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영국 올림픽팀의 구조조정

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내가 워낙 스포츠를 좋아해서 그런지 이 블로그에도 스포츠 관련 글들이 꽤 있다. 그 중 ‘돈과 스포츠’라는 주제로 쓴 글 2개가 있다. 경영 테크닉들이 스포츠 분야에 어떻게 적용되었고, 그로인한 결과들에 대한 내용들이다:
-‘돈과 스포츠 Part 1 – Private Equity and Boston Celtics‘
-‘돈과 스포츠 Part 2 – Canada and B2ten‘ 

영리단체들의 특징인 숫자기반, 결과기반, 능력위주, 수익창출, 효율성 위주의 경영 기법과 사고가 비영리단체에도 충분히 적용될 수 있고 그 결과로 인해 드라마틱한 변화가 생기는걸 보면 놀랄때가 정말 많다. 대영제국 또한 그런 방법으로 올림픽팀을 완전히 구조조정하고 있다.

1996년 아틀랜타 올림픽 폐막 후 영국 올림픽팀은 금메달 1개를 가지고 귀국했다. 이는 금메달 3개를 취득한 카자흐스탄 보다 못한 치욕적인 실적이었다. 영국 타블로이드는 “대영제국이 염소와 양때를 키우고, 독수리를 훈련시켜서 사냥을 하는 카자흐스탄한테 굴육당했다.”라면서 영국 정부, 올림픽 위원회 그리고 올림픽 선수들을 신랄하게 비난했다. 대영제국의 올림픽팀은 이제 완전히 끝났다고 자국민들은 슬퍼했다. 하지만, 그 이후 Team GB(Great Britain)는 드라마틱하게 컴백을 했고 곧 개막할 런던 올림픽 홈그라운드에서는 메달 신기록을 수립할지도 모른다.

1996년 아틀랜타 올림픽에서 영국은 메달 총 15개를 획득했다. 2000년 시드니 올릭픽에서는 메달 28개를 획득해서 전체 랭킹 10위권에 들었다. 2004년 아테네 올림픽에서는 30개, 그리고 4년 뒤인 2008년 베이징 올릭픽에서는 무려 메달 47개를 획득하면서 미국, 중국, 러시아에 이어서 4위를 했다. 골드만 삭스의 분석에 의하면 2012년 런던 올림픽에서는 영국이 65개의 메달을 획득해서 러시아를 넘어설거라고 예측하고 있다. 4년 전보다 메달을 무려 38% 더 이긴다는 이론이다.

다 죽어가는 올릭픽 팀을 영국은 어떻게 구조조정 했을까? 핵심을 정리해본다:

1. 대량감원 및 새로운 team – 1997년도에 영국은 기존 올림픽 준비 위원회를 해체하고 기업마인드를 가진 인력으로 재정비했다. 그리고 UK Sport라는 새로운 기관을 만들었다.

2. 뚜렷한 목표 – UK Sport의 목표는 ‘스포츠를 통한 대영제국의 건강 도모’와 같은 애매모호한게 아니다. 목표는 하나였고 ‘올릭픽에서 금메달을 따는거’ 였다. UK Sport의 대표이사인 Liz Nicholl은 버릇처럼 “올릭픽의 목표는 참여가 아니라 이기는 것이다”라고 말을 했다.

3. 대규모 투자 – 1996년 이전 영국 올릭픽팀은 항상 예산 부족에 허덕였다. 아틀랜타 올릭픽 이후 몇명의 영국 올릭픽 선수들이 돈이 없어서 길거리에서 선수복과 장비를 팔았다고 하니까 얼마나 돈이 없었는지 상상이 간다. 결국 올림픽도 돈싸움이라는걸 인식한 영국 정치인들은 UK Sport기관에 예산을 배정하기 위해서 새로운 복권 시스템을 만들었다. 또한, 런던 올림픽에서 메달을 더 많이 획득하기 위해서 영국정부는 UK Sport에 5,000억원 이상의 자금을 추가로 퍼부었다. 참고로, 한국이나 미국의 올림픽팀의 예산은 대부분 대기업이나 개인후원으로 충당된다.

4. 우선순위 기반의 전략 – UK Sport는 일단 다른 스포츠보다는 메달을 딸 수 있는 스포츠에 집중적으로 투자를 했다. 조정, 세일링, 사이클, 육상이 이에 해당됐고 이 4개의 스포츠에서 두각을 나타내는 선수들을 집중적으로 육성했다. 이미 전성기가 지났지만 계속 국제시합에 나가는 선수들은 일부러 체계적으로 운동선수 생활을 마감시켰다. 더이상 메달 획득 가능성이 없다고 판단했기 때문이다.
또한, 모든 선수들을 ‘메달 획득 가능성’ 순위로 재배정 했다. Rebecca Romero 선수는 2004년 아테네 올림픽 조정 은메달리스트였지만, UK Sport의 반강제적 권장으로 종목을 사이클링으로 바꿨다. 그녀는 2008년 올림픽에서 사이클링 금메달을 획득했다. 

