 아닌 프로토타입 하나 만드는거와 완제품 수 천 개를 대량 생산하는 거는 완전히 다르다. 대량 생산을 하게 되면 부품, 물류, 그리고 공급망이 상당히 복잡해지는데, 대부분의 하드웨어 크라우드펀딩 오너들은 이런 것들을 잘 관리하고 핸들링할 수 있는 경험과 지식이 없다. 수제 햄버거 하나를 잘 요리해서 한 명의 고객에게 서빙하는거는 쉬울 수 있지만, 1,000명의 고객한테 1,000개의 수제 햄버거를 정해진 시간 안에 준비해서 서빙하려면, 재료를 대량 구매하고, 음식을 만들고, 각 고객의 요구사항을 반영하고(고기만 해도 raw/medium/well-done으로 나누어서 구워야 한다), 햄버거를 식지 않게 배달하려면 엄청난 계획과 자원이 필요하다. 그리고 이렇게 대량으로 뭔가를 준비하다 보면, 항상 예상치 못한 문제점들이 발생한다. 크라우드펀딩을 진행하다 보면, 각각의 후원자가 소셜미디어를 통해서 우리 회사와 제품에 대해 나쁜 소문을 낼 수 있는 영향력이 있으므로 특히 조심해야 한다. 얼마 전에 내가 접한 크라우드펀딩에 성공한 하드웨어제품에 대한 나쁜 피드백은, 내가 이 제품을 구매하지 않게 한 결정적인 계기가 되었다.

불확실성을 다루는 비즈니스이기 때문에 이런 재앙을 완전히 봉쇄할 수는 없겠지만, 하드웨어 크라우드펀딩 계획을 하고 있다면, 흔히 말하는 BOM(Bill of Materials: 자재명세서)에 대해서 잘 이해해야 한다. 아주 단순한 하드웨어라도 그 안에 들어가는 부품이 30개~50개 정도가 있을 텐데, 각 부품을 어디서 공급받는지, 부품의 가격은 얼마인지, 최소주문 수량은 얼마인지 등에 대한 사전 조사를 철저히 해야 한다. 만약에 이 중 특정 부품의 생산에 차질이 생긴다면, 전체 제조일정에 어떤 영향을 미치는지 알아봐야 하고, 특정 부품의 스펙에 조금이라도 차이가 난다면, 최종 완제품에 미치는 치명적인 영향은 없는지 – 특히, 비용면에서 – 등의 고민을 사전에 충분히 해봐야 한다.

내가 경험한 또 한가지는, 크라우드펀딩을 통해 특정 제품을 만들기 위한 자금을 모집하지만, 이 제품을 만드는 궁극적인 목적은 제품이 아니라 비즈니스를 만드는 것인데, 많은 창업가가 이 부분을 쉽게 간과한다는 점이다. 크라우드펀딩 프로젝트를 한 번이라도 후원해봤다면, 처음 접할 때 “와우! 이런 걸 만들다니!”라는 놀라움으로 펀딩을 했을것이다. 그런데 대부분 한 두 번 사용해보고 – 제품이 양산된다면 – 잊어버리는 그런 제품이라는 것도 경험해 봤을 것이다. 그냥 단순히 몇 번 사용하고 버리는 제품이 아닌, 장기적인 가치를 제공하면서, 진정한 팬덤을 만들 수 있는 비즈니스를 만들어야 하는데, 이건 생각보다 훨씬 어렵다. 단순히 하드웨어 제품을 스마트폰과 연동시키거나, 해결하고자 하는 문제가 존재하지 않는데, ‘스마트’라는 이름을 붙여서 억지로 하드웨어를 만들다 보면, 비즈니스보다는 제품을 만들 확률이 더 커지고, 단순 제품은 지속성이 모자라기 때문에 성장하기 어렵다.

하드웨어 크라우드펀딩 프로젝트는 이 외에 여러 가지 문제점이 존재한다. 그런데도, 돈도 없고, 과거 성공경력도 없는 창업가가 하드웨어 비즈니스를 시작하려면, 크라우드펀딩만큼 효과적이고 효율적인 플랫폼은 없다. 나는 오히려, 양산을 위한 비용을 모집하기보다는, 아이디어를 검증받고, 초기의 얼리어답터 팬층을 형성하기 위해서 크라우드펀딩을 활용하는 게 더 맞다고 생각한다. 그리고 캠페인이 성공한다면, 위에서 말한 문제점들에 대해서 잘 고민하고 준비해야 한다고 생각한다. 이렇게 해서 실제로 좋은 비즈니스를 만드는 사례도 하나씩 나오고 있다.

