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고객을 영업사원으로

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부동산다이어트_main제품을 개발했으면 잠재고객한테 알려야 하는데, 정보와 제품의 홍수시대에 살고 있기 때문에 갈수록 어려워지고 있다. 나는 좋은 제품을 만드는 게 곧 최고의 마케팅 전략이라는 걸 아직도 맹신하고 있고, 내 주변에는 이걸 잘 하는 회사도 있지만, 좋은 제품을 만들었지만, 마케팅에 돈을 태우지 않으면 소위 말하는 임계한계점에 도달하지 못해서 그냥 사장되는 경우도 많이 봤다. 초기 벤처기업의 경우, 워낙 돈이 없기 때문에 되도록 마케팅에 집행하는 비용을 최소화하거나, 아니면 아예 돈을 사용하지 않는 무료 마케팅 전략을 실행해야 한다.

가장 좋은 무료 마케팅 전략은 어떤 게 있을까? 우리 제품이나 시장에 대해서 지속적으로 블로깅을 하거나, 페이스북 페이지를 통해서 바이럴 효과를 발생시키는 게 누구나 쉽게 시작해볼 수 있는 무료 마케팅이지만, 시간이 너무 많이 걸린다는 단점이 있다. 블로그 마케팅의 경우, 우리가 지속적으로 올리는 콘텐츠가 시장에서 어느 정도 반응을 일으키려면 6개월에서 12개월이 소요될 수 있다. 실은 내가 생각하는 가장 좋은 마케팅은 – 계속 같은 말이지만 – 최고의 제품을 만드는 것이다. 이 제품이 너무 좋아서, 사용해 본 고객이 감동하고, 누가 시키지도 않았는데 고객이 알아서 우리 회사와 제품을 홍보해주는 ‘고객을 영업사원으로’ 활용하는 방법이다.

부동산 시장을 파괴하고, 제대로 된 온라인 부동산을 만들고 있는 우리 투자사 부동산다이어트가 이런 마케팅을 하고 있다. 기존 부동산 중개비즈니스와는 확실하게 차별화되는 서비스, 집 가격에 상관없는 0.3%의 고정 수수료, 그리고 심지어 수수료를 카드로 결제할 수 있는 장점 때문에 시장에서 조금씩 소문이 퍼지고 있다. 서비스를 시작한 지 이제 3년 차인데, 2년 전에 부동산다이어트를 통해서 전세계약을 한 고객들이 계약이 만료되자 다시 돌아오는 걸 보고 이 회사가 뭔가 잘 하고 있다는 걸 느낄 수 있었다.

작년에 창원에 거주하는 손님이 부동산다이어트를 통해서 서울에 집 계약을 했다. 알고 보니 이 분이 삼성카드 마케팅 부서에서 일하는 분인데, 서울 본사로 발령받아서 이사하게 된 거다. 그리고, 부동산다이어트 사용 경험이 너무 좋아서, 본인이 직접 삼성카드와의 프로모션을 기획하고 내부승인을 받아서, 먼저 우리한테 협업을 제안해왔다. 내용은 간단하지만, 고객이 받는 혜택은 상당히 크다. 삼성카드로 중개수수료를 결제하면, 0.3%의 수수료에서 15%가 추가 할인되고, 2~5개월 무이자할부가 제공된다(지금은 삼성카드 임직원한테만 해당).

간단한 예를 들면, 전세 6억 원 아파트 거래 시 법정 중개수수료는 528만 원이지만, 부동산다이어트를 이용하면 0.3%인 180만 원이다(여기서만 348만 원 절약). 삼성카드로 결제하면 180만 원에서 15% 추가 할인이 돼서 부동산중개료는 153만 원이다. 법정 중개수수료인 528만 원 대비 71%나 저렴하게 집을 계약할 수 있다. 나도 곧 이사를 하는데, 부동산다이어트를 통해서 집 계약을 했다.

