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Disrupt to Create

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“Nothing gets created unless it disrupts something”

IAC의 악명높은? 창업자/사장 Barry Diller가 얼마전에 했던 말인데 계속 머리속에서 매아리를 치고 있는 말이기도 하다. Diller씨가 최근에 200억 이상을 투자한 Aereo라는 스타트업을 둘러싸고 있는 논란에 대해서 그가 한말이다. Aereo라는 스타트업은 재미있는 서비스를 제공한다. 방송국들의 공중파 프로그램의 신호를 자체제작한 안테나로 ‘훔쳐서’ 클라우드에 저장한 다음에 사용자들에게 다시 인터넷을 통해서 스트리밍을 해주는 ‘재’방송 서비스이다. 사용자들은 실시간 또는 원하는 시간에 웹, 아이폰, 아이패드 등과 같은 기기를 통해서 방송을 시청할 수 있다. 현재 열띤 논쟁이 벌어지고 있는 부분은 바로 Aereo는 방송국들의 신호를 공짜로 확보하지만, 사용자들에게는 월 사용료 $12를 받고 ‘재방송’을 해주는 부분이다. 법정에서 이게 어떻게 해결될지는 두고봐야겠지만, 어쨋던간에 재미있는 세상이고 머리 잘 돌아가는 창업가들이 참 많다는 사실을 다시 한번 깨닫게 되었다.

Diller씨가 위해서말한걸 해석해보면, 뭔가 새로운거를 창조하려면 기존의 시스템을 완전히 엎어버려야 (disrupt) 한다는 뜻이다. 수십년동안 폐쇄적인 시스템으로 운영되던 메인스트림 TV 방송을 개방형 시스템으로 만들겠다는 Aereo의 신선한 시도는 어쩌면 제도권의 방해공작으로 실패로 끝날지도 모른다. 그만큼 오래된 제도와 시스템을 엎어버리고 새로운 시도를 한다는건 매우 어렵다. 마치 수백년된 나무를 송두리째 뽑으려면 깊은 뿌리때문에 주변의 건물이나 땅에 피해를 입히지 않을 수 없는거와 비슷하다고 보면 된다. 

‘Disruption’은 정말 짜릿한 말이다. 10년전에 Jeff Bezos라는 젊은 친구가 인터넷으로 책을 판다고 했을때 모두가 미친놈이라고 했다. 기존 대형 서점들의 방해공작도 만만치 않았다. 하지만 그는 수백년동안 책방이라는 물리적인 공간에서 책을 팔던 공룡같은 산업을 disrupt하고 더 생산적이고 효율적인, 기름기를 쫙 뺀 온라인 서점이라는 새로운 산업을 창조했다. Bezos씨는 Kindle을 앞장세워 다시 한번 eBook이라는 disruptive한 시장을 만들어 가고 있다. 지금은 고인이된 애플의 Steve Jobs 또한 여러번 기존 사업을 disrupt했다. 이런 기술들이 세상을 바꾸는걸 지켜보고 그 역사적인 순간에 우리가 살고 있다는 사실이 얼마나 짜릿한가.

우리도 최근에 매우 disruptive한 스타트업에 투자를 했다. 미국의 The Good Ear Company라는 회사이다. 50년 이상 변화가 없던 청력손실/보청기 시장에 신선한 disruption을 가져올 수 있는 기술과 제품을 보유한 회사이며, 개인적으로 매우 기대가 크다. 단순한 소셜과 같은 서비스가 아니라 인류가 직면한 실질적인 문제점을 해결할 수 있는 기술을 가지고 있는 스타트업이기 때문이다. 기술 자체는 한국에서 개발되었지만, 미국의 mass market을 위한 제품을 열심히 개발하고 있는 중이다. 간단하고 비접촉식 방식으로 청력손실을 고칠 수 있는 iOS 앱을 현재 개발 중인데 개인적으로 이런 스타트업들이 더 많이 생겼으면 한다.

Disrupt to Create!