5. 객관적 지표 기반의 평가 – UK Sport는 해마다 영국의 모든 운동 선수들을 객관적인 성적을 기반으로 평가하고 점수를 매긴다. 물론, 모든 평가와 점수는 선수들의 메달 획득 가능성 위주로 실행된다. 시스템은 간단하다. 여러개의 메달 획득 가능성이 있는 선수들이 가장 높은 점수를 받으며, 그 선수들에게 가장 많은 예산이 배정된다. Nicholl 대표는 “우리의 시스템이 너무 냉정하고 선수들을 기계와 같이 취급한다는 비난을 많이 받습니다. 하지만, 우리의 목표는 메달 획득이고 이 목표를 위해서 돈을 한푼도 낭비하지 않는게 제가 해야할 일입니다.”라고 마치 대기업 CEO와 같이 단호하게 말한다.

2012년 런던 올림픽에서 영국이 과연 몇개의 메달을 획득하고 몇위 할지 매우 궁금해졌다(물론, 한국이 제일 궁금하다). 하지만, 나는 쓰러져가는 스포츠팀과 정부기관들이 사기업들의 이러한 체계적인 시스템을 도입해서 성공적인 구조조정 과정을 거친 사례들을 많이 목격했기 때문에 분명히 잘 할거라고 생각한다. 우리나라도 정부나 공기업에 이런 체계적인 경영 기법들이 적용되어서 업무를 더욱 효율적으로 하고 국민 세금 낭비를 최소화 할 수 있으면 좋겠다.

참고:
-The Wall Street Journal “The Return of the British Empire” by Paul Sonne and Jonathan Clegg

모바일 먼저, 그리고 모바일 온리

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한국 출장의 여독이 풀리기도 전에 7.10 ~ 7.11 이틀동안 열린VentureBeat 주관의 MobileBeat 2012 행사에 참석하기 위해 이번주는 샌프란시스코에 잠시 다녀왔다(참고로, 우리가 소개하고 데모한 앱 ‘Better Hearing’이 Smartphone App Competition에서 우승했다). 나도 시간이 많이 없어서 컨퍼런스의 모든 세션을 주의깊게 듣지는 못했지만 이번 행사의 주제이자 가장 많이 회자되었던 단어들은 ‘모바일’, ‘UI’, ‘UX’였다. 여기서 내가 느낀 점들은 6월 한국에서 열렸던 beLAUNCH 2012 행사에서 느낀 점들과 거의 동일했다. 모바일의 세상이 활짝 열렸고, 세상은 다시 한번 지각변동이 일어나고 있다.

5년 전만해도 웹을 먼저 하고, 어느정도 성공을 거두면 그제서야 모바일 서비스를 시작했다. 2년전에는 모바일 서비스를 먼저하고, 그 다음에 웹서비스를 시작했다.
이제는 모바일을 먼저하고, 모바일만 해도 billion dollar business를 충분히 만들 수 있는 재미있는 세상이 왔다. 얼마전에 Facebook한테 10억 달러에 인수된 Instagram이 이런 케이스이다. 소비자 시장은 말할것도 없지만, 기존 Windows 체제가 지배하던 기업용 시장의 기기 중 절반 이상이 이제는 iOS와 Android 기반의 모바일 환경에서 연결되어 있다고 한다(이런 환경을 조성한 일등공신은 역시 스티브 잡스다). 이 바닥에서 일하고 있는 나도 감을 잡기도 전에 이렇게 빨리 온 모바일 환경은 한국을 포함한 전세계 창업자들한테는 일생일대의 기회이다. 왜냐하면, 이미 수십년동안 non-모바일 환경하에서 제품을 개발하고 서비스하던 대기업들이 방향을 틀어서 모바일 전략을 수립하는거 보다는 애초부터 모바일 제품 전략을 가지고 시작하는 스타트업들이 더 빨리 움직이고, 신속하게 결정해서 이길 수 있는 승산이 매우 높아졌기 때문이다. 지금 현재 본인들이 사용하고 있는 모바일 서비스들을 한번 봐라. 대기업에서 만든 서비스들은 거의 없다. 모든 모바일 혁신은 1-2년 전에는 존재하지도 않던 스타트업들에서 나오고 있다. 이 스타트업들 모두 다 모바일을 회사의 첫째이자 유일한 전략으로 선택하고 제품을 개발하기 때문이다.