뉴질랜드 테스트베드

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올해 상장 예정인 Spotify가 호주에서 Stations라는 새로운 앱을 테스트하고 있다는 기사를 읽었다. 판도라와 비슷하게 그냥 사용자의 취향에 따라, 서버가 알아서 음악을 스트리밍해주는 ‘lean-back’ 경험을 제공하는 앱이라고 한다. 이렇게 신제품을 준비하는 회사들은 정식 출시 전에 버그를 다 찾고 고쳐야 하며, 동시에 많은 사용자를 서버가 견딜 수 있는지 사전 테스팅을 해야 한다. 하지만, 아무리 페이스북이나 스포티파이같이 직원이 많은 회사도 이걸 내부에서 모두 해결할 수 없기 때문에, 주로 특정 지역을 선택하고, 거기서 작게 테스트를 한다.

그런데 왜 스포티파이, 페이스북, 트위터와 같은 미국의 대표적인 서비스는 항상 뉴질랜드나 호주에서 테스트할까? 나도 궁금해서 여기저기 검색하면서 읽어보니, 다음과 같은 재미있는 내용을 발견했다. 일단 미국의 특정 지역에서 테스트를 진행하면, 미국인들은 워낙 소셜미디어를 많이 사용하기 때문에, 아직 출시되지 않은, 그리고 준비되지 않은 새로운 제품이 사전에 대중에게 유출될 위험이 너무 커진다. 서울이나 동경과 같은 인구밀집도가 높고, 모바일 보급률이 높은 곳에서 테스트가 잘 못 되면, 하루 만에 전국/전 세계로 이 소식이 퍼지기 때문에, 이 또한 좋지 않다.

뉴질랜드의 인구는 470만 명이다. 아주 작지도 않고, 크지도 않기 때문에, 이 지역에서 새로운 제품을 출시하면 시장의 초기 반응을 가늠할 수 있을 정도의 사용자들이 사용하면서도, 너무 많은 사용자로 인해 발생하는 스케일 문제의 위험이 적다. 또한, 뉴질랜드는 다른 나라와는 고립된 지역에 위치한 섬이기 때문에 구전효과가 크지 않다. 즉, 이 지역에서 제품을 출시했는데, 완전히 실패하더라도 그 소문이 상대적으로 널리 퍼지지 않기 때문에, 이후에 제품을 개선한다면 다른 지역의 사람들은 편견 없이 그 개선된 제품을 사용하게 된다. 또한, 뉴질랜드에서 잘 안 되면 그냥 조용히 이 제품을 철수해도 회사의 평판에 큰 악영향이 미치지 않는다. 뉴질랜드 인구특성은 미국, 영국, 호주와 비슷하기 때문에, 규모는 작지만, 제품에 대한 시장의 반응을 어느정도 예측하는 게 가능하다. 물론, 인구의 90% 가 영어를 한다는 것도 무시할 수 없다.

즉, 새로운 제품을 정식 출시 전에 테스트하려면, 궁극적으로 목표하는 시장과 같은 언어를 사용하고, 비슷한 문화나 특성을 가진, 하지만, 규모가 훨씬 작은 곳을 골라야 하는데, 영어권 시장의 경우 뉴질랜드가 이런 특성을 잘 만족시킨다. 남미의 경우 칠레를 테스트 시장으로 많이 사용한다고 한다.

팀 빌딩과 타이밍

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우린 초기 단계에 투자를 많이 하는데, 이때는 제품이 있는 팀도 있고 제품이 없는 팀도 있다. 실은 이 단계에 투자하는 건 객관적인 수치보단 – 볼 수 있는 객관적인 수치가 별로 없다 – 사람, 시장, 감, 느낌 등을 기반으로 판단을 해야 한다. 이렇게 하므로 투자 후 성공하는 회사보다는 실패하는 회사의 수가 더 많을 수밖에 없는데, 가끔 운이 좋으면, 어려운 고비를 잘 넘겨서 누가 봐도 이젠 제대로 된 모습을 갖춘 기업으로 성장하는 팀이 있다. 얼마 전에 이런 회사 대표의 고민거리에 관해서 이야기하다가, 내가 “이제 회사에 어른이 필요한 거 같네요.”라는 이야기를 했는데, 오늘은 회사의 성장과 각 단계에서 이를 뒷받침하는 데 필요한 팀에 대해서 조금 이야기를 해보고 싶다.

