진입장벽의 중요성

By in Uncategorized 8 Comments Tags: ,

비즈니스를 하다보면 – 특히, 신기술이 많이 적용되는 IT 분야 – 우리는 ‘진입장벽’이라는 말을 많이 접한다. 진입장벽 (entry barrier)의 사전적인 의미는 “기업이 어떤 산업에 진입하고자 할 때 또는 새로운 제품이나 서비스를 만들어 판매하고자 할 때 부딪치는 장애” 인데 간단하게 설명하면 내가 제공하는 제품이나 서비스의 진입장벽이 높으면 그만큼 남들이 비슷한 제품이나 서비스를 만들기가 힘들다는 뜻이다. 기술적으로 매우 복잡하거나 또는 비즈니스 모델이 매우 창의적이라서 아무리 남들이 배끼려고 해도 단시간안에 그렇게 못할때 우리는 진입장벽이 높다고 한다. 그렇기 때문에 비즈니스를 할때 – IT던 전통 산업이던 – 진입장벽을 높게 만드는게 항상 유리하다.

Airbnb라는 서비스를 아는 분들도 있고 처음 들어보는 분들도 있을거다. 요즘 실리콘 밸리에서 가장 잘나가는 – 그러면서도 많은 논쟁이 있는 – 스타트업 중 하나인데 간단하게 설명하면 일반 가정이나 오피스텔 등의 주거용 매물을 등록, 검색, 임대할 수 있는 peer to peer 마켓플레이스이다. 내가 서울의 작은 오피스텔에 살고 있는데, 지방으로 2개월 동안 파견 근무를 가면 오피스텔을 그냥 놀리지 말고 Airbnb에 매물로 올려서 서울로 출장오는 타지방 사람들이나 외국인들한테 단기 임대할 수 있는 사이트이다. 사이트에 직접 가보면 이미 한국에서도 많은 유저들이 매물을 올려놓았다. 얼마전에 Airbnb를 통해서 집을 임대했다가 매우 안 좋은 경험을 한 유저 (프리랜서 작가)의 후기가 인터넷을 후끈 달아오르게 한 사건이 있다. 모르는 Airbnb 회원한테 주말 동안 빌려준 집이 완전히 초토화 되었고 이로 인해서 Airbnb 경영진과 투자자들 모두 진땀을 뺀 에피소드였다.

우리가 모두 잘 알고 있는 Groupon 또한 최근 IPO 신청 서류 관련해서 자신들만의 ‘창조적인’ 회계 방식 때문에 미증권거래위원회의 조사를 받고 있으며, 몇일전에 읽은 기사들에 의하면 중국 비즈니스를 대거 축소하고 있다고 한다. 또한, 어제 peHUB의 Connie Loizos가 쓴 기사를 보면 그루폰이 현재 수중에 가지고 있는 현금은 2,500억원 정도인데, 문제는 소상인들한테 아직 지급하지 못한 금액이 5,400억원이라고 한다. 그리고 IPO 없이 현상태로 가다가는 앞으로 6개월 후면 현금이 바닥난다는 좋지 않은 소문들이 들려오고 있다. 

이 모든 어려움 때문에 현재 가장 주가가 높은 스타트업들인 Airbnb와 Groupon이 주춤하고 있는데, 이들이 겪는 어려움은 이제 단지 시작인거 같다. 그 이유는 바로 이 두 비즈니스 공히 앞서 말한 명확한 ‘진입장벽’이 없기 때문이다.
물론, 두 스타트업들 모두 각각의 분야에서 남들보다 훨씬 일찍 시작했으며 단기간 동안 우리가 상상할 수 없을 정도의 유저 base를 확보하면서 엄청난 규모의 성장을 했다. 나름대로 각 분야에서는 선구자들이고 획기적인 비즈니스 모델을 처음 – 또는 남들보다 일찍 – 적용했다는 점에 대해서는 논쟁의 여지는 없다.
하지만 이 두 비즈니스의 기술이나 비즈니스 모델은 그렇게 복잡한게 아니며, 서비스의 내용이나 작동 방식이 인터넷에 매우 구체적으로 공개되어 있기 때문에 솔직히 맘만 먹으면 누구나 다 비슷한 비즈니스를 시작할 수 있다는 점이 이런 진입장벽이 낮은 인터넷 비즈니스의 가장 큰 약점인거 같다.

그루폰의 예를 한번 보자. 그루폰은 어떻게 보면 인터넷 비즈니스의 근간이 되는 철학을 – 적은 비용과 인력으로 더 많은 일을 더 효율적으로 할 수 있는 – 위배하는 비즈니스라고 할 수 있다. 그루폰의 시작은 매우 좋았다. 5억 미만의 저렴한 비용으로 제품이 만들어졌고, 매출이 발생하는 좋은 비즈니스 모델이 시작되었다. 당시 그 개념 자체는 매우 파격적이었지만 서비스를 뒷받침하는 기술에는 진입장벽이 전혀 없었기 때문에 다른 경쟁사들도 5억 미만의 비용으로 똑같은 클론 제품을 만들 수 있었다. 내가 알기로는 미국 동부 보스톤 지역만해도 그루폰과 비슷한 서비스가 15개 이상 되는걸로 알고 있다. 그만큼 베끼기 쉽다는 것이다.
이렇게 매일 몇개씩 똑같은 copycat들이 발생하게되면 선두주자가 앞으로 계속 나아갈 수 있는 유일한 방법은 바로 모든 돈을 R&D;가 아닌 – 어차피 연구개발을 많이 할 정도의 기술적 진입장벽이 없는 관계로 – 영업과 마케팅에 쏟아붓는 것이다.
Groupon, LinkedIn, Zynga 3사가 2009년 3월 부터 2011년 3월 2년 동안 신규 채용한 인력은 자그마치 11,143명이라고 한다. 또한, Airbnb의 사장은 현재 직원이 130명 정도 되지만 앞으로 1,000명 정도 더 채용할 계획을 갖고 있다고 했다. 이렇게 지속적으로 경쟁에서 살아남기 위해서 영업과 마케팅 인력을 대거 채용해야하는 점이 더 적은 인력과 비용으로 효율을 극대화하는 인터넷 비즈니스의 근본적인 사상에 위배된다는걸 말하고 싶었다.