모바일 서비스에서 가장 중요한건 UI / UX 디자인이다. 손바닥만한 스마트폰 화면상에서 사용자들이 불편함을 느끼지 않고, 눈이 어지럽지 않을 정도로 간단하지만 동시에 사용할만한 가치가 없을 정도로 너무 간단하지 않은 서비스를 만드는건 정말 세상에서 가장 어려운 과제인거 같다. 물론, 좋은 제품을 기획하고 이걸 잘 코딩하는건 매우 중요하다. 하지만 모바일 UI / UX를 잘 디자인하는게 기획이나 코딩보다 훨씬 더 중요하다. 이번 MobileBeat 컨퍼런스에서 내가 만난 대부분의 창업자들은 이제는 오히려 엔지니어링 보다 디자인이 더 중요하다고 여러번 말을 했다. 하지만, 그렇다고 그냥 화면만 이쁘게 만들어서 되는건 아니다. 이뻐서 눈이 즐거워야하는건 기본이고, 사용하기 쉽고(모바일 서비스는 복잡한 ‘사용방법’ 이나 ‘사용자 매뉴얼’ 같은게 존재하면 안된다. 그 자체가 “우리 서비스는 복잡해서 매뉴얼을 읽어야 합니다”라고 말하는거와 같다), 쉽게 사용하지만 그 쉬운 사용이 특정 문제점을 해결해야 한다. 그렇지 않으면 변덕스러운 고객들은 손가락 하나만 까딱해서 다른 서비스를 사용할 수 있다. 쉽지 않지만, UI / UX 디자인을 제대로만 한다면 어쩌면 Instagram 부럽지 않은 성공 사례를 만들 수 있을 것이다.

5년 전 첫 아이폰이 출시 될때만해도 모바일이 이렇게 뜰줄은 몰랐다. 앞으로 5년 후에는 또 어떤 새로운 기술들이 세상을 지배할지 매우 궁금해지는 주말이다.

Jim Collins의 GREATNESS

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경영학, 마케팅, 전략을 조금이나마 공부하거나 아니면 관심있는 사람치고 Jim Collins의 책을 안 읽어본 사람은 없을 것이다. 그가 25년 동안 출간한 6권의 베스트 셀러 (1994: Built to Last, 1995: Beyond Entrepreneurship, 2001: Good to Great, 2005: Good to Great and the Social Sectors, 2009: How the Mighty Fall, 2011: Great By Choice) 중 나는 3권을 읽었는데 지금도 가끔씩 책장을 여기저기 넘기면서 필요한 자료와 내용을 찾을 정도로 깊이가 있고, 방대한 데이터 기반의 주옥같은 내용들이 즐비한 책들이다. 그의 신작 Great by Choice를 비롯한 그의 모든 책들의 공통적인 주제는 ‘위대한 기업은 뭐가 다른가’이다. 왜 어떤 기업들은 그냥 ‘좋은’ 기업으로 남고 어떤 기업들은 ‘위대한’ 기업으로 남을 수 있는가에 대해서 우리 시대 그 어떤 학자보다 더 많은 지식과 통찰력을 가지고 있는 Jim Collins가 개인적으로 생각하는 위대한 기업의 조건은 무엇일까?

Jim Collins는 위대한 기업을 정의할때 기업의 input과 output을 본다고 한다. 기업의 문화, 내부 시스템 등은 모두 한 기업의 input이고 모두 좋은 기업을 만드는데 기여한다고 한다. 하지만, 그는 위대함을 말할때는 input 보다는 output만이 중요하다고 한다.
위대한 기업을 정의할 수 있는 첫번째 output은 그 분야에 있어서의 월등한 결과이다. NBA 농구팀들은 모두 우수한 선수층을 보유한 좋은 팀들이지만 위대한 팀은 챔피언쉽을 따는 팀들이다. 이와 같이 비즈니스에서도 위대한 기업들은 경쟁사들보다 수익과 매출면에서 월등한 지속적인 결과를 생성한다. 즉, 금전적인 결과가 중요하다는 말이다.

두번째 output은 독보적인 임팩트이다. 만약에 우리 회사가 오늘 망한다면, 지구상의 그 어떠한 기업도 우리가 하던걸 대신할 수 없다면 이게 바로 독보적인 임팩트를 갖는 기업이다. 독보적인 임팩트를 남기기 위해서 기업이 규모 자체가 커야할 필요는 없다. 동네의 조그마한 커피샾이 없어져서, 그 동네 사람들이 오랫동안 그 커피샾을 잊지 못하고 그리워 한다면 이 커피샾은 위대한 output을 가지고 있는 것이다.