(주로 엔지니어 출신의)창업 팀이 시장의 허점을 발견하고, 본인들이 가진 기술을 활용해서 재미 삼아서 만든 제품이 투자를 받고, 고객이 생기고, 매출이 발생하기 시작했다면, 이제 본격적인 팀을 만들어야 하는데, 이때부터 성장통이 시작된다. 이 단계에서는 제품을 고도화하기 위해서 더 많은 개발인력이 필요하다. 기술 스타트업을 하는 분들은 모두 동의하겠지만, 그냥 개발하는 사람은 시장에 널렸지만, 제대로 된 개발인력은 정말 찾기 힘들고, 이런 사람을 찾고, 회사로 데려오기까지는 6개월 이상의 시간이 걸릴 수 있다. 이 단계에서 대표이사는 채용에 가장 많은 시간을 투자해야 하는데, 이렇게 시간을 투자하는 게 아까울 수도 있지만, 매우 중요하다. 실은, 개발인력 채용은 대표이사보다는 CTO의 영향력이 더 크고, CTO가 더 많은 자원을 투자해야 하는 부분이다. 문제는 CTO는 주로 기술과 씨름하는 걸 좋아하지, 사람을 채용하고 관리하는 걸 좋아하진 않는다. 그래서 기술도 알지만, 개발인력을 잘 리드하고 관리할 수 있는, 그러면서도 CTO와 죽이 잘 맞는 VP of Engineering이 필요하다. VP Engineering에 대한 의견은 회사마다 다르겠지만, CTO는 회사의 큰 기술과 아키텍처를 설계하고, 단기적인 것 보다는 중장기적인 기술적 이슈를 주로 다루고, VP Engineering은 개발팀을 관리하는 매니저 역할을 하면서, 내부적으로 다른 부서와 개발부서의 협업을 원만하게 도모하는 일을 한다.

개발력이 보강되면서 제품이 더 단단해지고, 이 제품으로 큰 비즈니스를 만들기 위해서는 또 다른 능력, 경험, 그리고 사고방식을 가진 사람들이 필요하다. 창업가들은 대부분 뭔가 만드는 걸 좋아하고, 돈보다는 큰 비전이나 전략을 보고 움직이는데, 돈을 버는 비즈니스를 만들기 위해서는 관리와 운영 능력이 필요한 경우가 많다. 물론, 창업가들이 이런 스킬을 배우고, 스스로 창업가에서 관리자로 변할 수도 있지만, 대부분 창업가와 관리자의 DNA는 다르기 때문에 마크 저커버그 같은 멀티플레이어는 찾기가 쉽지 않다. 이 시점에서 창업가는 회사의 운영을 담당할, 조금 더 큰 조직에서 이런 경험을 한 참모를 찾게 된다. 자신의 필요 때문에 특정 문제를 기술적으로 접근했던 창업 초기와는 달리, 조직을 관리하고, 회사에 매일 들어오는 현금을 관리하고, 잘 만들어놓은 ‘엔진’에 계속 기름칠을 하면서 유지보수까지 할 수 있는 전략을 만들 수 있는 관리자들이 필요하기 때문이다.

이제 막 이 단계에 진입하는 우리 투자사들이 조금씩 생겨나고 있다. 실은 내가 만든 회사가 이제 내가 혼자 운영하기에는 너무 커졌다는 사실을 인지하고 인정하는 게 쉽지 않지만, 똑똑한 창업가들은 잘 적응한다. 주로, 이 단계에서 회사로 영입하면 큰 도움이 되는 인재들이 컨설팅, 투자은행, 대기업 전략 출신이다. 나는 MBA에 대한 환상을 갖고 있진 않지만, 이 단계에서는 MBA들이 도움이 많이 된다는 걸 직접 경험해봤다. 시장의 흐름을 보면서, 큰 전략을 만들고, 이 전략을 실행할 수 있는 적절한 사람들을 채용하면서, 회사의 daily operation 을 담당하는 건 뭔가를 새로 만드는 거보다는 만들어 놓은 거를 잘 키우는 건데, 이건 완전히 다른 능력이라고 생각한다.