아마도 위와 같은 social discount shopping 비즈니스의 특성 때문에 그루폰도 계속 적자를 벗어나지 못하며 (2010년 4,500억원 적자), 얼마전에 Living Social한테 팔린 우리나라의 티켓몬스터 또한 쿠팡이나 데일리픽과의 경쟁에서 살아남기 위해서 천문학적인 마케팅 비용을 사용하는 바람에 적자에 허덕였던 것이다 – 200억원이 넘는 월 매출에도 불구하고.

이제 갖 3년 된 Airbnb의 1조원 밸류에이션과 그보다 역사가 짧은 Groupon의 20조원 밸류에이션. 과연 이 정도 밸류에이션을 받을만한 가치가 있을까? 나한테 묻는다면 나는 개인적으로 절대로 그렇지 않으며, 일시적인 유행일 뿐이고 앞으로 몇 년 후면 거품이 빠질 비즈니스다라고 대답을 하겠다. 하지만, 시장의 밸류에이션은 내가 정하는게 아니라 말그대로 시장에서 결정하는 것이다. 시장에서 수조원의 가치를 인정한다면 그 밸류에이션은 정당화 되는 것이다.
물론, 오해는 말기 바란다. Airbnb와 Groupon이 나쁜 비즈니스라는 말은 절대로 아니다. 오히려 그 반대이다. 그들이 이룩한 성공의 백만분의 일도 못 이룬 내가 이 두 회사를 평가할 자격조차 있겠는가.

하지만, 인터넷 비즈니스를 포함한 모든 비즈니스는 어떠한 형태이던 ‘진입장벽’이 필요하다라는 점에 대한 나의 생각에는 변함이 없다. 기술 또는 비즈니스 모델의 높은 진입장벽 없이는 누구나 다 따라할 수 있는 비즈니스로 변질될 위험이 있으며, 이 후 회사의 운명은 누가 더 많은 마케팅 비용을 써서 계속 경쟁에서 앞서 나갈 수 있는지의 싸움이 될 것이다.
이런 과정에서 마케팅 비용만큼 수익을 발생시키지 못하는 스타트업은 투자금을 계속 까먹으면서 결국엔 경쟁에서 도태될 수 밖에 없는 운명에 처할 것이다.

참고:
-peHUB 2011.08.31. “Groupon’s August Gets Worse, as Analysts Call Valuation ‘Colossally Absurd’”
-Wall Street Journal 2011.08.24. “Groupon Stumbles in China, Closes Some Offices”
-peHUB 2011.07.29 “Revenue Up, Profits Down: Why Barriers to Entry Still Matter” 
-TechCrunch 2011.07.27. “The Moment Of Truth For Airbnb As User’s Home Is Utterly Trashed”  
-블로터닷넷 2011.07.15. “신현성 티몬 대표 – 마케팅은 투자, 수익 돌아올 것 확신”

Your Startup and Your Team

By in Uncategorized 6 Comments Tags: ,

[스타트업 바이블]이 출간된 지 벌써 1년이 지났다. 백만 부가 팔리지는 않았지만(아직), 그래도 처음 출간한 책치고는, 그리고 ‘벤처’ ‘창업’이라는 아직 한국에서 대중적이지 않은 틈새시장을 위한 책치고는 많은 독자분이 읽었다. 책 부수보다 더 중요한 거는 읽으신 분들 대부분 내 생각과 책의 내용에 대해서 많이 공감하고 느꼈으며, 그들의 비즈니스와 인생에 책의 내용을 적용하려고 노력하고 있다는 점이다.
스타트업 바이블에서 딱 한 가지만 기억해야 하는 부분이 있다면 바로 “스타트업 = 사람“이라는 것이다. 나도 이제 거의 10년 넘게 스타트업에 종사하고 있는데 사람과 team이 스타트업의 전부라는 절대불변의 진리를 하루가 다르게 더욱더 뼈저리게 느끼고 있다.
현재 스타트업을 운영하고 있다면 매일매일 당신들과 같이 일하는 동료들이 바로 당신의 회사라는 점을 잊지 말자. CEO는 업무시간의 80% 이상을 좋은 사람들을 찾고 채용하는데 사용해야 한다는 점과 함께. 그래서 여기서는 [스타트업 바이블]에 나오는 “사람”과 관련된 좋은 문구들을 다시 한 번 정리해본다:

  • 스타트업에 필요한 자원 중 가장 중요한 요소는 바로 ‘사람’이다. 따라서 인재를 채용하고 관리하는 일은 스타트업의 운영에서도 자연스럽게 가장 중요한 요소가 된다. 이 책에서 오직 한 가지만 기억한다면 그것은 바로 ‘스타트업＝사람’이라는 공식일 것이다.
  • 스타트업의 인재 채용과 관련해 절대 잊지 말아야 할 지침이 하나 있다면 그것은 “최대한 채용하지 말라”는 것이다. 대신 100% 마음에 드는 사람만 채용해라. 인원이 두 배라고 해서 생산성도 두 배가 되는 것은 절대 아니다.
  • 뮤직쉐이크는 2009년 힘든 시기를 보내며 원치 않는 감원을 할 수밖에 없었다. 1년 사이에 직원 수가 절반으로 줄었다. 그런데 신기하게도 감원 전에 처리했던 일의 양과 감원 후 처리하는 일의 양이 거의 비슷했다. 인원이 두 배라고 해서 생산성도 두 배가 되는 것은 절대 아니다.
  • 지금은 파산한 Circuit City의 대표이사였던 Alan Wurtzel에게 당시 부사장이었던 Walter Bruckart가, “사장님, 신규 인력이 필요한데 아직 적당한 사람을 찾지 못했습니다. 마냥 기다릴 수는 없는데 어느 시점에 채용하면 좋을까요?”라고 물었다.이때 알란의 대답은 확고했다. “계속 찾아보세요. 확실한 사람을 찾을 때까지는 그 일을 해결할 수 있는 다른 방법을 강구해봅시다.”
  • 완벽한 인재 채용 관련 HP의 David Packard는 이렇게 말했다. “반드시 달성해야 하는 매출목표가 있는데 이를 뒷받침하기에 적합한 사람을 찾지 못했다면, 일시적으로 아무나 채용하지 말고 목표를 하향 조정해라.”
  • B급 인재 열 명보다는 A급 인재 한 명을 채용해라. 스타트업을 살리기 위해서는 몸값 5천만 원의 B급 인재 열 명보다 몸값 5억 원의 A급 인재 한 명이 더 필요하다.
  • 나보다 항상 똑똑한 사람을 채용해라.
  • A급 인재의 주위에는 늘 같은 A급 인재들이 모인다. A급 인재는 A+급 인재를 채용하지만, B급 인재들은 C급 인재를 채용한다.
  • 이력서에 집착하지 말아라. 학력과 경력은 이력서에서는 중요한 요소일지 몰라도, 실제로 일을 할 때는 그다지 중요하지 않다.
  • 끝을 볼 줄 아는 ‘미친’ 사람을 찾아라.
  • “나의 가장 소중한 직원들이 매일 저녁 회사 정문으로 퇴근합니다. 대표이사로서 제가 할 일은 이 사람들이 다음 날 다시 회사로 돌아오도록 하는 겁니다.” -2010년 Fortune지 선정 ‘가장 일하기 좋은 100대 기업’ 중 1위 SAS의 창업자/CEO Jim Goodnight
  • 내가 하기 싫은 일은 남도 하기 싫어한다. 하지 말아야 할 일은 과감하게 포기하고, 꼭 해야 하는 일이라면 CEO가 직접 해라. 행동으로써 보여줘라.
  • 직원들과 끊임없이 대화하라. 모든 직원을 연애 초기의 애인이라고 생각해라.
  • 해고는 과감하게. 해고 결정을 하면 바로 해고해라.
  • “사람이 가장 중요한 자산이 아니다. ‘적합한’ 사람이 가장 중요한 자산이다.”-짐 콜린스의 [좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로] 중.
  • 좋은 팀이 스타트업에서 가장 중요한 이유는 매우 간단하다. 쓸 만한 아이디어와 적당한 양의 돈은 좋은 팀만 갖춰지면 자연히 따라오는 파생적인 요소들이기 때문이다. 좋은 아이디어는 좋은 사람들이 만들어내고, 적당한 양의 돈은 좋은 사람들에게 투자되지 않는가.
  • 스타트업의 사업계획서와 제안서 맨 앞장에는 창업자와 경영진의 이력이 제시된다. 투자자들은 먼저 인적 자원의 경쟁력 여부를 판단한 후에 그 뒷장을 넘겨 구체적인 사업내용을 검토하기 때문이다.
  • 창업 team을 멀리서 찾지 말아라. 가족이나 친구와 창업을 하는 게 스타트업의 성공 확률을 극대화할 수 있는 가장 쉽고 효율적인 방법이다.
  • 좋은 학교를 다닌다고 많은 지식을 습득하는건 아니다. 하지만 좋은 인재들을 많이 만날 수 있기 때문에 능력과 형편이 된다면 좋은 학교로 가라.
  • CEO의 가장 중요하고 유일한 업무는 좋은 사람을 발굴해서 채용하는 것이다. 그렇게만 하면 회사는 알아서 잘 굴러간다.
  • 당신이 지금 힘들게 채용해서 만드는 team이 바로 당신이 만들 회사 그 자체임을 잊지 말아라.

이외에 독자분들이 알고 있는 “사람”과 관련된 좋은 문구들이 있으면 알려주세요(답글).

사과 속으로 – 애플의 성공 비결

By in Uncategorized 7 Comments Tags: , , ,

나는 “후회”를 싫어한다. 그래서 후회할 일은 하지 않으려고 노력하고, 나중에 후회하지 않도록 오늘은 힘들지만 더 열심히 노력하는 편이다.
그런데 이런 나도 생각할 때마다 아쉬워하며 후회하는 일이 있는데 바로 5년 전에 Apple사의 주식을 사지 않은 것이다 (마이크로소프트 주식을 왕창 샀다 대신…완전 실수였지). 그당시 애플의 주가는 약 $60 정도였는데, 2011년 7월 23일 기준으로 애플의 주가는 $390이다.
2010년도 애플의 매출은 약 72조원, 순이익은 15조원이었다. 시총은 무려 360조원으로 마이크로소프트를 이미 제꼈고, 애플에 투자한 사람들은 자그마치 53.1%라는 어마어마한 투자회수율을 즐기고 있다. 
애플은 도대체 뭐가 다를까? 남과 뭘 어떻게 다르게 하길래 이렇게 비즈니스를 잘 할까? 창업 후 기업이 수명을 다하기까지 히트 상품을 1개 만들기도 힘든데 대박 상품에 이어 또 대박 상품을 한번도, 두번도 아닌 여러 번 반복하는 애플의 비결은 무엇일까? 50,000명 이상의 직원과 연매출이 72조원에 웃도는 대기업이 어떻게 해마다 60% 이상 성장할 수 있을까? 애플은 이러한 성공 비결을 공유하길 가장 꺼려하는 기업 중 하나이지만 얼마전에 Fortune지에서 “Inside Apple”이라는 상세한 기사가 개재되었는데 그 기사와 그동안 내가 애플에 대해서 알고 있었던 사실들을 종합해서 내가 생각하는 애플의 성공 비결 몇가지를 한번 정리해 본다:

1. 확실한 책임 소지 (1) – ‘실패’라는 단어는 애플한테는 매우 낯설지만 그래도 가끔 실패를 한다. 2008년도 애플이 3G 아이폰을 처음 발표하면서 완벽한 동기화를 제공하는 MobileMe라는 이메일 서비스를 같이 launch 했다. 아이폰은 초대박이 났지만, MobileMe는 화려하게 실패했다. 유저들은 이메일이 중간에 사라지는 현상에 대해서 불평했고, 블랙배리에 비해서 동기화가 너무 불편하다는 피드백이 대세였다.
스티브 잡스는 얼마 후 MobileMe 팀원들을 모두 불러 모았고 그 자리에 있었던 애플 직원에 의하면 다음과 같은 일이 발생했다고 한다. “MobileMe가 어떤 기능을 제공해야하는 서비스인지 누가 좀 말해 줄래요?”라고 잡스가 MobileMe 팀원들한테 물었다. 몇몇 팀원들이 다양한 답변을 제공했고 잡스는 바로 “이런 제기랄. 그런데 왜 니네가 만든 MobileMe는 그런것들이 안되냔 말이야!”라고 소리쳤다고 한다. 그이후 약 30분 동안 잡스는 MobileMe 팀이 애플의 명성을 추락시켰고, 애플한테 매우 우호적인 Wall Street Journal의 저명한 기술 평론가인 Walt Mossberg마저 MobileMe에 대한 악평을 했다면서 그 자리에서 MobileMe 그룹장을 해고하고 교체했다.
2. 확실한 책임 소지 (2) – 애플에는 프로젝트가 크던 작던 DRI라는 비공식적인 직급이 존재한다. Direct Responsible Individual 의 준말이며, 말 그대로 “직접적인 책임자”이다. 미팅이나 프로젝트가 진행되면 DRI가 누구인지 명확하게 문서화되기 때문에 모든 팀원들은 누가 책임을 소지하고 있는지 알고 있다. 애플의 모든 미팅 일정에는 구체적인 action plan들이 나열되어 있고, 각 action plan 옆에는 해당 DRI의 이름이 적혀있다고 한다. 애플 내부에서 아주 흔하게 들을 수 있는 질문 중 하나가 “DRI가 누구지?”라고 한다.
이런 제도를 통해서 정확한 담당자와 책임자를 파악하는데 혼돈이 발생하는걸 방지한다.
3. 변명은 금물 – 애플의 임원들이 부사장 (VP)으로 승진할때마다 잡스가 이들에게 해주는 설교가 있다. “부사장과 청소부의 차이점”이라는 이야기인데 다음과 같다. 어느날 잡스 사무실의 쓰레기통이 매일 비워지지 않아서 청소부에게 이유를 물어보니, 사무실 자물쇠가 바뀌었는데 본인은 새로운 키가 없어서 쓰레기통을 비우지 못했다는 거다. 업으로 쓰레기통을 비우는 청소부의 입에서는 나올 수 있는 변명이고 청소부는 본인의 실수에 대한 변명을 할 수 있다. 하지만, 부사장은 그렇지 못하다. 신임 부사장들한테 잡스는 항상 다음과 같은 말을 한다고 한다. “당신이 청소부라면 여러가지 변명을 할 수 있다. 청소부한테는 변명이 중요할 수도 있다. 하지만, 부사장이 되면서 그런건 의미가 없어진다.” (참고로, 애플에는 부사장이 70명 밖에 없다)
4. Fast and Nimble – 직원 50,000명의 대기업이라고는 믿기지 않을 정도로 애플은 민첩하게 움직인다. 임원단에서 전략의 방향을 바꾸기로 결정하면, 변화는 그 순간 즉시 360도로 일어난다. 한 예로 애플 경영진은 신제품 출시 48시간 전에도 가격을 바꾸는걸로 유명하며, 보지 못했던 기회가 발생하면 그 기회를 놓치지 않기 위해서 재빨리 방향을 바꾸는 문화를 가지고 있다.
5. 별똥부대 Top 100 – 애플에는 스티브 잡스와 직접 만나서 애플의 중요한 전략에 대해서 이야기를 해본 소수의 사람들이 있다. “Top 100”라고 하는 이 집단은 해마다 비밀리에 모여서 3일동안 잡스와 함께 애플의 전략에 대해서 회의를 한다. Top 100에 대한 모든 사항은 극비로 진행되는데 그 존재마저도 애플 내부에서 공식적이지 않으며, 입소문을 통해서만 존재한다. 해마다 열리는 이 회의에 참석자들은 회의 장소로 직접 운전하지 못하게 되어 있다. 그대신 애플 본사 Cupertino로부터 버스를 타고 단체로 같이 이동한다.
Top 100 미팅을 통해서 잡스는 회사의 핵심인력들한테 앞으로 애플이 어떤 방향으로 갈지 발표하며, 차세대 리더들과 함께 그의 비전을 공유한다. 행사는 잡스가 특유의 카리스마틱한 발표 스타일로 직접 kick-off하며 다양한 세션을 통해서 사전에 결정된 담당자들의 발표로 진행된다. 100명 모두가 발표하는건 아니고 이 중 10명 정도만 발표를 하는데 듣는 사람들한테는 흥분되고 기억에 남는 행사가 되지만, 발표하는 사람들한테는 매우 긴장되고 악몽과도 같은 자리가 될 수 있다 (여기서 실수하면 바로 짤릴 수가 있다고 한다). 1998년부터 2003년까지 애플에서 일했던Mike Janes는 Top 100 미팅을 통해서 잡스가 iPod를 처음 보여줬다고 한다. “우리가 iPod를 최초로 본 그룹이었죠.”
Top 100은 스티브 잡스가 직접 선발한다고 알려져 있는데, 직급으로 뽑는건 아니라고 한다. 물론, 부사장급의 경영진들도 포함되어 있지만 갓 입사한 유능한 신입 직원들도 간혹 Top 100 미팅에서 볼 수 있다고 한다. 물론, Top 100의 명예는 절대 영원한거는 아니다. 해마다 새롭게 선발되며 조금이라도 능력, 성과 또는 가능성이 부족하면 그 사람은 Top 100 리스트에서 제명된다. 여기에서 밀린 애플 직원들로 구성된 Bottom 100라는 모임이 존재한다는 소문도 있다 🙂
잡스는 비공식적으로 Top 100에 대해서 “내가 회사를 다시 맨땅에서 세워야 한다면, 이 100명의 직원들과 같이 만들겠다.”라고 말한적이 있다고 한다.
6. Do More with Less – 애플은 차고에서 스타트업으로 시작했지만 이제 35년의 역사를 자랑하는 오래된 (실리콘 밸리 기준) 대기업이다. 지리적으로는 실리콘 밸리의 중앙에 위치하지만, 구글이나 페이스북과는 사뭇 다른 ‘어른스러운’ 분위기가 물씬 풍긴다.
하지만, 그럼에도 불구하고 애플은 갓 시작하는 스타트업의 멘탈을 유지하려는 노력을 많이 하고 있다. 특히, 회사의 사활을 결정하는 중요한 프로젝트들에 많은 인력이 아닌, 소수의 정예 멤버들만 투입하는 스타트업 특유의 “Do More with Less” 정신을 항상 강조하고 있다.