Social media가 전부는 아니다

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2012년 5월 18일 (오늘) tech 업계전세계가 가장 갈망하고 기다리던 기업공개 (IPO)가 드디어 진행되었다. 전세계 인구 10명 중 1명이 거의 매일 사용하는 Facebook이 ‘FB’ 심볼로 나스닥에 등록되었다. 첫날 결과는 많은 사람들이 예상하던것 보다는 저조했지만, 10년이 안된 인터넷 기업의 100조원이 넘는 시총은 머리가 아찔할 정도이다. 100조원이라는 시총이 감이 안오시는 분들을 위해서; 100조원으로 현대자동차, 포항제철 그리고 NHN을 모두 사고도 돈이 약간 남는다. 전설적인 락밴드 U2의 보컬리스트 Bono는 30년 연예인 생활로 번 돈보다 페이스북 IPO로 더 많은 돈을 벌었다는 말도 있다.

나는 페이스북을 사랑한다. 하루에 30분 이상 애용하는 서비스이고, 멀리 떨어져있는 친구들과 소통하기 위한 가장 좋은 도구라고 생각한다. 페이스북보다 더 사랑하는건 이 물건을 어두침침한 기숙사에서 직접 만든 창업자 마크 저커버그다. 그는 아이디어와 실행력을 기반으로 직접 세상을 바꾸었고, 그가 입는 후드티는 이제는 앞서가는 패션 선두주자의 아이템이 되어 버렸다.

하지만, 과연 컴퓨터 코드로 만들어진 인터넷 서비스인 페이스북이 자동차와 선박을 만들어서 전세계가 직면한 매우 절박하고 심각한 문제 중 하나인 교통문제를 해결하는 회사들보다 가치가 높은것일까? 나도 인터넷 서비스와 소셜 미디어에 투자를 하는 한 사람으로써, 이런 질문을 받으면 매우 난감하고 고민스럽다. Yes이면서도 No가 조금 섞여 있을거 같다. 페이스북은 세계가 communication하는 방식과 targeted 광고를 더욱 더 정교하게 만들었다는 점에 있어서는 정말 세상을 바꾸었기 때문에 Yes이다. 하지만, 그렇다고 해서 교통, 에너지, 전기, 기아 등과 같은 근본적인 글로벌 문제를 해결하는건 아니기 때문에 약간의 No이기도 하다. 그렇다고 페이스북의 미래를 비관하는건 절대로 아니다. 내가 투자할 수 있었다면 나는 페이스북에 투자했을것이다.
그렇지만 페이스북, 트위터, 링크드인, 핀터레스트 등 소수의 소셜 미디어 서비스를 제외한 나머지 소셜 미디어 서비스들의 미래는 그닥 밝지 않다는게 업계의 전반적인 의견인거 같다.

전에도 내가 몇번 말을 한적이 있는데, 실리콘 밸리와 벤처캐피탈 산업의 문제는 투자할 돈이 없는게 아니라 – 이와 반대로 투자할 돈은 넘쳐흐른다 – 너무나 많은 돈이 극소수의 스타트업에 몰려있다는 점이다. 그리고 지금 이 돈들은 대부분 소셜 미디어에 몰려있다. 과연 언제까지 이 열기가 지속될 수 있을까? 어떤 이들은 페이스북의 IPO는 소셜 미디어 시장의 폭발적 성장의 시작이라고 한다. 하지만, 또 다른 이들은 페이스북의 IPO는 소셜 미디어 시장의 클라이막스이며 앞으로 창업될 500개의 소셜 미디어 서비스는 실패할 것이라고 한다.

솔직히 나도 잘 모르겠지만, 2년전에 비해서 내가 스타트업을 바라보고 투자를 하는 관점에 약간의 변화가 생기긴 했다. 이제 나는 너무 유행을 따르기보다는 뭔가 큰 문제들을 해결할 수 있는 기술을 가지고 있는 스타트업들을 조금 더 선호한다. 페이스북이 세상이 직면한 현실적인 ‘큰’ 문제를 해결하는 서비스인지는 독자분들의 판단에 맡기겠다.