세번째 output은 지속성이다. 지속성을 보유한 기업들은 외부환경, 대표이사, 경영진, 제품, 시간과 상관없이 지속적으로 월등한 결과와 독보적인 임팩트를 생성할 수 있어야 한다.

위의 3가지 output 중 한 분야에서 실패를 해도 기엄들은 큰 지장없이 ‘좋은’ 기업이 될 수 있지만, ‘위대한’ 기업이 되기 위해서는 이를 모두 다 보유하고 있어야 한다고 Jim Collins는 말한다.

여러분들이 생각하는 위 3가지 output을 모두 보유하고 있는 기업을 공유해주면 좋겠다.

참고:
Bo Burlingham, “Be Great Now” (Inc., 2012.05.29.)

Product Ninja

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이 바닥에서 일하는 사람이라면 Y Combinator와 Paul Graham을 모르는 사람은 없을것이다. Y Combinator는 창업 첫해인 2005년만 해도 8개 밖에 없던 스타트업들이 이제는 300개가 넘는다. 실리콘 밸리를 대표하는 우리가 아는 많은 신생 스타트업들이 Y Combinator 출신이라는걸 생각해보면 폴 그레이엄은 정말 엄청난 사람이다. Reddit, Airbnb, Dropbox, WePay 등 내가 가장 유용하다고 생각하는 많은 웹서비스들이 Y Combinator의 작품들이다.

Airbnb와 Dropbox를 처음 사용했을때 나는 강한 impression을 받았다. 이제 나한테는 “어린애들”이 되어 버린 대학생 또는 대학을 갓 졸업한 젊은 친구들이 2,000만원 ~ 3,000만원의 자본금만을 가지고 6개월만에 구축한 웹서비스들의 완성도가 너무 높았기 때문이다. 처음 창업하고 경험도 없는 이 어린애들이 어떻게 소비자들이 돈을 내고 사용할 정도로 완성도가 높은 서비스를 이렇게 빨리 만들 수 있었을까?

musicshake.com이 미국에서 운영된지가 벌써 4년이 넘었다. 우리 product manager인 철이도 동의하겠지만 아직도 나는 우리 사이트의 전반적인 디자인이 맘에 안든다. 아무리 우리가 4년동안 열심히 노력해봤지만 역시 한정된 인력과 돈으로는 이정도 밖에 못 만들었다. 하지만, Airbnb와 Dropbox는 우리보다 더 한정된 인력과 돈으로 훨씬 뛰어난 UX를 만들 수 있었다.
그렇지만 우리도 뮤직쉐이크의 현재 기능 및 UX에 대해서는 ‘나쁘지 않다’는데 동의한다. 즉, 특정 기능을 사용해보면, 처음부터 끝까지 사용자 경험이 깨지지 않고 부드러운걸 느낄 수 있는데 이렇게 하기 까지는 4년이라는 긴 시간과 수많은 시행착오가 필요했다. 우리는 완벽하게 개발했다고 생각하고 서비스를 출시하면 항상 여기저기서 버그가 발생하고 우리가 예상하지 못했던 사용자 시나리오들이 발생하기 때문에 계속 이런 부분들을 보강해야만 했다. 4년 정도 이 짓을 하다보니 드디어 사용자 complaint가 거의 없는 기능들을 구현할 수 있었다. 그런데 Airbnb와 Dropbox의 창업자들은 우리보다 훨씬 경험이 없음에도 불구하고 몇개월만에 매우 사용가능한 UX를 구현할 수 있었다.

어떻게 이렇게 하는게 가능할까? 이 질문에 대한 해답은 바로 ‘Paul Graham’이라고 생각한다. 그는 개발과정과 제품에 대한 지식이 워낙 많은 Product Ninja이다 (실제 어떤 컨퍼런스에서 그는 아직도 왠만한 해커들보다 본인의 실력이 더 낫다고 한적이 있다). 그렇기 때문에 Y Combinator의 모든 스타트업 창업자들에게 그들이 직접 시행착오를 거치기 전에, 또는 불필요한 시행착오를 최소화할 수 있게 적절한 코칭과 멘토링을 제공할 수 있다. 이건 제품개발과 기획에 대한 책을 몇권 읽은거와는 하늘과 땅의 차이이다. 워낙 많은 제품들을 봤고, 그 제품들이 개발되는 과정에 대해서 뼛속 깊숙히 이해를 하고 있기 때문에 가능한것이다.

