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조금 다르게 보기

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2006년도 한국 마이크로소프트에서 마케팅 업무를 하는 동안 나는 맥킨지 사람들과 컨설팅 프로젝트를 할 기회가 있었다. 여러가지 비즈니스 전략에 대해 맥킨지에 의뢰를 했는데 마이크로소프트의 counterpart는 당시 마케팅 실무자였던 내가 배정 되었다. 개인적으로는 한국을 비롯한 전세계 맥킨지 사무실에서 일하는 친구들과 지인들이 많이 있었지만 내가 직접 이들과 일을 하는 건 처음이었다. 같이 일한 3개월은 매우 재미있고 – 짜증나고 힘든적도 많았지만 – 많은 배움을 얻은 기간이었다.
솔직히 컨설팅 결과물은 프로젝트 가격에 비해서 실망스러웠지만 이 중 상당히 새로운 내용이 있긴 있었다. Confidentiality 때문에 다 공개하지는 못하지만, 당시 우리의 최대 고민사는 마이크로소프트의 파트너사들을 어떻게 하면 더 효율적으로 관리, 운영하고 서로의 영억을 침범하지 않도록 보호하는 방법이었다 (지금은 많이 바뀌었지만 당시만 해도 마이크로소프트는 전 제품을 파트너사들만을 통해서 판매했고 직접 판매하지는 않았다). 당시 맥킨지 컨설턴트 중 이동통신사 프로젝트를 많이 한 분이 있었는데, 이통사들이 파트너들을 관리하고 운영하는 방법을 소프트웨어 파트너사들에게 적용해 보자는 것 이었다. 컨셉은 단순했지만, 소프트웨어 업계에 이런 방법을 적용한다는 걸 우린 한번도 생각해 보지 않았었다. 마이크로소프트에서 잔뼈가 굵은 나이 드신 분들은 역시나 “업계에서 이렇게 하지 않기 때문에 안 될 거다.”라면서 저항을 했지만 나를 비롯한 몇 몇 사람들의 고집으로 시도를 했고 그 과정과 결과는 상당히 재미 있었다. 숲 안에서 나무만 보고 살면 그 숲의 크기를 보기가 어렵다는 걸 다시 한번 느끼게 된 계기였다.

위의 맥킨지 이야기와 같이 완전히 다른 업계에서 온 사람들이 오히려 그 업계에서 평생 일했던 사람들보다 더 혁신적인 생각을 한다. 젊고 경험이 전혀 없는 창업가들이 기존의 플레이어들을 완전히 갈아 엎어버리는 것도 비슷하다. 같은 일을 너무 오래하다 보면 아무리 오픈마인드와 유연한 사고를 가지고 있는 사람들도 그 업계의 관행에 물들여 지고 생각이 굳는다. 누군가 새로운 생각과 방식을 가지고 오면 열린 마음으로 새로움을 받아들이기 보다는 자동으로 그 업계의 관행과 항상 일을 해오던 방식의 관점에서 그 새로움을 평가한다. 결론은 당연히, “원래 이 바닥에서는 그렇게 안 해. 아무도 그렇게 하지 않았고 나도 그렇게 하지 않을거야. 그렇게 하면 안 돼.”가 되어 버린다.

그리고 기존 플레이어들의 이런 경직된 사고는 창업가들에게는 엄청난 기회가 된다. 경험이 없고 한번도 이 업계에서 일해 보지는 않았지만 그렇기 때문에 모든 걸 새롭게 보고 그 새로움이 가능하다는 걸 종교처럼 믿는다.