참고:
-Rich Karlgaard, “The Future Is More Than Facebook” (The Wall Street Journal, 2012.05.17.)

바람직한 서비스 업그레이드는 이렇게

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Facebook이 Timeline 서비스를 공식적으로 적용한 지 몇 개월이 지났다. 내 기억으로는 타임라인이 처음 발표되고 소개된 게 작년 말이었고, 그동안 사용자들은 타임라인을 7일 동안 시험적으로 사용해볼 기회가 있었다. 좋으면 바로 적용할 수도 있었고, 아니면 그 기간에 기존의 프로파일 페이지 UI로 다시 돌아갈 수도 있었다. 지금은 좋든 나쁘든 강제적으로 페이스북의 모든 페이지에는 새로운 타임라인이 적용되어있다.

구글의 대표적인 제품들인 YouTube와 Gmail 또한 비슷한 과정을 거쳤던 거로 기억한다. 대대적인 서비스/UI 업그레이드를 본격적으로 적용하기 전에 사용자들에게 변경된 내용과 UI에 대해서 알려주고, 특정 기간 실제로 사용해볼 기회가 주어졌다. 며칠 사용해보고 편하고 익숙해졌으면 업그레이드된 버전을 적용할 수 있었고 별로 맘에 안 들면 이전 버전의 서비스를 계속 사용할 수 있었다. 그리고 페이스북 타임라인과 마찬가지로 어느 정도 기간이 지난 후에야 강제적으로 업그레이드가 적용되었다. 물론, 충분한 시간을 두고 사전 공지를 해주었다.

“그냥 업그레이드해버리면 되지 왜 이렇게 피곤하게 시간을 들여가면서 할까?”라고 나는 당시 생각을 했었다. 뮤직쉐이크에서는 서비스 업그레이드를 할 때 그냥 사용자들에게 “몇 월 며칠 몇 시간 동안 업그레이드를 할 겁니다”라고 발표하고 그냥 새로운 버전을 적용했다. 굳이 귀찮게 기존 서비스와 새로운 서비스를 동시에 운영하면서 안 그래도 복잡한 인생을 더 복잡하게 만들기 싫었다. 그러다가 얼마 전에 Jason Fried가 소프트웨어 업그레이드에 관해서 쓴 글을 읽고 왜 이런 절차를 거치는지 이해를 했다. 참고로 Jason Fried는 Basecamp 제품을 (Ruby on Rails) 만드는 37signals의 창업자이자, 노련한 개발자/디자이너/기획자/경영인이다.

Basecamp 또한 1년이라는 긴 시간을 거쳐서 제품의 업그레이드를 준비했고 2012년 3월 6일 오전 8시에 ‘Launch’ 버튼을 눌러서 한 번에 업그레이드를 전체적으로 적용했다. 물론, 결과는 매우 성공적이었다. 하루 만에 신규 고객 10,000명이 서비스 등록을 했고 우려했던 서버 문제나 속도 문제도 없었다. 하지만, 그는 이를 통해서 업그레이드와 관련된 매우 중요한 고객심리에 대해서 많이 배웠다고 한다.

서비스 업그레이드를 하는 가장 큰 이유는 바로 고객들에게 더 빠르고, 더 이쁘고, 더 좋은 기능의, 더 향상된 서비스를 제공하기 위해서이다. 업그레이드(upgrade)라는 말 자체가 기존 제품을 더 향상한다는 의미이기 때문에 그 어떠한 스타트업도 업그레이드를 통해서 다운그레이드(downgrade)된 서비스를 제공하지는 않을 것이다. 기존 서비스를 경험해보지 않은 완전 신규 사용자들에게는 이 업그레이드가 전혀 문제가 안 된다. 그들에게는 이 업그레이드 된 서비스가 처음으로 접하는 서비스이기 때문이다.