우리가 투자한 대부분의 하드웨어 스타트업이 여러 가지 문제 때문에 크게 성장하지 못했지만, 그런데도 항상 희망을 품으면서 텀블벅이나 킥스타터의 프로젝트를 보는 이유이다.

고객과 소통하기

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창업하면, 주로 제품의 작은 기능을 남들보다 더 잘 만드는 데 집중하고, 이 작은 기능을 가능하면 작은 고객군을 대상으로 실험한다. 이렇게 특정 고객군에 집중된 기능을 하나씩 개선하고, 고객군을 넓혀가면, 제품이 확장되고, 서비스가 개선되면서, 회사가 성장한다. 대부분 회사가 이런 초기 단계에서는 고객들과 많은 대화를 하고, 그들의 피드백을 구한다. 이렇게 함으로써, 시장에서 정말로 필요한 제품을 만들기도 하지만, 고객과의 유대감을 형성하면서, 이들의 신뢰를 얻게 된다.

하지만, 회사가 성장하면, 이런 고객과의 대화가 점점 줄어든다. 절대적인 양도 줄어들지만, 고객에 따라 개인화되었던 대화의 깊이도 없어진다. 실은, 이건 어쩔 수 없고, 큰 회사가 수많은 고객한테 매일 업무 보고 하듯이 커뮤니케이션할 수 없다는 건 누구나 다 알고 있다. 하지만, 그래도 고객은 그들이 돈을 지급하고 사용하는 서비스를 만들고 관리하는 회사에 대해서 항상 알고 싶어 한다. 특히, 잘 사용하는 제품에 갑자기 문제가 발생해서 손해를 보거나, 예상치 못한 일을 경험하면, 그 이유를 알고 싶어 한다. 아니, 그런 사실을 거짓 없이 아주 정확하게 알아야 할 권리가 있다고 나는 생각한다.

이 각도에서 보면, 우리 투자사들을 포함, 대부분의 회사가 – 대기업, 스타트업 막론 – 많이 부족하다는 생각을 한다. 이 중 어떤 악랄한 회사는 고객한테 진실을 말하는 걸 원치 않기 때문에, 거짓말을 하거나, 아예 커뮤니케이션하지 않는다. 항의하면, 그제야 회사 웹사이트나 페이스북을 통해서 누군가 대필해준 영혼 없는 공식성명을 한다.
악의가 없는 회사들도, “굳이 이런 걸 고객들한테 말해야 하나”라는 생각으로 고객과 대화를 하지 않는데, 나는 우리 투자사들에는 고객과는 항상 투명하고 진실한 대화를 최대한 자주 나누라는 말을 한다. 수천 명이나 수 만 명의 고객한테 각각 연락하는 건 불가능하지만, 그래도 최소한 문자, 이메일 또는 페이스북을 통해서라도 최대한 많은 고객한테 회사에 문제가 있어서 고객이 불편함을 겪을 소지가 조금이라도 있다면, 이 상황에 대해서는 고객한테 알려야 할 의무가 있다고 생각하기 때문이다.

미국의 최대 비트코인 거래소 Coinbase에 얼마 전에 서비스 장애가 여러 번 발생했다. 실은, 코인베이스뿐만 아니라 우리 투자사 코빗, 그리고 전 세계 대부분의 거래소가 갑자기 늘어난 암호화 화폐에 대한 수요를 감당하지 못해서, 스케일에 대한 심한 성장통을 겪었다. 나도 코인들을 거래하고 싶었는데, 서비스 장애 때문에 5시간 동안 거래를 못 했던 기억이 난다. 이게 타이밍을 놓치면, 짧은 시간 동안 꽤 많은 돈을 벌 수도 있고 잃을 수도 있어서, 엄청 짜증이 났었다. 고객지원센터에 전화해도, 불통이거나 받지 않아서, 내가 회사대표들을 개인적으로 알면, 직접 전화도 하고 했었다.

사업을 하다 보면, 이런 예상치 못한 상황들이 많이 발생하기 때문에, 이미 벌어진 일은 어쩔 수 없지만, 이후에 고객들한테 어떤 문제가 있었고, 앞으로 이런 문제가 발생하지 않도록 회사가 어떤 조처를 할지에 대해서 적절하게 커뮤니케이션을 하면 좋다고 생각한다. 한국이나 미국이나, 대부분 회사는 고객과 이런 대화를 하지 않는데, 역시 코인베이스는 적절한 소통을 통해서 고객한테 믿음과 신뢰는 줬다. Brian Armstrong 대표가 고객한테 보낸 이메일인데, 내용이 정말 좋다. 요약하자면, 그동안 코인베이스는 엄청난 성장을 했지만, 이와 함께 예상치 못한 성장통으로 어려움도 많았고, 이제 2017년 삼사분기에는 기본으로 다시 돌아간다는 내용이다. 그리고 어떤 액션을 통해서 기본에 충실할지에 대해서도 구체적으로 나열했다.