평생 희귀병을 연구한 Sharon Moalem 이라는 의사도 이런 경험을 했다. 그는 희귀 유전병의 상태와 그 심각함을 정확하게 판단하기 위해서 환자들의 얼굴 사진을 찍어서 비교하는 모바일 앱을 수 년 동안 개발했다. 앱 개발은 했지만 문제는 환자들의 얼굴 크기도 다 다르고 사진의 화소랑 크기도 달랐기 때문에 여러 얼굴들을 비교할때 비율이 맞지 않아서 어려움을 겪고 있었고 딱히 해결할 수 있는 방안을 구하지 못하고 있었다. 그런데 어느 해커톤에서 만난 – 의학 분야의 경험이 전혀 없는 – MIT 학생이 단번에 솔루션을 제안했다. 이 학생이 제안한 방법은 환자들 이마에 25센트 동전을 올려놓고 사진을 짹어서 동전 크기를 기준으로 사진 비율을 맞추는 방법 이었다. 몰렘 박사는 이 말을 듣자마자 자기 이마를 손으로 치면서, “아, 왜 나는 한번도 이 생각을 하지 않았을까!”라고 소리쳤다고 한다. 현재 이 아이디어를 더 발전시켜서 실제 기능으로 구현시키고 있다고 한다.

어리고 경험없는 창업가로서 “왜 저렇게 하지? 다르게 하면 더 잘 할 수 있을거 같은데”라는 생각을 가지고 기존 플레이어들이 이미 장악하고 있는 분야에서 새로 시작하고 있다면 주위의 비난과 비판을 피하기 힘들다. 아무도 그렇게 하지 않았고 그건 그렇게 하면 안 된다는 말들을 하면서. 하지만, 스스로 확신을 가지고 있다면 소신있게 계속 도전해 봐라. 기존 업계를 disrupt하고 수 조원 대의 비즈니스를 만드는 건 세상을 다르고 새롭게 보는 시각에서 시작되는 경우가 많다.

<이미지 출처 = http://www.wikihow.com/Do-a-Coin-Trick-on-Your-Forehead>

마이크로소프트의 현실 받아들이기

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사람이든 기업이든 누구나 다 어느 순간에는 현실을 있는 그대로 겸손하게 받아들여야 한다. 그래야지만 쓸데없는 자존심과 과거를 과감하게 버리고 앞으로 나아 갈 수 있다. 스티브 발머 체제하의 마이크로소프트는 불행하게도 현실을 잘 받아들이지 못했다. 과거 PC 체제의 독점 시장만을 생각하면서 모바일이나 클라우드 컴퓨팅 그리고 검색 분야의 경쟁에서 계속 뒤처지는 걸 인정하지 않고 – 인식하지 못하는 게 아니라 인정하지 않는 것 (인식하지 못하면 정말 바보다) – 과거에 항상 1등 했으니까 새로운 시장에서도 돈을 펑펑 쓰면 언젠가는 또 1등 하겠지 라는 생각을 하면서 비즈니스를 해왔던 거 같다는 생각을 하게 만든다.

이런 마이크로소프트에도 최근 들어 변화의 바람이 세게 불기 시작했고 새로운 사장이 영입된 지 두 달도 되지 않은 이 시점에서 그 효과는 이미 주가에 반영되고 있다 (물론 기대심리에 많은 영향을 받는 주가랑 실제 회사의 상황이랑은 큰 상관은 없다). 스티브 발머가 은퇴를 발표한 후 거의 40년 동안 딱 두 명의 CEO만을 가졌던 마이크로소프트의 3번째 사장이 누가 될지에 대해서 엄청난 관심과 말들이 많았다. 다른 생각과 시각을 가진 외부인사를 영입해서 장기적인 관점에서 새로운 컴퓨팅 시장을 공략하냐 아니면 마이크로소프트에서 훈련받고 회사에 대해서 잘 알고 있는 내부인사를 승진시켜서 보수적인 비즈니스를 하면서 월가를 만족하게 하냐. Tech 업계에 있는 사람들이라면 누구나 다 한 번쯤은 이에 대해 생각해 봤을 거 같다. 결국, 마이크로소프트 이사회에서 선택한 사람은 내부인사 Satya Nadella 였다. 나는 개인적으로 Nadella 사장을 만난 적은 한 번도 없지만, 전문가들과 그를 잘 아는 사람들의 말을 들어보면 마이크로소프트의 기존 비즈니스와 새로운 비즈니스들을 잘 융합할 수 있는 능력을 소유하고 내부 영업력이 뛰어난 경영자인 거 같다.