하지만, 오랫동안 서비스를 사용하던 기존 사용자들에게 이 업그레이드는 문제가 될 수 있다. 더 좋아진 서비스이지만, 이들이 가장 먼저 느끼는 건 ‘변화’이기 때문이다. 이들에게는 ‘새롭다’가 ‘더 좋은 서비스’로 다가온 게 아니라 오히려 ‘뭔가 달라진 서비스’로 다가오기 때문이다. 그리고 뭔가 달라졌다는 건 항상 긴장과 혼란을 가져오기 때문이다. Jason은 이 경험을 마치 어느 날 우리 집 거실로 들어왔는데 누군가 벽지를 새로 하고 가구를 재배치한 거에 비교했다. 이에 대한 대부분 사람의 첫 번째 반응은 거실이 전보다 더 좋아졌다가 아니라 “음…누군가가 벽지랑 가구를 바꾸어 놓았는데 뭔가 좀 달라 보이네.”이다. 그리고 뭔가 달라 보인다는 건 일단 일시적인 혼란을 가져온다.

즉, 새로운 서비스에 적응하는 데에는 시간이 걸린다. 만약에 내가 유튜브에서 동영상 관련 프로젝트 작업을 하는 도중에 갑자기 UI와 기능들이 바뀐다면 나 또한 많이 혼란스러워할 것이고, 새로운 서비스에 적응하는데 시간이 걸릴 것이다. 그러므로 페이스북이나 구글과 같이 노련한 웹서비스 업체들은 업그레이드하더라도 강제적으로 일괄 적용하지 않고 일단 사용자들에게 새로운 기능과 UI들을 공개하고 바뀐 서비스에 적응할 수 있는 기간을 어느 정도 주는 것이다.

현재 서비스 업그레이드를 계획하고 있는 스타트업들이라면 이런 접근방법을 사용하는 게 바람직하다고 생각한다. 일단은 기존 사용자들에게 업그레이드에 대해서 알려주고 초대를 해서 새로운 기능과 UI를 경험할 수 있는 기간을 줘야 한다. 그리고 이들이 업그레이드된 서비스를 충분히 사용해보고 익숙해졌을 때 스스로 업그레이드를 할 수 있는 선택권을 줘야 한다.

모든 창업가는 고객들의 습관, 심리 및 기대수준에 대해서 항상 고민해야 하며 이들에게 최적의 경험을 제공하기 위한 디자인, 코딩, 소프트웨어, 하드웨어 등에 대해서 더욱더 심각하게 고민을 해야 한다. 역시 우리가 매일 사용하고 편하게 느끼는 서비스들이 그냥 하루아침에 만들어진 거는 아니라는 사실을 다시 한번 느끼게 한 좋은 글이었다.

참고:
 -Jason Fried, “How to Avoid the Upgrade Backlash” (Inc., 2012.05.01.)

Microsoft Store (마이크로소프트 벼룩시장)

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난 2005년 1월부터 2007년 5월까지 한국 마이크로소프트에서 마케팅 업무를 담당했었다. 내가 당시 근무했던 기간에는 아직 Google, Apple 그리고 Facebook의 힘이 지금같이 막대하지는 않았기 때문에 그나마 마이크로소프트에서 일하고 있는걸 매우 자랑스럽게 생각했고, 나름대로 innovation을 통해서 인류의 삶의 질을 향상하고 있는 기업에서 일하고 있다는 생각을 했다. 무엇보다 더 중요한 점은 바로 Bill Gates가 그 당시 회사의 CEO였기 때문에 Steve Ballmer의 허튼짓들과 광기를 억누를 수 있었다는 것이다. 하지만, 안타깝게도 그동안 세월이 많이 변했고 레드몬드의 공룡 마이크로소프트는 정말 공룡같이 둔해졌고 어쩌면 곧 멸종될 신세를 면치 못하고 있을지도 모른다는 생각마저 든다.
그래도 난 마이크로소프트에 대한 관심과 애정이 많이 남아있다. 아직도 나는 MSFT의 소액 주주이며 아직 한 주도 팔지 않고 있다 ($30이 넘으면 팔려고 했는데 아직 몇 년째 못 넘고 있다). 그리고 무엇보다도 난 빌 게이츠의 영원한 팬이기 때문에 마이크로소프트에서 신제품이 출시되거나 새로운 소식이 발표되면 꽤 관심 있게 검토하고 사용해보곤 한다.

