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유료 POC

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정확한 시기는 기억이 안 나는데, 2011년도였던 거 같다. 뮤직쉐이크의 랜덤 음악 작곡 기능을 하드웨어에 장착해서 조금 고급 장난감으로 만들면 재미있을 거 같다는 생각을 오래전부터 했었고, 이 컨셉이 시장에서 통할지 궁금해서 장난감 박람회에 몇 번 나갔다. 여기서 장난감 관련 회사 사람들을 많이 만났는데, 그중에 디즈니에서 연구개발(R&D)를 담당하고 있는 Disney Imagineering 분들을 만났다. 실은 이 부서의 주 업무는 디즈니랜드와 디즈니월드 테마파크의 시설과 기구를 디자인하고 만드는 건데, 디즈니 지적재산권을 이용해서 장난감 만드는 업무도 같이 하고 있었다.

같은 LA에 있었고, 마침 디즈니도 자사 애니메이션의 오리지널사운드트랙을 다양한 방면으로 사용할 수 있는 방법을 고민하고 있던 차였다. 우리는 간단한 키보드가 장착되고, 이 키보드를 이용해서 다양한 디즈니 음악 리믹스 버전을 자동으로 또는 쉽게 만들 수 있는 장난감에 관해서 이야기 했다. 그리고, 실제 프로토타입을 만들어 보기로 했다. 한국에서 흔히 말하는 POC(Proof of Concept) 제작인데, 하드웨어는 디즈니의 협력사가 만들고, 그 안에 들어가는 소프트웨어는 우리가 만들어서 제공하기로 했다.

한국도 스타트업들이 대기업과 POC를 많이 진행한다. 여러 가지 이유가 있겠지만, 일단은 본인들이 만들고 있는 제품이 정말 현업에서 필요한 제품인지, 그리고 창업할 때 예상했던 것 만큼 시장이 존재하는지를 테스트해보기 위해서이다. 물론, 잘 되면, 그 대기업이 우리 소프트웨어나 하드웨어를 대량으로 구매할 기회도 있고, 운이 조금 더 좋으면, 회사를 통째로 인수해버릴 수도 있다. 또한, 우리보다 경험도 많고, 시장을 잘 알고 있는 대기업 담당자들의 현실적인 피드백을 많이 받아서 우리 제품에 잘 녹일 기회이기도 하고, 회사 연혁에 “S 기업과 POC 진행” 한 줄을 더 추가할 수도 있다. 우리한테는 좋은 기회이기 때문에, 대부분 무료로 진행을 한다.

그런데 이렇게 무료로 진행하는 게 정말 맞는 방법일까? 위에서 말한 디즈니와의 POC는 내가 말을 꺼내기도 전에, 디즈니에서 먼저 견적을 요청해왔다. 그리고 같은 LA에 있었지만, Disney Imagineering 사무실과 하드웨어를 프로토타이핑 해주는 협력사까지 차로 이동하는 주유비, 만약에 비행기를 타고 출장을 가야 한다면 비행기 표와 호텔체재비까지 다 제공해주는 조건이었다. 그리고 이게 우리만을 위한 예외사항이 아니라, 그냥 회사에서 POC를 진행하는 스탠다드한 프로세스였다. 실은, 최종 견적은 우리가 처음 제시한 견적보다는 깎였지만, 소중한 회사의 자원을 이 POC에 할애하면서 뮤직쉐이크에 최대한 손해가 가지 않게 하는 우리의 의지이자, 디즈니의 배려였다고 생각한다. 결국 POC만 하고, 실제 제품에 적용되진 않았는데, 만약에 이걸 무료로 진행했다면 정말 회사에는 시간 낭비로 끝났을 것이다.