앞으로 어떻게 될지는 아무도 모른다. 하지만, 현재까지의 점수를 보면 Nadella 사장이 방향은 잘 잡은 거 같다. 2월 4일부터 마이크로소프트의 새로운 사장으로 공식 업무를 시작한 후 2달 만에 마이크로소프트의 주가는 40달러를 웃돌고 있는데 이는 최근 14년 동안 가장 높은 값이다. 특히 iPad 용 오피스 앱 출시와 스마트폰과 소형 스크린 태블릿들을 위한 Windows 무료화 발표는 업계 사람들이 깜짝 놀랄만한 소식이었다. 드디어 마이크로소프트도 미래의 기기들은 Windows 기반이 아닐 확률이 더 높고, 마이크로소프트 오피스를 사용하지 않을 회사원들이 더 많을 수도 있다는 현실을 받아들이고 객관적인 관점에서 업계를 재평가하고 미래의 전략을 실행하겠다는 의지로 이해하면 될 거 같다. 나델라 사장은 또한 앞으로 마이크로소프트는 “(후발주자의) 도전하는 마인드를 가지고” 혁신을 하겠다는 발표까지 했다. 스티브 발머의 입에서는 나올 수 없는 말들이다.

최근 들어 다시 마이크로소프트가 좋아졌다. 구글도 애플도 이젠 사악하게 느껴진다. 아마존은 너무 얄밉고 페이스북은 깍쟁이 같다. 아직 많은 욕을 먹고 있는 마이크로소프트지만 앞으로 잘해서 다시 한번 예전의 명성을 되찾길.

<이미지 출처 = http://www.businessinsider.com/microsoft-stock-near-high-2014-3>

삼성도 허락보다는 용서를 구한다

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전에 쓴 ‘허락보다는 용서를 구해라‘라는 글에서 나는 스타트업들은 새로운 일을 벌리기 전에 사전에 허락을 구하지 말고 일단 저지른 후에 용서를 구하는게 훨씬 더 좋은 전략이라고 했다. 근데 이 전략은 스타트업 뿐만이 아니라 삼성과 같은 대기업들도 구사한다.

한국 언론에서는 못 본 거 같은데 미국에서는 꽤 이슈가 되고 있는 일이 얼마 전에 있었다. 2013년 미국 프로야구 월드시리즈 챔피언인 Boston Red Sox 팀이 며칠 전에 백악관에 초청 받아서 오바마 대통령과 만남을 가졌다. 여기서 레드삭스의 유명한 타자이자 2013년 월드시리즈 MVP인 David Ortiz가 오바마 대통령한테 레드삭스 져지를 선물하면서 함께 즉흥적인 셀카를 찍었다.

Photo Apr 05, 9 49 40 AM여기까지는 좋았는데 공교롭게도 Ortiz 선수는 삼성의 광고 스폰서를 받는 선수이며, 사진에서 볼 수 있듯이 이 셀카는 삼성 갤럭시 폰으로 찍었다. 삼성은 바로 그 다음날 이 사진으로 소셜 미디어를 완전히 도배했고 사진과 삼성 갤럭시 폰은 많은 사람들의 타임라인에 노출되었다.

문제는 여기서 시작됐다. 백악관 대변인과 법무팀은 “백악관은 대통령의 화상이 상업적 용도로 사용되는 걸 반대합니다.”라는 공식 발표를 했다. 삼성에 직접 항의를 했는지, 아니면 백악관 법무팀이 삼성의 법무팀과 관련해서 이야기를 하고 있는지는 아직 밝혀지지 않았다. 또한, 이 ‘즉흥적인’ 셀카가 정말로 즉흥적인건지 아니면 삼성과 오르티스 선수 사이에 이미 사전에 합의가 된 거래인지는 아무도 모른다. 물론, 삼성에서는 이에 대해서는 현재 침묵으로 답변하고 있다.

개인적으로는 이 사건이 큰 법적 소송으로 이어질 확률은 없다고 본다. 백악관이 삼성에 공식적으로 항의를 할 확률도 적다고 보지만, 그렇게 해도 삼성에서는 그냥 더 이상 이 사진을 소셜 미디어에 배포하지 않으면 된다 (이미 퍼질만큼 퍼졌다). 그리고 “미안합니다. 잘 몰랐고 다음부터는 조심할께요.”라는 사과를 하면 될 것이다. 사람들은 그냥 삼성이 좀 부주의했구나 라는 생각을 할 것이고 이는 금방 잊혀질 것이다. 삼성의 이미지가 받는 타격은 최소지만, 이로 인해서 얻는 건 훨씬 많다. ‘세계 최강국의 대통령과 세계 최고의 야구선수도 삼성 스마트폰으로 셀카를 찍는다’라는 이미지는 이 사진과 소셜미디어를 접하는 사람들의 머리와 가슴속에 아주 오랫동안 남을 거 같다.