얼마 전에 우리 집 근처의 쇼핑센터에 갔다가 그동안 말로만 듣던 Microsoft Store가 생긴 걸 보고 너무나 반가워서 와이프와 함께 들어가 봤다. 그리고 엄청 실망하고 나왔다.
아직 마이크로소프트에서 일하고 있는 옛 동료들과 친구들도 많고 또한 소액 주주로써 웬만하면 이제 MSFT에 대해서 부정적인 글을 쓰지 않으려고 했지만, 스토어에 대한 실망감을 감출 수가 없어서 여기 몇 자 적어본다.

Microsoft Store에 대한 느낌을 한마디로 표현하자면 “마이크로소프트 벼룩시장”이다. 워낙 애플 스토어의 깔끔함과 미니멀리슴에 익숙해서 그런지 도대체 마이크로소프트 스토어는 뭘 파는 가게인지 약간 의심이 들 정도였다.
물론, 마이크로소프트의 비즈니스 모델은 애플과 같이 A부터 Z까지 OS, 소프트웨어 그리고 하드웨어를 다 in-house에서 제조하는 게 아니므로 애플 스토어와 같은 ONE CONCEPT, ONE BRAND를 기대할 수는 없다. 나도 이 정도는 잘 알고 있다. 마이크로소프트 내부 관련자한테 이에 관해서 물어보니 비슷한 답변을 들을 수 있었다. “우리는 소프트웨어만 주로 제공하고 하드웨어는 많은 제조업체가 만들기 때문에 다양한 모양과 다양한 색감이 보이는 건 어쩔 수 없습니다. 저는 오히려 애플과 같이 white, metallic, minimalist 컨셉보다 이런 게 훨씬 좋은 거 같은데요?”라는 말을 하는데, 역시 관련자의 수준이 이 정도이니 이런 후진 가게가 산출물로 나왔다는 생각이 든다.
정말 이런 이유로 IBM, Sony, Samsung, Acer, ASUS, LG, HP 등등의 노트북, 데스크톱, 태블릿, 폰, TV와 잡동사니가 가지각색의 모양과 색깔로 어수선하게 전시되어야만 한다면 마이크로소프트 스토어는 도대체 왜 만들었는지 이해할 수가 없다. 최근 마이크로소프트의 행태를 보면 애플과 구글이 하는 걸 무조건 따라 하려는 성향이 있는데 애플 스토어의 인기가 많으니 일단 따라 한 거 같다는 느낌을 떨칠 수가 없었다. 밑에 사진 보면 현재 진행하고 있는 할인 프로모션 배너를 이젤 위에 얹어 놓았는데 싸구려 나무 이젤이라니….

안 그래도 어수선한 제품들을 파는 가게에서 더욱더 눈을 피곤하게 하는 건 바로 전반적인 색감이다. Windows 브랜드 색인 빨강, 파랑, 초록 그리고 노랑을 위주로 인테리어를 장식했고 직원들도 이 4가지 색 중 하나의 티셔츠에 청바지를 입고 있었다. 물론, 색을 통해서 브랜드를 계속 노출하는 건 좋은데 고객의 입장에서는 약간 눈에 피로감이 올 수 있는 경험을 했다.

30분 동안 내가 관찰한 바에 의하면, 가게를 찾는 고객군들 또한 애플 스토어와는 차이가 크게 난다. 애플은 젊고 cool 한 돈이 좀 있는 고객들이 오는 거 같다면, 마이크로소프트는 옷도 잘 못 입고 저렴함을 찾는 고객들이 온다는 느낌을 받았다 (나를 포함?). 직원들이 고객들한테 ‘25% 할인 프로모션’을 계속 강조하는걸 보면 어쩌면 처음부터 상대적으로 저렴한 고객들을 대상으로 만들었을지도 모른다.