한국도 POC를 요청하는 기업들이 비용을 기꺼이 지급하는 문화가 정착되어야 한다고 생각한다. 특히, 삼성이나 LG 같은 대기업이 앞장서서 모범을 보여야 한다. 이들한테는 1년에 하는 수백 개 POC 중 하나겠지만, 이 POC를 하는 스타트업은 여기에 회사의 모든 자원, 피, 땀, 그리고 꿈을 투자하는 것이기 때문에 가볍게 취급해서는 안 된다. 물론, 이게 잘 되면 대기업과 계약을 맺고, 크게 성장할 기회가 주어지겠지만, 그건 그때 까서 고민하고 기뻐할 일이다. 그리고 내 경험에 의하면, 본인의 실적을 만들고 회사 내에서 인정받기 위해서 대기업 담당자는 스타트업한테 말도 안 되는 장밋빛 그림을 팔고, 무료POC를 진행하는 경우도 간혹 있다.

정말로 진지하게 스타트업의 기술을 검토하고 있고, POC를 하고 싶으면, 시키는 사람도 어느 정도 의지와 책임감을 보여야 하는데, 그 최소한의 성의는 유료 POC에서 시작한다. 스타트업 대표들도 POC를 진행하게 되면, 당당하게 비용을 요구해야 한다.

일을 하는 시스템 만들기

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우리는 한국에서 가장 빠르게 성장하고 있는 모바일 앱 중 하나인 개인 간 직거래 마켓플레이스 당근마켓의 투자자다. 스트롱이 항상 그랬듯이, 당근마켓도 시장과 제품을 보고 투자했다기보단, 이 팀의 공동창업자 김용현, 김재현 님을 보고 투자했는데, 아주 좋은 결정이었다고 생각한다. 두 분이 local 시장에 대한 경험과 이해도도 높고, 성향과 스킬이 다르기 때문에, 서로 상호보완하는 팀플레이가 매우 좋다.

내가 항상 이 회사에 대해 놀라는 건, 다른 회사들이 사용하는 자원의 절반으로 2배 이상의 성과를 만드는 lean 한 팀을 운영하는 것이다. 그 배경에는 일당백을 할 수 있는 좋은 인력이 열심히 일하고 있지만, 이보다 더 중요한 건 사람의 개입을 최소화 할 수 있는 시스템을 개발하는데 회사의 많은 자원을 집중하고 있다는 점인 거 같다. 얼마 전에 당근마켓 김재현 대표님이 이런 이야기를 나한테 했다. “우리 회사 직원이 모두 무인도에 6개월 동안 갇혀서, 그 동안 누구도 회사 일을 할 수 없어도 당근마켓 서비스의 성장이나 매출, 그리고 모든 수치는 전혀 영향받지 않고 자동으로 돌아갈 수 있게 시스템을 만들어야 한다.”

실은, 당근마켓 뿐만 아니라, 적은 인력으로 항상 더 많은 걸 해야 하는 모든 스타트업이 고민해야 하는 중요한 주제이다. 우리 투자사를 하나씩 비교분석해보지 않았지만, 매우 많은 회사가 사람이 – 특히, 대표이사가 – 직접 개입해서 모든 걸 처리해야 하는 구조로 운영되고 있다. 물론, 시작은 모두 이런 노가다로 시작하지만, 회사가 성장하기 위해서는 어느 순간부터 사람이 하는 일을 줄이면서 시스템이 일하게 만들어야 하는데, 이런 전환이 참 쉽지 않은 거 같다. 현실은, 아직도 대표이사나 담당 직원이 아파서 하루만 회사를 비우면 회사 지표에 큰 타격을 받는다. 담당자 아니면, 그 업무에 대해 회사 내 그 누구도 모르기 때문에, 누가 잠깐 휴가를 간 동안 회사 업무가 마비되는 것도 나는 여러 번 봤다. 결국, 사람이 하는 일을 시스템이 할 수 있도록 자동화 해야 하고, 여기에서 그 스타트업의 개발력이 크게 기여한다.