이렇게 회사가 계속 성장을 하면, 창업 초기에 필요했던 인력이나 자원이 어느 순간 더 효과가 없다는 걸 느낄 것이다. 아직 비즈니스모델이 없는 작은 웹사이트를 만드는데 필요한 자원과 다양한 사용자들이 돈을 내면서 사용하는 서비스를 더 키우고, 최적화하고, 운영하는데 필요한 자원은 매우 다르기 때문이다. 위에서 말한 대로, 창업 초기의 인력이 자신을 끊임없이 변화하고 새로운 환경에 필요한 스킬을 배우는 경우도 있겠지만, 대부분 이 시점이 오면 다른 업무를 담당하거나, 다른 회사로 – 본인의 이런 능력을 더 필요로 하는, 더 작은 회사 – 옮긴다. 이건 어쩔 수 없는 현상이고, 모든 회사가 겪는 성장통의 일부이다.
이건 전적으로 내 개인적인 생각이지만, 작년에 쿠팡의 경영진을 모두 외국인으로 교체한 이유도 이와 비슷할 거 같다. 1조 원짜리 회사를 만드는데 필요한 인력과 이 회사를 5조 원 가치로 만드는데 필요한 인력은 다르다. 아마도 쿠팡을 10조 원 이상의 회사로 만들기 위해서는, 이미 이런 이커머스 회사를 이 정도 규모로 성장시킨 경험을 보유한 사람들이 필요할 텐데, 한국에서는 이런 경험을 가진 사람이 없을 것이다. 그래서 아마도 아마존이나 월마트, 또는 급성장한 미국의 스타트업에서 외국인 인재를 영입했을 것이다. 개인적으로는 현명한 선택이라고 생각한다.

말이 길었는데, 하여튼 강조하고 싶은 건, 회사의 단계마다 새로운 사람들이 필요하다는 점이다. 무에서 유를 만드는 창업에 최적화된 팀이 있는가 하면, 남이 만들어놓은 제품을 좋은 비즈니스로 성장시키는데 최적화된 팀이 있다.

따기 쉬운 열매

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Picking the low hanging fruit얼마 전에 만난 팀과 low hanging fruit에 관해 이야기한 내용을 간략하게 적어본다. Low hanging fruit이라는 말은 미국에서 비즈니스 하면서도 많이 사용하는데, 직역하면 가장 따기 쉬운, 낮은 곳에 열린 열매이고, 이 의미는 ‘가장 쉬운 작업이나 가장 쉽게 달성할 수 있는 목표’ 이다.

그 어떤 사업도 깊게 들여다보면, 몇 가지 단순한 원리와 법칙이 존재하고, 잘하는 사업가는 이 간단한 비즈니스를 남들보다 월등하게 잘 하는 거 같다. 물론, 여기에서 조심해야 하는 점은 단순하다고 해서 쉽다는 게 절대로 아니라는 것이다. 이 단순한 비즈니스를 어떤 창업가는 너무 복잡하고 어렵게 실행하는데, 또 어떤 창업가는 쉽게 쉽게 접근하는 걸 흔히 볼 수 있다. 쉽게 접근하는 분들은 위에서 말한 low hanging fruit을 잘 파악하고 가장 빠르고 쉽게 할 수 있는 일을 처리하면서, 쉽게 달성할 수 있는 목표를 하나씩 차근차근 달성해간다. 이건 상당히 중요하다고 생각한다. 왜냐하면, 열매가 열린 높이는 차이가 있겠지만, 어느 비즈니스건 가장 낮은 곳에 열려서, 가장 따기 쉬운 열매는 존재하기 때문이다.