실패한 텀블벅 프로젝트 오너의 좋은 커뮤니케이션에 대해서 전에 쓴 적이 있는데, 회사가 커지면 이 정도는 힘들지만, 그래도 정기적으로, 그리고 지속적으로 고객들과 소통해야 한다고 생각한다.

심플한 비즈니스

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simplify2심플이 최고라는 말이 있는데, 이 말은 인생 전반에 걸쳐 유용하게 적용되는 진리 중 하나인 거 같다. 요새 내가 가장 많이 하는 말 중 하나가 “가능하면 모든 걸 간소화하세요”인데, 사업 규모가 커질수록 스타트업은 모든 걸 더 간소화해야 할 필요가 있다. 제품의 UI와 UX를 최대한 단순하게 만들어야 하고, 비즈니스 모델과 회사의 내부 프로세스도 가능한 간소화해야 한다. 인력도 최소화해서, 조직도 자체도 단순하게 만들어야 한다.

실은, 우리가 투자하는 기술 스타트업들은 기본적으로 조금은 복잡하다. 사용하는 기술도 복잡하지만, 비즈니스 모델을 차별화하기 위해서 계속 변화를 주다 보니, 복잡해질 수밖에 없다. 그런데도, 대표이사는 항상 simplicity를 추구하도록 노력해야 한다. 우리가 투자한 회사 중 잘 안되는 곳의 공통점은, 바로 뭔가 너무 복잡하다는 것이다. 창업 초기 비즈니스모델은 상당히 간단했고, 이 간단한 모델을 누구보다 더 빨리, 그리고 잘 실행하는 게 목표였는데, 시간이 갈수록 모델이 복잡해졌고, 이 복잡한 모델을 구현하기 위해서, 프로세스도 복잡해졌고, 이를 위한 인력 배치도 복잡해진 회사들이 몇 있다. 간혹, 누가 나한테 이 회사에 관해서 물어보면, “아 그 회사요…모델이 좀 복잡한데요….이것도 하고, 저것도 하고..” 이렇게 복잡하게 설명을 해야 하는 경우가 많고, 실은 나도 이 회사들이 정확하게 뭘 하는지 설명하는 게 너무 어려워진다.

주로, 이런 회사들은 비즈니스가 잘 안 된다. 반대로, “그 회사는 이런 걸 하는 스타트업입니다”라는 단순한 답을 줄 수 있는 회사들은 대부분 비즈니스를 잘하고 있다. 현실이 이렇다 보니, 나는 내가 비즈니스를 이해하지 못할 정도로 복잡한 스타트업에는 투자하지 않는다. 그리고, 우리 투자사 중, 비즈니스가 진화는 하지만, 진화하는 방향이 복잡도가 증가하는 쪽이라면, 경계하고 대표이사한테 다시 한번 고민해서 가능하면 모든 걸 더 심플하게 하라고 한다.

실은, 규모가 커지는데, 비즈니스를 더 심플하게 만드는 건 쉽지 않다. 이렇게 하려면, 해야 할 일 보다는 하지 말아야 할 일들을 더 잘 결정해야 한다. 우리가 할 수 있는 일, 우리가 하고 싶은 일, 우리가 꼭 해야 할 일들을 잘 구분해서, 가능하면 새로운 일이나 프로세스를 추가하지 않고, 지금 잘 하는 걸 더 잘할 수 있는 각도로 회사의 초점을 맞춰야 한다.

<이미지 출처 = Jason Whitehurst>

창작자와 소비자의 마켓플레이스

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two-sided-marketplace-800px마켓플레이스를 운영하는 분들의 지상과제는 수요와 공급의 유동성을 확보하는 것이다. 조금 더 쉽게 말하면, 물건이나 서비스를 공급/판매/생산하는 공급자들과, 이를 원하는 수요자들을 충분히 확보하고, 이들을 원활하게 매칭할 수 있는 플랫폼을 만들어야 한다. 우리도 많은 마켓플레이스에 투자를 했고, 모두 다른 비즈니스를 운영하지만, 공통적으로는 수요와 공급을 잘 밸런싱해야하는 숙제를 해결해야 한다. 이 중, 뭔가를 만드는 창작자와 이들이 만든 창작물을 소비하는 소비자들을 위한 마켓플레이스를 운영하는 창업가들을 위해, 내 경험을 일부 공유하고 싶다.