물론, 모든 스타트업이 이게 가능한 건 아니다. 개발력이 약한 회사는 항상 노가다 모드로 일을 해야 하는데, 이렇게 하면 성장에 명확한 한계가 있다. 왜냐하면 팀이 모두 자고 있을 때도 회사는 성장을 해야 하는데, 시스템으로 일하지 않고 몸으로 하면 하루에 24시간 이상 일을 못 하기 때문이다. 이런 회사는 대표이사의 과감한 투자와 결단이 필요하다. 시작할 때는 돈도 없고, 시스템을 만드는 거보다 그냥 전 직원이 직접 몸으로 뛰는 게 더 쉽겠지만, 어느 순간이 오면 시스템을 만들고, 프로세스를 만들어야 한다. 좋은 개발팀에 어느 정도의 과감한 투자를 해야 한다. 어떤 비즈니스는 직접 물건을 만들거나, 포장하거나, 배달해야 하는, 오프라인 프로세스 위주라서 시스템을 만들 수 없다고 하는데, 이런 비즈니스도 최대한 많은 프로세스를 자동화하고 시스템화하는 노력이 필요하다. 이런 노력을 하지 않으면, 회사의 성장은 선형적으로 증가하는 비용 위에서 이루어지고, 이런 구조의 비즈니스는 큰 기업가치를 만들 수가 없다.

모든 창업팀은 다음과 같은 질문을 해보면 좋을 거 같다.
“우리 회사가 단체 해외 워크숍을 가는데, 비행기가 무인도로 추락해서, 여기에 3개월 동안 고립된다면, 우리 회사의 매출과 성장에 얼만큼의 지장이 있을까?”

물론, 모든 회사가 타격을 입을 것이지만, 어떤 회사는 그 타격의 강도가 그나마 견딜만하고, 어떤 회사는 무인도에서 탈출하면 다시 돌아갈 회사 자체가 없을 것이다.

모서리 자르기

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2주 전, 북해도에서 잠시 시간을 보냈다. 내가 있던 호텔에서 다른 건물로 가려면 모노레일을 타고 5분 정도 가야 하는데, 이걸 타면서 일본사람들의 꼼꼼함, 장인정신, 그리고 원칙에 충실함을 새삼 느낄 수 있었다. 일단 아주 오래된 구식 모노레일이라서, 한번 놓치면, 한 15분을 기다려야 한다. 날도 덥고, 앉을 공간도 없어서 기다리는 거 자체가 너무 힘들어서, 차가 오면 바로 들어가서 앉고 싶은데, 승객이 내리고 다시 타기까지의 과정을 준비하고 처리하는 기사님의 태도가 상당히 인상 깊었다.

일단 차가 도착하면, 운전석에서 기사가 먼저 내린다. 아주 천천히 가는 모노레일이고, 거리도 5분밖에 안 돼서, 솔직히 한국 같으면 기사분이 그냥 대충 앉아서 운전할 거 같은데, 이 일본 기사는 2중으로 안전벨트를 착용하고, 탈 때마다 내가 눈여겨봤는데, 벨트를 매는 순서가 항상 매뉴얼대로 같았다. 일단 기사가 내리면, 승강장 쪽의 출구를 열고, 그러고 나서 모노레일 문을 열면 타고 있던 손님들이 내려서 승강장 밖으로 나간다. 그 이후에는, 각 차에 들어가서, 의자랑 바닥을 한 번씩 다 닦고 청소하고, 혹시나 좌석이 고장 난 게 있는지 없는지 확인한다. 내가 여러 번 봤는데, 좌석을 확인하는 방법도 항상 같았다. 이렇게 하고 난 후에, 운전석에 있는 일지에 검사 시간과 이상 유무를 체크하고, 그러고 나서 탑승을 기다리고 있는 손님이 줄 서 있는 입구를 열면, 그제야 모노레일을 타게 된다. 5분 모노레일 타기 위해서 차가 승강장에 도착한 후 거의 5분을 기다리는 셈이다. 모노레일 기사는 이 과정을 하루에도 몇십번씩, 항상 같은 방법으로 반복했다.

대부분의 한국분은 뭐 그렇게 깐깐하게 할 필요가 있겠냐는 생각을 한다. 어차피 작은 모노레일이고, 5분 가는 건데, 굳이 매번 저렇게 하지 말고, 바쁠 때는 그냥 운행하고, 한가할 때 한 번 정도 체크만 해주면 된다고 생각할 텐데, 이 기사분이 개인적으로 그런 것인지 아니면 일본사람들이 원래 그런 것인지는 잘 모르겠지만 – 난, 후자인 거 같다 – 어쨌든 일을 처리하는 매뉴얼이 있으면, 어떤 상황에서도 그 매뉴얼을 원칙적으로 지킨다는 건 매우 중요하다고 생각한다.