내가 만난 회사는 한국에서 비즈니스를 시작했지만, 절대적인 시장 자체는 해외가 훨씬 크다. 한국에서 서비스 시작한 지 2년 정도 되었고, 고객이 있고 매출도 발생하고 있다. 매출이 크진 않지만, 꾸준하게 발생하기 때문에 이런 서비스를 필요로 하는 고객군이 존재하는 건 증명되었다고 생각하는데, 대표는 지금 하는 매출의 10배 이상도 충분히 가능하다는 믿음을 갖고 있다. 그런데 얼마 전에 이 서비스의 영문 버전을 힘들게 만들어서 출시했다. 해외 시장이 더 크기 때문에 해외 서비스도 같이 진행을 하면, 더 빨리 성장할 수 있다는 논리다.

이렇게 해서 한국과 해외 서비스 모두 아주 잘 될 수도 있지만, 가능성은 매우 희박하다. 이 팀의 low hanging fruit은 이미 출시해서 운영하는 한국 서비스다. 팀원 모두 한국에 있고, 영어를 잘하는 것도 아니기 때문에 영어보다는 한국어 서비스를 만드는 게 훨씬 더 쉽다. 그리고 이미 한국에서 돈을 내는 고객이 있다(만약 한국에서는 도저히 돈을 내고 사용할 수 있는 고객군이 없다면, 해외로 눈을 돌리는 게 맞다). 대표이사는 한국 서비스를 지금보다 훨씬 더 키울 수 있다는 믿음을 갖고 있다. 그런데 굳이 왜 해외 서비스를 시작할까? 그냥 한국 서비스에 더 집중해서, 지금보다 더 좋고, 사용하기 편리한 제품으로 개선해서 사용자 수와 매출을 성장시키는 게 너무나 당연하고 더 쉬운 방법이 아닐까?

영어도 잘 못 하고, 해외 시장도 잘 모르고, 한국과 해외 모두 집중할 수 있는 자원이 없는데, 굳이 이렇게 따기 어려운 열매를 먹으려고 하는 건 작은 스타트업한테는 자살행위다. 개발인력을 어렵게 할당해서 만든 영문 제품을 보니, 영어도 콩글리시가 섞여 있고, 사용자 인터페이스나 경험 또한 좋지 않았다. 그리고 이 서비스를 운영하려면 영어로 고객 응대를 해야 할 텐데, 그건 누가 어떻게 할까? 내가 보기에 이 팀은 스타트업이라면 가장 있으면 안 되는 입장에 처해있다. 바로, A급 제품을 하나 만드는데 모든 걸 다 투자해야 하는데, 그 누구도 완벽하게 만족하게 하지 못하는 C급 제품이 두 개가 만들어진 것이다. 한 제품에 투자해야 할 자원이 여러 곳에 분산되면서 집중도가 흐트러졌고, 그 흐트러진 집중과 자원을 다시 한곳에 모으려면, 엄청난 각오와 결정이 필요하다.

이 분에게 나는 다음과 같은 질문을 했다.
“사장님, 목표하시는 월 매출이 1,000만 원이고, 현재 한국에서 만들고 있는 월 매출이 200만 원이면, 모자라는 800만 원의 매출을 현재 운영하는 한국 서비스에서 추가로 만드는 게 쉽나요, 아니면 전혀 모르는 해외 시장에서 새로운 서비스를 출시해서 거기서 만드는 게 쉽나요?”

그 대답은 너무나 뻔할 것이다. 일단 low hanging fruit을 모두 다 따 먹고, 그 이후에 높이 열린 열매를 먹는 게 맞는 전략이다. 특히나 자원이 턱없이 부족한 스타트업이라면.

<이미지 출처 = Pictures and Stories>

부분 유료화

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좋은 제품을 만드는 건 정말 힘들다. 버티컬과 산업군을 막론하고, 사용자들이 선택할 수 있는 제품의 수는 너무 많다. 찾고 있는 제품군을 앱스토어에서 검색해보면, 비슷한 제품이 적으면 수십 개에서 수 백개가 – 카메라와 같은 – 발견된다. 이렇게 많은 유사 제품 중에서도 두각을 나타내는 좋은 제품을 개발하는 건 모든 스타트업의 지상과제이자 로망이다. 대부분 실패하지만, 운 좋은 팀은 시장에서 어느 정도의 반응을 일으키는 제품을 개발하는 데 성공한다. 시장에서 좋은 반응을 유도하는 제품의 기능이나 디자인 요소를 잘 파악하고, 그 요소를 더욱더 깊게 개발하고 개선하면 제품은 향상된다.