백악관이 이렇게 항의 할 것이라는 걸 과연 삼성이 몰랐을까? 개인적으로는 분명히 알았을 것이라고 생각한다. 세계적인 기업 삼성의 법무팀은 막강하다. 전세계의 난다긴다하는 기업 변호사들로 구성되어 있을 텐데, 미국 대통령의 사진을 장사하기 위한 목적으로 막 뿌렸을 때 발생할 수 있는 이슈들에 대해서 이들이 몰랐을리는 없다. 하지만, 그렇게 했을 때 얻을 수 있는 게 잃는 것보다 훨씬 더 많다는 걸 알았기 때문에 그냥 일을 저지른 것이다. 백악관의 허락을 받으려고 했으면 당연히 못 했을 것이기 때문에 일단 벌여놓고 용서를 구한 것인데 이번엔 아주 잘 먹힌 거 같다.

Smart move Samsung!

<이미지 출처 = http://si.wsj.net/public/resources/images/MK-CL325_SAMSUN_G_20140403180326.jpg>

Dyson의 개밥 먹기

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내 블로그를 자주 보시는 분들은 내가 ‘개밥 먹기‘를 얼마나 강조하는지 잘 알 것이다. 지난 주에 한국에 잠깐 나갔다 왔는데 아직도 자기가 만들고 있는 제품을 제대로 모르는 창업가/대표이사들이 많다는 사실에 참으로 한심하다는 생각을 많이 했다. “아, 제품은 저 친구가 담당하고 저는 사장이라서 주로 영업을 해서 제가 잘 모릅니다. 허허허.” 뭐 대부분 이런 익숙한 situation 이었다.

진공청소기를 아름다운 예술의 경지로 끌어올린 Dyson사의 모든 직원들은 근무 첫날 직접 청소기를 부품 하나하나 조립해서 만들어야 한다고 한다. 그리고 그렇게 만든 청소기를 아주 저렴한 가격에 – 거의 공짜 – 사내 구매할 수 있단다. 이렇게 하면 다이슨 직원은 사장에서 말단 직원까지 자사 제품이 구체적으로 어떻게 만들어지며, 어떻게 작동하며, 타사 제품과 어디가 다른지 아주 명확하게 알 수 있다. 심지어는 갓 입사한 경리직원도 자사 청소기가 고장나면 부품을 직접 교체해서 고칠 수 있다고 한다. 다이슨의 성공 뒤에는 이런 super dogfood eating 문화가 있다.

나는 과연 우리 회사가 만들고 있는 제품에 대해서 얼만큼 알고 있을까?

<이미지 출처 = www.dyson.com>

스스로 잡아먹기

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얼마전에 ESPN 관련 흥미로운 기사를 읽었다. 스포츠 TV라는 새로운 카테고리를 만들었고 30년 동안 케이블과 위성 TV 스포츠 분야를 폭발적으로 성장시킨 ESPN이 이제 유료 TV 시장이 성숙하면서 구독자 수와 매출의 성장 속도가 더디어지자 컨텐츠와 방송의 미래인 인터넷 스트리밍을 조심스럽게 실험하고 있다는 내용이었다.

실은 이는 유독 ESPN만의 문제가 아니라 유료 TV 시장이 직면한 생존과 관련된 중요한 이슈이다. 유료 TV는 아직도 엄청나게 수익성이 좋은 사업이며, 오늘 내일 당장 이 시장이 없어지지는 않을 것이다. 앞으로도 유료 TV 구독자들은 TV를 보기 위해서 말도 안되게 비싼 요금을 – 내가 구독하는 DirectTV의 가장 저렴한 서비스가 매달 $60 이다 – 지불 할 것이다. 하지만, 확실한 거는 이 시장이 해마다 꽤 빠르게 수축하고 있다는 것이다. ESPN만 해도 2011년 9월 – 2013년 9월 2년 동안 구독자 150만 명이 서비스 탈퇴를 했다 (참고로 ESPN의 총 유료 구독자 수는 거의 1억명이다). 그리고 계속해서 비싸지는 ESPN 구독료와 온라인 동영상에 대한 시장의 갈증으로 인해 이 탈퇴자 숫자는 계속 커질 것이다.