내가 미국에서 운영하던 뮤직쉐이크도 크게 보면 마켓플레이스다. 음악을 만드는 창작자와 이들이 정성스럽게 만든 음악을 즐기는 소비자들이 존재하는 전형적인 양면 음악 마켓이다. 처음 서비스를 시작할 때, 창작자와 소비자의 비율은 1:9 정도였다. 즉, 10명 중 한 명은 정성껏 우리 제품을 사용해서 음악을 만들고, 나머지 9명은 음악은 만들지는 않지만, 남이 만든 음악을 들었다. 우리의 초기 가설은, 인간이라면 누구나 다 창작 본능을 갖고 있지만, 음악을 만든다는 거 자체가 너무 어려우므로 음악 창작 활동을 못 한다는 것이었다. 그래서 음악을 모르고, 악기를 연주하지 못 하는 사람도, 뮤직쉐이크를 사용해서 누구나 다 수준 높은 음악을 만들 수만 있다면, 세상 모두가 다 창작자가 될 것이라는 게 우리 서비스의 가장 근본적인 가설이었다. 우리는 이 가설을 증명하기 위해서, 음악을 만드는 창작자 집단에 모든 자원을 투입했다. “어떻게 하면 나같이 음악을 전혀 모르는 일반인들이 음악을 재미있고 쉽게 만들 수 있는 제품을 만들 수 있을까? 뮤직쉐이크를 어떻게 더 쉽게 만들 수 있을까?”가 우리가 해결하고자 하는 과제였다.

첨단 기술과 많은 노가다를 투입해서 우리는 더 좋은 음악창작 제품을 만들어서, 더욱더 많은 일반인이 창작자가 될 수 있는 환경을 만들기 위해서 노력했다. 위에서 말한 1:9의 비율이 9:1이 될 수 있도록 말이다. 하지만, 많은 시간과 돈, 그리고 3년이라는 시간을 투입한 후에 내가 배운 점이 있다면, 음악을 만드는 과정을 아무리 쉽고 재미있게 해도, 대부분의 사람은 음악을 만드는 거에는 별로 관심을 두지 않는다는 것이다. 이들은 오히려 남이 만든 좋은 음악을 감상하고 소비하는 데 관심이 있지, 본인들이 음악을 만들고 싶은 생각은 별로 없었고, 이런 경향은 꼭 음악이 아니더라도, 대부분의 창작활동에도 적용되는 거 같았다. 창작이 아무리 쉬워도, 창작자 대비 소비자의 비율을 3:7 이상으로 만드는 건 거의 불가능하다는 결론을 내렸다. 그리고 급하게, 창작자가 아닌, 우리 서비스의 절대다수를 차지하는 ‘소비자’한테 초점을 옮겨서 남이 만든 음악을 더 잘 발견하고, 듣고, 즐길 수 있는 쪽으로 서비스의 방향을 틀었다. 다양한 커뮤니티, 소셜 기능, 그리고 다른 일을 하면서도 계속 뮤직쉐이크 음악을 들을 수 있는 플레이어와 플레이리스트 기능을 대폭 강화했다.

아마도 창작자와 소비자가 존재하는 마켓플레이스를 운영하는 팀이라면, 이와 비슷한 고민을 할 것이다. 위에서 내가 말한 내용이 절대로 절대 진리는 아니지만, 뮤직쉐이크를 하면서 뼈저리게 느낀 점은, 창작자-소비자의 마켓플레이스에서는 항상 소비자가 절대적으로 많다는 거다. (내 경험에 의하면) 이 마켓플레이스를 성공적으로 운영하려면, 소수의 창작자보다는 다수의 소비자가 최대한 이 플랫폼에서 많은 시간을 보내면서 돈을 쓸 수 있도록 회사의 자원을 투입하는 게 효과적인 방법인 거 같다. 소셜기능이 강화된 커뮤니티 관련 기능들이 잘 구현되면, 이런 소비자 기반 마켓플레이스의 완성도가 더 높아진다고 생각한다.

아니면, 뮤직쉐이크같이 창작자의 창작 활동을 지원하는 제품이나 서비스를 만든다면, 창작자의 비율을 소비자보다 더 높게 만들고(6:4 정도?), 이들이 기꺼이 돈을 내고 사용할 수 있는 완성도가 높은 기능을 지속해서 출시하는 방법이 있다. 그런데, 해보면 알겠지만, 이 각도로 접근하는 건 상당히 어렵다. 소수의 까다로운 입맛에 호소하는 제품을 잘 만들어야 하기 때문이다.