어느 정도 규모가 되면 이제 돈을 벌 수 있는 비즈니스 모델을 만들어야 하는데, 제품을 만드는 것 만큼 힘든 게 비즈니스 모델이다. B2C와 B2B를 막론하고, 많은 회사가 freemium 모델로(free + premium. 부분유료화) 시작한다. 기본적인 기능은 모두 무료로 제공하고, 그 이상의 고급 기능에 대해서는 유료로 제공하는데, 내 주변 많은 인터넷/모바일 제품들이 프리미엄 방식으로 과금을 하고 있다. 지메일, 드롭박스, 에버노트와 같은 제품은 기본 용량을 무료로 제공하지만, 그 이상의 저장공간을 사용하기 위해서는 월 또는 년 단위로 사용료를 지급해야 한다. 게임의 경우, 기본 아이템은 무료로 사용하지만, 고급 아이템은 결제를 해야 한다. 또는, 시간을 투자하면 획득할 수 있지만, 돈을 내면 즉시 획득할 수 있다. 어떤 B2B 제품은 소규모 그룹은 무료로 사용하지만, 특정 인원수가 초과하면 과금하는 프리미엄 정책을 도입한다. 방법은 천차만별이지만, 일부 기능은 무료로 제공하고 일부 기능은 유료로 제공하는 기본 프레임에서 크게 벗어나지 않는다.

그러면 어떤 기능을 무료로 제공하고, 어떤 걸 유료로 제공해야지만 사용자 경험을 해치지 않으면서 회사도 돈을 벌 수 있을지를 결정하는 게 좋은 과금 정책인데, 시작하는 단계에서 이걸 명확하게 결정하는 게 힘들다. 최근에 내가 B2B SaaS 서비스를 만드는 몇 팀을 만났다. 모두 시장에서 우리 제품이 필요하다는 초기 반응은 확인했는데, 어떻게 과금을 해야 할지에 대해서 고민하고 있었다.

정답은 없지만, 복잡한 문제일수록 간단하게 생각할 필요는 있다고 생각한다. 우리가 제공하는 게 기존 시장에 존재하지 않는 완전히 새로운 서비스이며, 이 서비스가 필요한 고객군이 명확하게 증명되었다면, 과금은 우리가 원하는 대로 하면 된다. 필요한 제품이고, 우리밖에 없다면, 시장의 크기와는 상관없이 우리는 독점적 위치를 장악해서 우리가 부르는게 값이 될 수가 있다. 문제는, 우리만 제공하는 제품이 이제 거의 없다는 것이다. 이미 경쟁사가 제공하는 기능과 비슷하다면, 이건 그냥 무료로 제공하는 게 좋다. 무료로 사용할 수 있는 제품이 있는데, 굳이 비슷한 걸 돈 내고 사용할 사람이 별로 없기도 하지만, 이미 존재하는 제품이고 인지도가 있다면, 우리도 무료로 제공하면 초기 고객을 조금 더 쉽게 확보할 수 있는 장점도 있다. 비슷한 기능이지만, 우리가 제공하는 기능이 더 고급이거나, 완전히 다른 방향의 사용 용도가 있다면 이건 유료로 제공해볼 만하다.

물론, 제품과 비슷하게 이런 과금 정책 또한 다양한 테스트가 필요하긴 하지만, 고객한테 직접적인 경제적 타격이 가는 부분이라서 제품 테스트보다는 조금 더 신중해야 한다. 그냥 남들이 만드는 제품과 비슷하고, 기능도 거의 비슷하다면, 그리고 그 다른 제품과 기능이 무료면, 우리 제품을 유료로 전환하는 건 상당히 힘들다.

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