시청자의 취향과 시장의 방향이 인터넷 스트리밍으로 바뀌고 있다는걸 ESPN이 모를리가 없다. ESPN도 다양한 실험을 하고 있고 이런 실험의 일환으로 럭비, 폴로 등 비인기 스포츠 경기를 무료로 시청할 수 있는 ESPN3라는 온라인 채널을 서비스 하고 있고, WatchESPN이라는 앱을 통해서 과거 운동 경기 동영상도 보여준다. 하지만, ESPN이 아주 과감하게 온라인 스트리밍 시장을 공략하지 못하는 가장 큰 이유는 이렇게 함으로써 현재 회사의 캐쉬카우인 유료 TV 시장을 스스로 잠식(cannibalize)할 수 있는 두려움 때문이다. Full 온라인 서비스를 무료 또는 더 저렴한 가격에 제공했다가는 TV 고객들이 모두 탈퇴하고 온라인 서비스로 옮길게 예상되기 때문이다. 참고로 ESPN은 모기업 디즈니의 영업이익의 40%를 해마다 벌여 들인다. 그렇기 때문에 더욱 더 조심스러운게 사실이다.

우리 주위에 이런 딜레마에 빠진 기업들을 종종 찾아 볼 수 있다. 고객과 시장이 빠르게 변하고 있고 이를 충족시키기 위해서는 스스로 빠르게 변해야 하는데 많은 경우 이 변화는 스스로의 잠식이 필요하다. 변화의 필요성은 느끼지만, 굳이 지금 잘되고 있는 비즈니스를 스스로 파괴하면서 새로운 방향으로 가야하는건지 혼란스럽다.
넷플릭스의 Reed Hastings 사장도 2007년 – 2008년에 비슷한 고민을 했을거 같다. 우편으로 보내주는 DVD 대여 사업은 폭발적으로 성장했지만 시장은 포화되었고, 시장은 DVD 플레이어를 버리고 인터넷 스트리밍으로 향하고 있었다. 이 시점에서 인터넷 영화 스트리밍 서비스를 시작하면 DVD 대여 구독 고객들이 인터넷 스트리밍 서비스로 옮겨 타면서 스스로의 시장과 비즈니스를 잠식시키는 결과가 발생할텐데 어떻게 해야할지 그는 고민을 많이 했다고 한다. 하지만 결국 넷플릭스는 자기 시장을 스스로 잠식하면서 불과 5-6년 만에 비즈니스 모델을 인터넷 스트리밍 구독으로 완전히 변신하는데 성공했다.
아마존도 비슷한 사례가 있었다. 전자책 서비스를 시작하면 아마존이 스스로 개척했던 종이책 온라인 판매 비즈니스가 큰 타격을 받을텐데, 그래도 변하는 시장에 발 맞추기 위해서 과감한 베팅을 했고 이 결정 역시 옳은 결정이었던 거 같다.

리드 헤이스팅스와 제프 베이조스는 이 결정에 대해서 똑같은 말들을 한다:

“힘들게 개척해서 만든 비즈니스를 스스로 잡아먹는 건 고통스럽지만 남이 내 시장을 잠식하는거 보다는 내가 내 시장을 잠식하는게 훨씬 낫다는 판단을 했다.”

앞으로 가야할 미래가 빤히 보이는데 스스로 만들어 놓은 틀 안에 갇혀 있다면 이 틀을 빨리 깨야 한다. 남이 내 틀을 깨주는거 보다는 그냥 내가 내 틀을 깨는게 훨씬 속 편하기 때문이다.

<이미지 출처 = http://careeranna.com/wp-content/uploads/2013/07/iphone-ipod-herval.jpg>

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