하나의 예를 들면: 애플의 Safari 웹브라우저를 iPad용 사파리 브라우저로 바꾸는 – 엄청나게 큰 프로젝트였다 – 코딩을 담당한 엔지니어는 달랑 2명이었다고 한다. 2010년도 한 기술 conference에서 스티브 잡스는 다음과 같이 애플의 do-more-with-less 정신을 요약한 적이 있다. “애플은 가장 많은 자원을 보유하고 있는 회사는 아닙니다. 그대신 우리가 계속 성공할 수 있었던 이유는 어떤 말을 탈지 (choosing which horses to ride) 아주 신중하게 결정하기 때문입니다.” 겉으로만 본다면 정말 말도 안되는 말이다. 한때는 애플도 힘든 시기가 있었지만 현금만 70조원이 넘게 있는 회사가 자원이 별로 없다는걸 믿을 사람은 별로 없다. 하지만, 그럼에도 불구하고 그만큼 비용을 아끼면서 효율적으로 일하는 스타트업 마인드를 가지고 일을 한다는걸 의미한다.
실은 “Do More with Less”는 마이크로소프트의 빌 게이츠 회장이 가장 즐겨 쓰던 말 중 하나였고, 나의 짧았던 마이크로소프트 시절을 회상해보면 마이크로소프트 또한 중요한 프로젝트에 항상 필요한거보다 더 적은 자원과 인력을 배정했었다. 잘되는 회사들은 비슷한 생각을 하나 보다.
7. 써야할때는 아끼지 말아라 – 애플에서 말하는 자원 부족은 주로 ‘좋은 인력’과 관련되었지 ‘돈’과 관련된거는 아니다. 심사숙고한 후에 결정을 하면 애플은 그 분야에 투자를 아끼지 않는다. 최신 iMovie 소프트웨어 홍보 동영상용 음악 제작을 위해서 런던 심포니 오케스트라까지 모셔왔으며, 몇 년 전에는 데모용 동영상에 필요한 결혼 장면을 촬영하기 위해서 카메라팀 전원을 하와이까지 보낸적이 있다.
8. 전문가 (specialist) 집단 – 애플은 신입사원부터 임원까지 모두가 전문가가 (specialist) 되길 격려한다. 이는 조직 위로 갈수록 일반가를 (generalist) 강조하는 다른 대기업과는 매우 다른 점이다. 애플 직원들은 담당 분야 이외에는 touch할 권한도 없을 뿐더러 신경쓰지 않아도 된다. 애플의 인터넷 상점을 담당하고 있는 Jennifer Bailey는 인터넷 상점 사이트의 이미지나 사진에 대해서는 그 어떠한 권한도 가지고 있지 않는다. 이미지와 사진들은 모두 애플의 그래픽 그룹에서 담당하기 때문이다. 애플에서 가장 힘이 센 임원 중 한명인 Ron Johnson (전세계에서 단위 면적당 수익성이 가장 높은 Apple Store 총괄) 또한 애플 스토어의 재고에 대해서는 그 어떠한 권한도 없다. 애플의 모든 재고관리는 스티브 잡스가 병가로 회사를 떠났을 때 임시 CEO를 담당했던 애플의 COO인 Tim Cook이 담당하고 있기 때문이다.
잡스가 전문화 (specialization)를 강조하는 이유는 전문화야 말로 회사의 다양한 부서의 기능을 극대화할 수 있는 방법이라고 믿기 때문이다. 그는 다른 직원들과 부서를 관리하기 위한 관리 목적만을 위해서 관리자를 채용하는 건 매우 비효율적인 운영 방침이라고 항상 강조한다 (믿습니다!). 그의 이런 회사 운영 방침은 매니저들이 특정 위치에 도달하면 체계적인 교육과 훈련을 통해서 일반가로 만드는 GE의 인재육성 방침과는 완전 정반대이다. 아마도 이러한 잡스의 사고 방식 때문인지 애플에서는 본인이 담당하는 분야에서 두각을 나타내면 나이, 직급, 학벌, 연차, 타 부서/직원과의 관계 등과 상관없이 초고속 승진을 할 수 있는 거 같다.
9. Apple University – “스티브 잡스가 죽으면 애플은 어떻게 될까?”라는 질문을 우리는 요새 자주 접하고 있다. 애플을 잘 알고 있는 많은 전문가들은 ‘애플 = 스티브 잡스’이기 때문에 잡스가 죽으면 애플도 서서히 망할 것이라 하며, 후계자 양성에 소홀히 하고 있는 잡스와 애플을 비난하고 있다.
실은 외부에는 잘 알려지지 않았지만, 3년전 스티브 잡스가 건강악화로 두 번째 휴가를 떠나기 전에 그는 Yale 경영 대학원장인 Joel Podolny를 스카우트해왔다. Podolny씨는 경영학 중 인재관리 분야의 전문가였는데 그는 애플로 온 후로부터 잠수를 탔고, 그가 몇 년 전에 애플의 HR 부사장으로 임명되었을 때도 그닥 큰 스포트라이트를 받지 못했다.
Podolny씨는 비밀리에 Apple University라는 큰 프로젝트를 담당하고 있었다. 바로 스티브 잡스 이후의 애플을 이끌어갈 인재를 양성할 애플 자체의 내부 교육/훈련 프로그램이다. 그는 이 프로젝트를 위해서 경영학의 대가들을 고용했으며, 그 중에는 하버드의 베테랑이자 인텔 앤디 그로브 회장의 전기작가인 Richard Tedlow가 포함되어 있었다. Podolny씨는 이 전문가 집단과 함께 애플의 역사상 중요했던 결정들에 대한 다양한 케이스 스터디를 작성하고 있다. 마치, 모든 MBA 학생들이 사용하는 Harvard Case Study와 같은 자료들이지만 애플 직원들만을 위한 애플의 전용 케이스 스터디 종합 세트인 셈이다. 어떤 내용들인지는 특급 비밀이지만, 애플 내부 임원들에 의하면 아이폰 제조를 중국의 단일 공장으로 통합했던 결정 및 Apple Store를 시작하게된 배경 등이 여기에 포함된다고 한다. 참고로, 강사는 외부 강사들도 있지만 Tim Cook와 Ron Johnson과 같은 애플의 탑 임원들이 직접 가르친다고 한다.
Apple University의 궁극적인 목표는 애플의 차세대 리더들이 애플의 과거 사고 방식 및 의사결정 프로세스를 배움으로써 미래에 대해서 준비시키기위함 이라고 한다.
10. 애플 vs. 마이크로소프트 – 애플과 마이크로소프트에서 일한 경험이 모두 있는 한 임원은 두 회사의 차이점에 대해서 다음과 같이 말한다.
“마이크로소프트는 일단 돈이 될만한 시장을 파악한 후에, 어떤 제품을 만들어야지 그 시장을 장악할 수 있을지를 연구 합니다. 애플은 완전히 그 반대입니다: 일단 아주 좋은 제품을 만든 후에 그 제품을 팔아서 돈을 억수로 벌 수 있는 시장을 찾던지, 개척합니다. 마이크로소프트는 일단 시장의 크기를 상세하게 계산한 엑셀 스프레드쉬트로 시작을 하지만, 애플은 프로토타입과 데모를 가지고 시작합니다.”