하지만, 나의 Microsoft Store에서의 최악의 경험은 바로 직원들 그 자체였다. 그들의 낮은 수준이었다. 어떻게 ‘대’ 마이크로소프트에서 이런 허섭스레기들을 자기네 얼굴과도 같은 스토어에 채용했을까? 약 30분간 마이크로소프트 스토어에 있는 동안 12명의 직원이 와서 “뭐 도와드릴까요?” “궁금하신 점 있으신가요?” “지금 진행하고 있는 25% 할인 프로모션에 대해서 알려드릴까요?”를 토시 하나 안 틀리고 앵무새 같은 목소리로 지저귀며 계속 귀찮게 했다. 심지어는 5분 전에 이미 이 프로모션에 대해서 우리한테 자세히 설명해준 어떤 멍청한 여직원은 다시 우리한테 와서 “할인 프로모션에 대해서 아시나요?”를 또 물어보기도 했다. 더 한심한 거는 대부분의 직원이 본인이 뭘 파는지도 잘 모르고 있다는 것이다. 내가 Windows 7 Enterprise의 용량을 물어봤는데, 주위에 있던 4명의 직원이 전혀 모르고 있었고 Windows 7 Starter에 관해서 물어봤더니 “그게 뭐지? 그런 것도 있나?”라고 하는 직원조차 있었다. 참고로 Windows 7 Starter는 저사양 넷북을 위한 Windows 7이고, 마이크로소프트 스토어에는 넷북이 여러 대 진열되어 있었다.

즉, 직원 교육이 전혀 안 되고 있다는 뜻이다. 아무 생각 없는 사람들을 급히 채용했다는 느낌을 팍팍 받았고 작은 가게에 너무 많은 직원을 배치해놔서 서로의 담당 구역 관리가 전혀 되지 않기 때문에 같은 직원이 또 와서 똑같은 질문들을 하는 것이다. 자신들이 파는 제품에 대해서 너무나 교육이 잘되어 있고 경험이 많은 애플 스토어 직원들과는 정말 하늘과 땅 차이의 수준이었다. 참고로 나는 최근에 iPhone 4S를 사기 위해서 애플 스토어를 찾아갔었는데 이때 캐리어인 AT&T;와 작은 문제가 있었다. 담당 직원이 너무나 깔끔하게 이 문제를 해결해 줬는데, 이때 나는 작은 감동까지 받은 경험이 있다.

들어간지 30분만에 나는 Microsoft Store를 나왔다. 맹세컨데 다시는 가지 않을 것이다.

왜 마이크로소프트는 과거의 실수로부터 배움을 얻지 못하는 것일까? 마이크로소프트의 신제품 출시 전략은 주로 ‘일단 출시하고, 계속 새로운 버전으로 업그레이드해서 적당한 가격에 더욱더 많은 사용자들이 사용할 수 있도록 만들자. 우리는 돈이 많으니까 5년이 걸려도 되고 10년이 걸려도 된다.’ 이다. 이게 어떻게 보면 비즈니스를 long-term으로 보고 꾸준히 노력하니까 굉장히 좋은 전략이 될 수도 있고, 어떻게 보면 되지도 않는 비즈니스를 너무 오래 해서 돈만 낭비하는 매우 나쁜 전략이 될 수도 있다. 하여튼 이런 전략을 실행하려면 가장 기본적인 조건은 돈이 많아야 하는 건데 마이크로소프트에 돈은 아직은 전혀 문제가 안 되기 때문에 가능할지도 모르겠다.