수요와 공급이라는 시장의 양면을 다 충족해야 하는 마켓플레이스를 운영하는 건 어렵다. 그런데, 공급자들이 뭔가를 창작해서 올려야 하고, 그 창작과정을 도와주는 툴까지 우리가 만들어서 제공을 해야 하면, 이는 단순 양면마켓플레이스보다 훨씬 더 복잡해진다.

<이미지 출처 = Reason Street>

제휴에 대한 단상

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일을 하다 보면 나 혼자 할 때보다 다른 회사랑 같이 힘을 합치면 시너지 효과가 발생하는 경우가 종종 있다. 이를 위해 많은 회사가 파트너십을 통한 제휴나 소위 말하는 콜라보 프로젝트들을 진행하는데, 내가 보기엔 이런 게 초기 스타트업한테는 득이 되기보다는 독이 되는 경우가 더 많은 거 같다.

초기 스타트업이 제휴마케팅을 하는 이유는, 본인들이 워낙 작고, 돈이 없으니까, 다른 스타트업이나 조금은 더 큰 기업의 힘을 빌려서 홍보와 고객획득을 더 저렴하고 수월하게 하기 위해서인데, 자신의 역량이 부족한 이 시점에 남의 역량을 leverage 하는 이 전략은 내가 보기에는 성공 가능성이 거의 없다. 일단, 가장 흔히 볼 수 있는 건 잘 모르는 두 스타트업의 콜라보이다. 둘이 워낙 작지만, 타겟고객층이 비슷하면, 그래도 혼자 하는 거 보다 둘이 같이 뭔가 하면 그 효과는 조금 더 있지 않을까 하는 기대로 시작하지만, 이 파트너십은 시작도 하기 전에 결과가 너무 뻔하다. 두 회사가 서로한테 바라는 것만 있지, 줄 수 있는 건 없다. 서로에게 도움은 안 되고, 제휴를 준비하는데 들어간 돈과 시간만 낭비된다.

다른 형태의 제휴는 매우 큰 플랫폼이나 마켓플레이스의 규모와 트래픽을 활용해서 작은 스타트업의 상품을 판매하는 거다. “우리 제품을 매주 500만 명 이상이 방문하는 대형 플랫폼을 통해서 판매할 수 있는 대박 기회”라는 기대를 하고 열심히 준비하지만, 대부분 스타트업의 피드백을 들어보면 그 결과에 대해선 상당히 불만족스러워한다. 실은 이런 형태의 제휴는 큰 회사에는 좋다. 어차피 롱테일 전략을 취하기 때문에, 덩치가 큰 회사는 이 많은 작은 스타트업의 상품이 하나씩만 팔려도 여러 가지 측면에서 손해 볼 일이 없기 때문이다. 잘 팔리면 좋고, 안 팔려도 비즈니스에 타격을 입지 않으면서, 구색을 갖출 수 있기 때문이다. 하지만, 작은 회사에는 치명적이다. 특히, 대형 플레이어들과 제휴하려면, 상당히 많은 자원을 투자해야 하고, 항상 이 큰 회사의 정책에 끌려다니다 보면 우리보다는 남 좋은 일만 하게 된다. 한쪽만 줄 수 있는 능력이 있으므로 이런 불균형이 발생한다. 또한, 작은 스타트업은 이 제휴에 대한 기대치가 워낙 크기 때문에, 대형 플랫폼의 요구사항을 다 들어주고, 그러다 보면 실제 해야 할 일에 소홀해질 수 있다.

두 개의 대형 기업이 제휴하면, 이건 성공확률이 조금 더 높다. 양쪽 모두 상대방이 갖지 않은 걸 줄 수 있는 능력이 있으므로 동등한 파트너십이 가능하다. 다만, 서로 자존심이 강하고, 각자 원하는 걸 주장할 수 있는 덩치가 있으므로 제휴 조건 조율에 애먹는 경우를 많이 봤다.

제휴를 제대로, 우리가 원하는 조건에 하려면, 결론은 우리가 잘 돼야 지만 가능하다. 그래야지만, 우리도 남이 원하는 걸 갖게 되고, 이게 우리의 힘과 협상력이 된다. 우리가 원하는 게 더 크고, 남의 힘을 이용하려고만 하면, 우리가 항상 아쉬운 처지에 놓이게 되고, 이렇게 되면 동등한 파트너십은 만들어지기 어렵다.

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