내가 이 글을 쓰는 도중 애플의 주가가 회사 역사상 처음으로 $400을 넘었다고 한다. 미국이 곧 파산하니 마니 하는 좋지 않은 소식으로 다우와 나스닥 지수가 떨어지고 있는 와중에 일어난 일이니 참으로 대단한거 같다. 그만큼 소비자와 시장이 애플에 거는 기대와 희망이 크다는 뜻인거 같다.

앞으로 애플의 활약이 더욱 더 기대되며, 소문대로 iPhone 5가 올해 출시됐으면 좋겠다. 몇년째 iPhone 3를 사용하고 있는 나 같은 사람들은 목 빠지겠다.

참고:
-Fortune 2011, May “Inside Apple. From Steve Jobs Down To The Janitor: How America’s Most Successful – And Most Secretive – Big Company Really Works.”
-Apple.com Press Info
-Wikipedia Apple Inc.

미래의 식량 – 곤충

By in Uncategorized 5 Comments Tags:

현재 60억 세계 인구는 2050년도에는 90억으로 증가할 거라고 전문가들은 예측한다. 인구의 증가와 함께 육류 소비량 또한 같은 기간 동안 두 배 이상 늘어날 것이라고 한다. 이미 전세계 농경지의 70%가 가축 먹이용 풀과 사료의 재배를 위해서 사용되고 있는데, 육류 소비가 증가하면 가축 사육을 위해서 삼림과 대자연을 없애고 그 자리에 농경지 면적을 늘려야 할 것이다.
UN 산하 식량농업기구의 관계자들은 육류 생산비용 때문에 2050년도에는 소고기가 고가의 사치품이 – 철갑 상어알과 송로버섯과 같은 – 될 가능성이 높을 거라고 최근에 발표한 적이 있다.

런던의 Archipelago라는 식당에서는 Baby Bee Brulee라는 11달러 까지 메뉴가 있다: 바삭바삭한 꿀벌 토핑이 된 카스타드 푸딩이다. 뉴욕에 있는 멕시코 식당 Toloache의 메뉴에는 말린 메뚜기가 들어간 타코가 11달러에 불티나게 팔리고 있다. 물론, 대한민국은 이미 오래전부터 번데기와 메뚜기 튀김을 고단백 간식과 술안주로 먹고 있다. 곤충의 세계로 온걸 환영한다.
세계 인구가 증가함에 따라 점점 더 육류가 귀해지고 있고, 이러한 육류 부족 현상을 해결하기 위한 단백질 대체 식량으로써 곤충이 강력한 후보로 떠오르고 있다. 곤충에는 단백질이 풍부하고, 비타민 B가 많다. 또한 저지방이며, 철분 및 아연과 같은 미네랄이 풍부하다. 가축보다 키우기 쉬울 뿐더라 배설물도 덜 분비한다. 그리고 가장 매력적인 점은 수적으로 부족하지 않고 풍부하다는 것이다.
우리가 알고 있는 곤충의 80%는 다리가 6개이며, 먹을 수 있는 종은 현재까지 1,000 종 정도 발견되었다. 곤충의 맛은? 먹어본 많은 사람들이 ‘고소’하다고 한다.