Xbox의 예를 한번 들어보자. 2001년도에 Xbox가 처음 출시되었고, 2005년도에 후속타인 Xbox 360이 출시되었는데 전문가들에 의하면 그때까지도 Xbox 한 대 팔 때마다 손실액이 약 15만 원이었다고 한다. 물론, 지금은 상황이 달라졌다. 최근 3년 동안 Xbox를 담당하는 그룹은 계속 흑자를 내고 있고, 지난 사분기에는 Kinect라는 효자 상품 덕분에 – 마이크로소프트도 가끔은 혁신적인 제품을 만드는 경우도 있다! – 1조 원 이상의 이익을 누렸다. 하지만, 그동안 Xbox 그룹이 퍼부어야 했던 돈은 얼마일까? 거의 6조 원 이상이라는 어마어마한 금액이다.

다른 제품들도 비슷하다. 구글로부터 검색 시장을 뺏어오려고 Bing을 출시한 검색 그룹은 최근 5년 동안 수조 원의 현금을 퍼부었고, Windows Phone은 말할 필요도 없다. Windows Phone 7을 유통하기 위해서 노키아에만 지급한 게 2조 원이 넘는다.

자, 과연 Microsoft Store도 이런 방향으로 가게 될까? 수년 동안 수조 원의 돈을 퍼부어서 결국에는 애플 스토어를 따라잡을 만한 가게로 만들 수 있을까? 단위 면적당(1 sq ft) 매출 600만 원 이상으로 전 세계에서 수익성이 가장 높은 소매상점인 애플 스토어를 따라잡을 수 있을까?(참고로 2위는 보석상인 Tiffany인데 단위면적당 매출은 애플의 절반인 300만 원 밖에 안된다). 글쎄다. 내가 느낀바로는 한 10년 정도의 시간과 수십 조원의 현금이 또 필요하지 않을까 싶다. 물론, 그때가 되면 애플은 또 몇단계 업그레이드 되어있을 것이다.

(내가 전에 마이크로소프트의 위기에 대해서 쓴 포스팅들이다)
–Microsoft 이제는 어디로?
–Microsoft in deep shit?

아, 그나마 마이크로소프트 스토어에서 내가 가장 즐겼던 제품은 Surface였다. 이건 정말로 꽤 쿨한 제품인거 같다.

참고:
–Costa Mesa Microsoft Store
-Cult of Mac “Move Over Tiffany’s! Per Square Foot, Apple Is The Most Powerful Retailer In America” by Killiam Bell
-Business Insider “Microsoft’s Board Is Now Worried About How Much Money XBox Will Lose” by Matt Rosoff

너무 이른 성장 (Premature Scaling)

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얼마전에 Startup Genome Project에서 발표한 보고서 – 다양한 스타트업 관계자들이 (창업가, 투자자, 학자 등) 8개월 동안 3,200개 이상의 스타트업들을 여러각도에서 분석한 내용 – 에 의하면 스타트업의 성공 또는 실패 뒤에는 수백가지 이유가 있지만서도, 그렇다고 3,200개의 스타트업이 3,200개의 각각 다른 성공/실패 이유가 있는건 아니고 이 중에서도 공통적인 패턴이 존재한다고 한다.

그 중 가장 흥미로웠던 발견은 바로 스타트업의 위치, 창업자의 나이, 성별 또는 과거 창업 경험 뭐 이런거는 스타트업이 성공하거나 실패하는거와는 전혀 상관 관계가 없으며, 스타트업의 실패를 가장 정확하게 예측할 수 있는 지표는 ‘너무 이른 성장 (premature scaling)’이라고 한다. 너무 이른 성장에 대한 연구원들의 정의는 “비즈니스의 특정 부분에만 불균형적으로 돈과 자원을 투자해서 – 다른 부분에 비해서 – 이 부분만 너무 빨리 성장하는 현상”이라고 한다. 조금 풀어 말하자면, 스타트업이 초기 단계에 고객획득에만 너무 많은 돈을 쓴다거나, 개발에만 너무 많은 인력을 투입한다거나 또는 필요 이상으로 너무 많은 자금을 유치하는것이다 (이 보고서 제작에 참여했던 어떤 VC는 필요 이상으로 너무 많은 투자를 받는건 마치 자동차에 로켓 엔진을 다는거와 같다고 한다).
위 괄호에서 언급한 자동차의 예에서 너무 빨리 성장하지 않고 정상적으로 성장하려면, 엑셀을 밟기전에 자동차의 내부부품들이 로켓엔진의 속도와 힘을 견딜 수 있도록 사전에 정비하는게 중요하다고 한다.