기본과 원칙을 지키는 태도는 일과 인생 모두에 있어서 중요하다. 영어에는 cut corners라는 말이 있는데, 원칙대로 하지 않고 지름길이나 꼼수를 쓴다는 의미이다. 네모의 모서리를 다 잘라서, 조금 더 빠르게 코너를 돈다는데서 유래한 말이다. 이렇게 하면 당장은 남들보다 더 빨리 가고, 남들보다 조금 더 벌겠지만, 절대로 오래 가지 못한다. 우리 주위에도 보면 잠시 반짝하다가 사라지는 회사들이 너무나 많은데, 이렇게 모서리를 자르면서 기본과 원칙을 무시한 경우가 상당히 많다.

그런데 더 중요한 건, 위의 모노레일 기사와 같이 누군가 깐깐하게 이런 원칙을 고수하면, 그걸 옆에서 인정하고 받아들이는 전반적인 사회적 분위기와 문화라고 생각한다. 아마도 일본은 사회 전반에 이런 원칙을 지키는 문화가 깊게 스며들어 있기 때문에, 위의 기사한테 그 누구도 화내지 않고, 질서와 원칙을 모두 지킬 수 있다고 생각한다. 이런 각도에서 본다면, 아직 한국은 가야 할 길이 멀다고 생각한다. 사회 질서에 있어서나, 제품을 만듦에 있어서나, 모두 다 꼼수 쓰지 않고, 기본에 충실할 수 있는 그런 날이 곧 오길 바란다.

통합지표

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얼마 전에 우버에 새로 부임한 다라 코스로샤히 대표에 대한 긴 글을 읽었는데, 조금 인상 깊었던 내용이 있어서 공유한다. 한국에서는 KPI(Key Performance Indicator)라는 단어를 자주 사용하는데, 비즈니스의 건강과 성과를 측정할 수 있는 객관적인 지표를 의미한다. 사람의 건강으로 따져보면 KPI는 근육량, 체지방, 몸무게 등이 있을 거 같다. 기업의 KPI는 그 기업이 속한 산업군, 지역, 성장 단계, 그리고 더 나아가서는 그 기업의 비전과 미션에 따라서 달라질 수 있다. 간단한 예를 들면, 비슷한 분야에 있더라도 어떤 기업은 절대적인 매출을 가장 중요하게 생각할 수 있고, 다른 기업은 매출보다는 수익을 더 중요하게 생각할 수 있다. 또는, 공급과 수요를 원활하게 매칭해주는 마켓플레이스 비즈니스는 매출이나 수익보단 공급과 수요의 볼륨이 이 비즈니스가 잘 되고 있는지를 측정할 수 있는 가장 중요한 지표가 될 수도 있다.

스타트업이 투자유치 할 때도 이 KPI는 중요하다. 왜냐하면, 결국 투자를 받는 이유는, 스타트업한테 가장 중요한 수치를 개선하기 위한 자원을 확보하기 위해서 돈을 받는 건데, 대표이사는 본인이 운영하는 회사가 잘 성장하려면 수많은 지표 중 어디에 집중해야 하는지를 명확하게 이해하고 있어야 한다. 이게 바로 KPI다. 그런데, 문제는 핵심 KPI 마저 그 수가 너무 많다는 점이다. 내가 마이크로소프트에서 일 할 때의 경험을 기억해보면, 회사 전체의 KPI 마저 한 10개가 넘었던 거 같다. 매출, 수익, 고객 만족 등의, 중요하지만 너무 많은 KPI를 목표로 비즈니스를 하다 보면, 핵심 수치에 집중하기보단 그냥 모든 걸 다 잘 해야 한다는 인상을 받기가 쉽다.