곤충은 다음과 같은 이유들로 육류를 대체할 수 있는 훌륭한 식량이다:

  • 일반적으로 곤충은 더럽고 병균을 옮긴다고 알려져 있는데 틀린 정보이다. 우리가 알고 있는 모든 곤충 중 0.5% 만이 인체, 동물 또는 농작물에 해로운 해충이다. 깨끗한 환경에서 사육된 곤충이라면 식용에 매우 안전하다.
  • 돼지과와 인간의 유전자에는 유사한 부분이 많아서 질병을 서로 공유할 가능성이 높다. 그렇기 때문에 돼지독감과 같은 신종 질병들이 발생하는데 곤충과 인간은 너무나 다르기 때문에 곤충을 사육해도 이러한 문제점이 발생하지 않는다.
  • 곤충들은 냉혈이기 때문에 돼지나 소와 같이 체내 온도를 유지하기 위해서 먹이를 많이 소비하지 않는다. 동물먹이 20kg으로 소고기는 2kg, 돼지고기는 6kg, 그리고 닭고기는 10kg을 각각 만들 수 있지만, 곤충고기는 12kg이나 만들 수 있다. 
  • 곤충들은 또한 못먹고 버리는 부위가 적다. 가축의 경우 가공처리 후 먹지 못하고 버려야하는 부분이 돼지는 30%, 닭은 35%, 소는 45% 그리고 양은 65%나 된다. 반면에 귀뚜라미의 경우 못먹는 부위는 20%밖에 안된다. 
  • 가축에 비해서 곤충을 사육하는데 물이 덜 필요하다. 소고기 4kg를 만드는데 소요되는 물은 약 38리터나 된다.  
  • 곤충들은 단위 무게 당 적은 암모니아와 온실가스를 배출한다. 지구 전체의 온실 가스 중 10%를 가축들이 배출한다고 한다.

그리고, 곤충을 사육하는게 가축을 사육하는 것 보다 훨씬 더 인도적이다. 소, 돼지 또는 닭이 몸을 움직일 수도 없는 좁은 공간에서 사육되는 비인도적인 광경을 많은 사람들이 기억할 것이다. 곤충들은 천성적으로 밀도가 높은 곳에서 사는걸 선호하기 때문에 다닥다닥 붙여서 키워도 상관없다. 곤충들은 도시 외곽에서 사육될 필요도 없다. 아파트 옥상, 심지어는 차고에서도 사육될 수 있다.

이렇게 막상 여러가지 이유와 사실들을 나열해보니 곤충을 먹는게 그렇게 역겹고 야만스러운건 아닌거 같지만, 과연 서구인들이 곤충을 먹게 될까? 충분히 가능하다고 본다. 네덜란드의 Wageningen 대학교의 곤충학자들은 90년대부터 곤충 식용을 장려했다. 처음에는 많은 비웃음과 손가락질을 받았지만, 조금씩 관심도가 높아졌고 2006년도에는 “Wageningen – 곤충의 도시”라는 과학 박람회를 통해서 곤충 식용을 홍보했는데 자그마치 2만명의 관람객이 참가를 했다.
현재 네덜란드에는 여러 식당들에 원자재를 공급하는 24개의 상점에서 동결건조된 곤충들이 판매되고 있으며, 몇몇 네덜란드 식당들은 이미 곤충요리를 팔고 있다.

곤충을 먹는거에 대해서 이렇게 생각해보면 쉬울 거 같다. 몇 년 전까지만 해도 생선회는 서양에서는 잘 알려지지도 않았고, 인기도 없었다. 날 생선을 먹는 일본인들을 야만인 취급까지 했으니. 하지만, 이제 생선회는 서양에서 가장 인기있는 고급음식 중 하나로 간주된다. 이와 비슷하게 2030년 정도에 우리는 과거를 뒤돌아보며 왜 옛날에는 메뚜기, 딱정벌레, 잠자리, 귀뚜라미와 같은 음식을 먹지 않았을까 의아해할지도 모른다.

보너스 – [바삭한 귀뚜라미] 요리법
1. 오븐을 100도까지 가열한다
2. 깨끗한 냉동 귀뚜라미 20~30마리의 더듬이, 팔다리, 날개를 모두 제거하고 몸통만 남긴다.
3. 가볍게 식용유를 바른 베이킹 종이위에 귀뚜라미 몸통을 올린 후 오븐 안에 집어넣는다.
4. 약 20분 후 또는 귀뚜라미들이 바삭해지면 오븐에서 뺀다

먹는 방법:
샐러들에 곁들여 먹거나, 분말기로 갈아서 ‘곤충 밀가루’를 만들어도 된다. 또는, 콘플레이크에 넣어서 우유랑 같이 먹으면 고단백 아침식사가 될 수 있다.

출처:
–Wall Street Journal “The Six-Legged Meat of the Future”

지분 희석 공식 (Equity Dilution)

By in Uncategorized 5 Comments Tags: , , ,

창업을 직접 하거나 스타트업에 취업 하는게 대기업에 취업하는거 보다는 여러면에서 좋은 점들이 많다 (물론, 보는 관점에 따라서 그만큼 나쁜 점들도 많다). 그 중 하나가 주식과 스톡 옵션이다. 대기업 에 비해 연봉과 복리 후생은 부족하지만, 회사의 일부를 소유함으로써 나중에 모든 것이 잘 풀리면 금전적인 고민은 죽을때까지 하지 않아도 되는 행복한 삶을 살아갈 수 있다.
스타트업의 주식에 대해서 한가지 알고 넘어가면 유용한 개념이 바로 희석 (dilution)이다. 아마도 많은 분들이 dilution에 대한 개념을 잘 알고 계시겠지만, 이제 막 스타트업의 세계에 입문 하신 분들을 위해서는 유용한 정보가 될 거라고 생각한다. 이해를 돕기 위해서 간단한 예를 가지고 설명을 한다:

대기업에서 마케팅을 담당하던 A씨는 친구로부터 한 인터넷 스타트업을 소개 받았다. 다행히도 맘에 들었고, 그 후로 이 회사의 사장이  입사조건으로 부사장 직급과 회사 지분의 10%를 제안했다. 아직도 회사는 투자를 받지 못했기 때문에 연봉 자체는 대기업에서 받던 수준보다 훨씬 낮은 5,000만원을 오퍼 받았다. 그동안 VC들과 꾸준히 이야기를 해왔기 때문에 곧 투자를 받을 수 있는 분위기는 이미 조성되었고, 계획대로 잘 진행된다면 궁극적으로 이 회사를 3,000억원의 밸류에이션에 팔 생각을 사장은 하고 있었다.
A씨는 회사 지분 10%를 제안 받았고, 만약에 회사가 3,000억원에 팔린다면 단기간안에 300억원의 돈이 생긴다는 생각에 흥분해서 고용 계약서에 사인을 하려고 한다. 하지만, A가 미처 고려하지 못한 부분이 바로 dilution이다. 3,000억원에 회사를 팔기 전에 아마도 3번 정도의 추가 투자를 받아야 할 것인데 그럴때마다 신규 주식이 발행되기 때문에 입사 초기에 받았던 10%의 지분은 그만큼 희석될 것이기 때문이다.

A가 만약에 회사 지분 10%를 받고 일을 시작한다고 가정해보자. 그리고 열심히 노력한 끝에 1년 뒤에 1차 투자를 받는다고 하자. 1차 투자의 조건은 지분 25%에 5억원이다. 이 말은 회사의 pre-money 밸류에이션은 (투자 전 기업가치) 15억원, post-money 밸류에이션은 (투자 후 기업가치) 20억원이라는 뜻이다.
*밸류에이션에 대한 자세한 설명은 여기서 하지 않겠다.

<출처> [스타트업 바이블] pg.102

그러면 펀딩을 받은 후에 기업 가치가 20억원이니까 A씨의 지분 10%는 2억원이라고 해석하면 될까? 아니다. 여기서 dilution이라는 개념이 적용되면서 A씨의 지분이 희석된다.
1차 투자를 받기 전에 1백만 주가 이미 발행되어 있다고 치자. VC들이 5억에 대한 지분 25%를 확보하기 위해서는 이만큼의 신규 주식이 발행되어야 한다. 얼만큼의 주식이 25% 일까? 간단한 산수를 해보면:

X / (1,000,000 + X) = 25%
=> X = 333,333
즉 333,333개의 신규 주를 투자자들한테 발행해야 한다는 뜻이다.

5억 투자를 받은 후 이제는 총 1,333,333 주가 존재한다. A씨가 초기에 받은 지분 10%는 100,000주에 해당되며 (1,000,000개의 10%), 지분율은 이제 100,000 / 1,333,333 = 7.5%로 내려갔다. 즉, 1차 투자를 받으면서 10%의 지분이 7.5%로 희석(dilute)된 것이다. 그리고 이를 돈으로 환산하면 20억원 x 7.5% = 1.5억원이 된다. 2억원이라고 생각했던 가치가 1.5억원으로 25%나 감소한 셈이다.
만약에 1차 투자를 받은 후 회사를 3,000억원에 팔 수 있다면 A씨가 가진 7.5%는 225억원이 되는 셈이니 A씨는 대박을 맞은 것이다 (1년 일하고 225억원을 벌었으니까). 하지만, 잘 아시다시피 회사가 정상적인 모습을 갖추려면 2차, 3차 투자를 더 받아야 한다.
2차 투자를 받으면서 회사 지분의 40%를 신규 VC들이 가져간다고 하면, A씨의 지분은 4.5%로 희석된다 (7.5% x 0.6).

그리고 이런식으로 A씨가 가지고 있던 10% 지분은 계속 희석되어 감소된다.
회사를 팔 시점에 A씨의 지분이 2%로 감소했다고 가정해보자. A씨의 기분은? 그건 바로 그 시점 회사의 가치에 따라서 달라질 것이다. 만약 회사를 1조원에 팔 수 있다면, A씨의 2% 지분은 200억원의 가치를 갖게 될 것이다. 반면, 회사가 50억원에 팔린다면 A씨의 2% 지분은 1억원 밖에 안 될 것이다.
가장 답답한 부분은 바로 위의 모든 계산들은 스타트업이 exit을 했을때만 말이 된다는 점이다. 스타트업이 exit을 못할 경우 지분이니 가치니 모든건 그냥 종이 위의 숫자에 불과하다.

지분 dilution에 대해서 알아야 할 점들은 다음과 같다:

  • Dilution은 나쁜게 아니다. 스타트업 life의 일부일 뿐이니 화내거나 실망하지 말아라. Dilution은 피할 수 없는 과정이다.
  • 그렇지만, dilution을 잘 이해해야 한다. 그래야지만 현명하고 열심히 일을 할 수 있다. 지분 dilution을 잘 이해하고 계산한 후에 연봉과 지분의 양을 잘 조절해라.
  • 스타트업의 초기 단계에 투자를 하거나 조인을 하면 할수록 그 이후에 투자하거나 조인하는 사람들보다 더 많은 dilution이 일어난다. 더 많은 지분을 가지고 시작하겠지만, 희석률은 남들보다 크다.
  • 어차피 dilution은 피할 수 없으니, 어떻게 하면 지분 희석을 최소화할까 고민하는데 시간 낭비하지 말고 회사의 밸류에이션을 극대화 하는데 모든 focus를 맞추어라 (Dilution이 심하게 되어서 초기에 받은 지분 10%가 1%로 감소해도 회사의 밸류에이션이 5조원이면, 그 1% 지분의 가치는 500억원이다. 바로 Facebook이 이런 케이스이다.)

지분 희석 개론 동영상 보기
지분 희석 시점 동영상 보기

참고:
-A VC “Employee Equity: Dilution“
-Gaebler.com “How Equity Dilution Works“

«< 269 270 271 272 273 >»