이 보고서에 의하면 조사한 스타트업의 70% 이상이 너무 이른 성장을 경험했다고 한다. 또한, 급성장하는 인터넷 스타트업 중 74%가 너무 이른 성장으로 인해서 실패할 것이라고 예측하는데 그 뒤에 깔린 이론 또한 매우 재미있다. 스타트업들이 너무 빨리 성장하려고 하는 주된 이유는 바로 너무 많은 스타트업이 몇명의 early adopter들과 시장(market)의 차이점을 구분하지 못해서라고 한다. 즉, 백만명의 early adopter들이 갑자기 우리 서비스를 사용했다고해서 우리 서비스가 실제로 어떤 시장을 찾았다는거는 아니니 착각하지 말라는 말이다.
이 보고서를 읽는 내내 내 머리속에는 한 스타트업이 계속 생각났다. 바로 지난 주에 상장한 그루폰이다. 그루폰이야말로 너무 이른 성장의 대표적인 케이스가 아닐까 생각되는데, 매일 생겨나는 짝뚱 경쟁자들보다 앞서 나가기 위해서 고객을 획득하는데 너무나 많은 비용을 쓰기 때문에 그만큼 회사 운영의 다른 분야에 (개발, 고객 서비스, 고객 분석 등) 돈과 자원을 투자하는데 소홀히 할 수 밖에 없기 때문이다. 이 보고서에서 말한대로 과연 그루폰은 실패할까?
-그루폰 IPO 개시가는 (2011.11.4.) $20이었는데, 첫날 거래는 성공적으로 $26.11에 마감했다. 오프닝 가격보다 31% 증가한 셈이지만, 거래 첫날 이후부터 주가는 떨어지고 있는 추세이다.
*그루폰과 진입장벽에 대해서 쓴 블로그 참고 

‘너무 이른 성장’ 때문에 많은 스타트업들이 실패한다는 결과 외에 보고서의 몇 가지 재미있는 내용들:
-실험정신의 중요성: 비즈니스 모델에 지속적으로 변화를 주면서 실험하는 스타트업들이 성공할 확률이 높다. 그런데, 실험은 몇번이나 해야할까? 많이 하면 할수록 좋은것일까? 보고서에 의하면 한번 또는 두번이 가장 이상적이라고 한다. 그 이하 또는 그 이상으로 비즈니스 모델을 변경하는 실험을 하는 스타트업들은 실패할 확률이 커진다고 한다.
-동업의 필요성: 1인창조기업은 성공하기 힘들다. 성공을 해도 2인창조기업보다 3.6배 이상의 시간이 걸린다. 대한민국 정부의 ‘일인창조기업’ 지원 정책은 역시 공무원들의 스타트업 생태계에 대한 무지를 그대로 반영하는 정책이다.
-경영과 공학의 조화: 경영학도 위주 또는 공학도 위주의 극단적인 구성보다는 경영학도 한명과 공학도 한명으로 구성된 창업팀이 30% 이상의 투자금을 유치하고, 2.9배 더 빠르게 성장한다.
-창업가의 비현실적인 긍정주의: 대부분의 스타트업 비즈니스를 시장에서 입증받는데는 창업가들이 생각하는거보다 2~3배 이상의 시간이 걸린다. 또한, 아직 투자를 유치하지 못한 스타트업의 창업가들은 target 시장의 크기를 실제 크기보다 100배 이상으로 생각한다 (절대 공감!)

*52장짜리의 full 보고서 “Startup Genome Report Extra on Premature Scaling”을 읽고 싶은 분들은 여기서 다운받으면 됨

참고:
-“Startup Genome Report Extra on Premature Scaling”
-Forbes 2011.09.02 “#1 Cause of Startup Death? Premature Scaling” by Nathan Furr

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