우리 투자사들도 항상 이런 고민을 하곤 한다. 한정된 자원과 돈으로 우리 회사가 집중해야 하는 단 하나의 핵심 지표와 수치는 무엇일까? 실은 상당히 어려운 주제인데, 우버에 대한 기사를 읽다가 이런 KPI에 대한 우버의 입장에서 좋은 인사이트를 얻었다. 우버의 새로 온 대표는 그동안 우버가 중요하게 생각하던 모든 KPI를 대표할 수 있는 지표로 ‘예약 건수 대비 기사/승객의 불평 수‘를 선택했다. 우버를 통해서 하루에 1만 개의 택시 예약이 이루어졌는데, 택시승차가 종료된 후 택시 기사가 손님에 대해서 불평, 또는 손님이 택시 기사에 대해서 불평한 건수가 1,000개면, 이 수치는 10%가 되는 거다. 이 예약대비불평 수치를 개선하기 위해서는 우버의 운영, 물류, 제품, 기술 그리고 고객서비스가 잘 맞물려 최적으로 작동해야 하며, 이 지표가 개선되면 외형적인 매출과 수익은 자연스럽게 증가한다는 이론이다. 우버는 이 가장 중요하면서도, 회사의 존재를 가능케 하는 모든 지표를 대표하는 이 단일지표를 ‘통합 지표(Unifier Metric)’라고 한다.

대표이사는 이 통합 지표에 대해서 고민을 해봐야 한다. 우리 회사의 모든 직원과 모든 자원을 딱 하나의 지표에 집중해야 한다면, 그 통합 지표는 과연 무엇일까?

날카로운 칼

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knife sharpen시장에 아무리 돈이 많이 풀렸어도, 펀드레이징은 항상 어렵다. 나도 오래전에 스타트업을 하면서 투자유치를 한 경험이 있는데, 그때도 정말 어려웠고, 이제 시장이 더욱더 빡빡해지고, 더 좋은 경쟁상대들도 많기 때문에, 요새 투자 받는 건 더 어려워진 거 같다. 그런데 지금 투자받기 위해서 열심히 자료 만들고, 투자자들 연락하고, 피칭하고 있는 대표님들한테 조금이나마 위안이 될 수 있는 말을 하나 하자면, 우리 같은 VC들이 투자금을 모으는 과정도 만만치 않다. 아니, 오히려 스타트업이 VC한테 투자 받는 거 보다, VC가 LP들한테 투자 받는 건(이걸 ‘출자’라고 한다) 훨씬 더 어려울 수 있다. 스타트업은 제품, 매출, 사용자 등 뭔가 보여줄 만한 게 있지만, VC의 실적은 최소 5년이 지나야지 나오기 때문이다. 어떤 펀드는 10년이 지나도 실적이 나오지 않는다. 그 실적이 나오기 전까지는 “열심히 하겠습니다”라는 스토리를 가지고 정말 열심히, 전 세계를 돌아다니면서 투자유치를 해야 한다.

우리도 요새 새로운 펀드를 만들고 있는데, 내가 가장 많이 받는 질문 2가지가 있다. 첫 번째는 왜 펀드 규모를 더 키우지 않냐이고, 두 번째는 왜 스트롱은 한국과 LA 지역에만 투자하냐이다. 실은 항상 받는 질문들이기도 하지만, 이 질문들에 대한 우리 생각이 우리의 태생과 철학을 잘 반영하기 때문에 몇 자 적어보려고 한다.

우리 현재 펀드 규모는 약 180억 원이고, 이번에 새로 만드는 건 조금 더 크다. 하지만, 그래도 대형 기관한테는 – 특히, 해외기관 – 너무 작은 사이즈다. 대형 기관들은 펀드에 출자하려면, 최소 규모 이상으로 출자를 해야 하는데, 이게 전체 펀드의 특정 퍼센트를 넘기면 안 된다. 예를 들면, 특정 기관투자자가 펀드에 출자할 수 있는 최소규모가 500억 원인데, 이게 전체 펀드의 10% 이하여야 되면, 그 펀드의 규모는 최소 5,000억 원이 되어야 한다. 우리는 펀드 규모가 작기 때문에 해외 기관투자자들과는 항상 이런 문제가 발생한다. 스트롱이 하려고 하는 건 좋은 거 같은데, 펀드 규모가 너무 작으니까, 아예 펀드 규모를 더 키우면 출자할 가능성이 높아진다는 이야기를 들으면, 우리도 돈이 필요한 입장에서 귀가 솔깃해진다.