나도 요새 스타트업들에 소액투자하고 멘토링을 해주겠다고 깝죽거리고 있지만, product ninja와는 너무나 거리가 멀다. 어쩌면 영원히 Paul Graham과 같은 경험과 지식을 못 가지게 될 지도 모른다. 하지만 확실한거는 제대로된 스타트업이 되려면 창업팀에 개발과 제품에 대해서 잘 알고 있는 product ninja가 있거나, 이들의 도움을 적극적으로 받아야 한다는 것이다.

Disrupt to Create

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“Nothing gets created unless it disrupts something”

IAC의 악명높은? 창업자/사장 Barry Diller가 얼마전에 했던 말인데 계속 머리속에서 매아리를 치고 있는 말이기도 하다. Diller씨가 최근에 200억 이상을 투자한 Aereo라는 스타트업을 둘러싸고 있는 논란에 대해서 그가 한말이다. Aereo라는 스타트업은 재미있는 서비스를 제공한다. 방송국들의 공중파 프로그램의 신호를 자체제작한 안테나로 ‘훔쳐서’ 클라우드에 저장한 다음에 사용자들에게 다시 인터넷을 통해서 스트리밍을 해주는 ‘재’방송 서비스이다. 사용자들은 실시간 또는 원하는 시간에 웹, 아이폰, 아이패드 등과 같은 기기를 통해서 방송을 시청할 수 있다. 현재 열띤 논쟁이 벌어지고 있는 부분은 바로 Aereo는 방송국들의 신호를 공짜로 확보하지만, 사용자들에게는 월 사용료 $12를 받고 ‘재방송’을 해주는 부분이다. 법정에서 이게 어떻게 해결될지는 두고봐야겠지만, 어쨋던간에 재미있는 세상이고 머리 잘 돌아가는 창업가들이 참 많다는 사실을 다시 한번 깨닫게 되었다.

Diller씨가 위해서말한걸 해석해보면, 뭔가 새로운거를 창조하려면 기존의 시스템을 완전히 엎어버려야 (disrupt) 한다는 뜻이다. 수십년동안 폐쇄적인 시스템으로 운영되던 메인스트림 TV 방송을 개방형 시스템으로 만들겠다는 Aereo의 신선한 시도는 어쩌면 제도권의 방해공작으로 실패로 끝날지도 모른다. 그만큼 오래된 제도와 시스템을 엎어버리고 새로운 시도를 한다는건 매우 어렵다. 마치 수백년된 나무를 송두리째 뽑으려면 깊은 뿌리때문에 주변의 건물이나 땅에 피해를 입히지 않을 수 없는거와 비슷하다고 보면 된다. 

‘Disruption’은 정말 짜릿한 말이다. 10년전에 Jeff Bezos라는 젊은 친구가 인터넷으로 책을 판다고 했을때 모두가 미친놈이라고 했다. 기존 대형 서점들의 방해공작도 만만치 않았다. 하지만 그는 수백년동안 책방이라는 물리적인 공간에서 책을 팔던 공룡같은 산업을 disrupt하고 더 생산적이고 효율적인, 기름기를 쫙 뺀 온라인 서점이라는 새로운 산업을 창조했다. Bezos씨는 Kindle을 앞장세워 다시 한번 eBook이라는 disruptive한 시장을 만들어 가고 있다. 지금은 고인이된 애플의 Steve Jobs 또한 여러번 기존 사업을 disrupt했다. 이런 기술들이 세상을 바꾸는걸 지켜보고 그 역사적인 순간에 우리가 살고 있다는 사실이 얼마나 짜릿한가.

우리도 최근에 매우 disruptive한 스타트업에 투자를 했다. 미국의 The Good Ear Company라는 회사이다. 50년 이상 변화가 없던 청력손실/보청기 시장에 신선한 disruption을 가져올 수 있는 기술과 제품을 보유한 회사이며, 개인적으로 매우 기대가 크다. 단순한 소셜과 같은 서비스가 아니라 인류가 직면한 실질적인 문제점을 해결할 수 있는 기술을 가지고 있는 스타트업이기 때문이다. 기술 자체는 한국에서 개발되었지만, 미국의 mass market을 위한 제품을 열심히 개발하고 있는 중이다. 간단하고 비접촉식 방식으로 청력손실을 고칠 수 있는 iOS 앱을 현재 개발 중인데 개인적으로 이런 스타트업들이 더 많이 생겼으면 한다.

Disrupt to Create!

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