어쩌면 펀드 규모가 더 커지면 펀드레이징이 더 수월해질 수도 있겠지만, 우리의 태생과 뿌리를 항상 스스로 상기시킨다. 우린 초기 투자자다. 가끔은 법인도 없고, 제품도 없는 팀한테 투자하고, 다른 투자자가 항상 “저게 될까? 너무 초기라서 잘 모르겠네.”라고 하는 단계에 과감하게 투자한다. 스트롱은 이걸 공식적으로 7년 동안 해왔기 때문에 이제 어느 정도 익숙해지고 있다고 생각하고, 존과 내가 이 전에 미국에서 직접 스타트업을 운영해보면서 개고생한 경험이 풍부하고, 이 경험을 기반으로 스타트업들을 도와주려는 사명이 있기 때문에 우리는 초기 투자를 해왔고, 이걸 좋아하기 때문에, 앞으로도 계속할 것이다. 펀드 규모가 커질수록 초기 투자만 하는 게 힘들어진다. 더 큰 규모의 투자를 해야 하고, 투자하면서도 항상 큰 펀드의 큰 수익을 생각해야 하기 때문이다. 이렇게 되면, 우리가 좋아하고, 그나마 남들보다 잘 할 수 있다고 생각하는 초기 소액 투자를 할 수가 없게 된다. 펀드가 커지면 사람도 더 필요한데, 실은 이 부분도 나는 자신이 없다. 큰 규모의 팀을 운영하면서 많은 사람을 관리해야 하는 건 나에겐 매우 힘든 일이다.

왜 우리는 다른 지역에 투자하지 않나? 이게 우리가 펀드레이징 할 때 두 번째로 많이 받는 질문이다. 많은 한국의 VC나 기업들이 동남아 시장에 투자하고 있는데 왜 스트롱은 7년 동안 한국과 LA 지역에, 그것도 ‘한국’이라는 테마를 고집하는지 LP 들이 물어본다. 일단 나는 VC라는 업은 겉으로 보면 상당히 글로벌한 직업 같지만, 실제로 해보면 상당히 로컬(=local)하다고 생각한다. 아니, 로컬 하다 못해 하이퍼로컬 하다. 한 지역의 회사에 투자하려면, 그 지역의 언어를 알아야 하고, 지역의 창업가/투자자/기업 커뮤니티와 깊숙한 관계를 맺어야 하는데 이게 가능해지려면 그 지역에 있어야 하고, 그 지역을 잘 알아야 한다. 솔직히 말해서, 나는 한국과 LA에 7년 동안 투자하면서, 이 두 시장의 특성을 인제야 조금 알 것 같다. 실은, 이 두 시장을 제대로 이해하고 완전히 own 하려면 아직 한참 멀었기에, 이 시점에 내가 전혀 모르고, 말도 못 하고, 전혀 네트워크가 없는 새로운 지역에 투자하는 건 왠지 말이 안 된다고 생각한다.

실은 위 두 개 질문에 대한 내 답변을 쉽게 풀어 말하면, 내가 잘 할 수 있는 거에 집중하고, 잘하는 걸 더 잘 연마하는 거다. 7년 동안 열심히 공부하고, 네트워크를 만들고, 어느 정도 평판을 쌓았으면, 이걸 계속 더 잘 할 수 있도록 더욱더 집중하고 싶다. 내가 창업가들한테 자주 말하는 “칼날을 더욱더 날카롭게 다듬는” 작업이다. 어마어마하게 크고 무겁지만, 날이 뭉툭한 칼로는 그 어느 것도 제대로 자를 수가 없다. 반면에, 작고 가볍지만, 날이 예리한 칼은 깊게 자를 수 있다.

결국, 투자하는 투자자나, 투자받는 창업가나 지속해서 칼을 날카롭게 만들어야 한다.

<이미지 출처 = InsideJapan Tours>

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