스타트업에서 정답이 존재하는 경우는 매우 드문데, 이 주제는 더욱더 그렇다. 항상 생각이 바뀌고, 상황에 따라서 의견이 바뀌는 게 이 주제인 거 같다. 성장과 수익의 주제이고, 또 다르게 표현하자면 외형과 내실의 주제이다. 초기 스타트업은 수익은 신경 쓰지 말고, 무조건 매출이나 거래량을 늘려서 고속 성장을 해야 하는가, 아니면 외형은 작아도 돈을 남기면서 수익에 신경을 쓰면서 비즈니스를 운영해야하는가? 실은 이건 시장과 분야를 막론하고 모든 창업가들이 고민하는 중요한 문제이기도 하지만, 우리 같은 투자자들도 항상 의견이 엇갈리고 매일 고민하는 문제이기도 하다.
나도 이에 대한 답은 없고, 이게 맞고 저게 틀렸다는 흑백 논리를 적용할 수 없기 때문에 그냥 내 생각을 좀 캐주얼하게 여기서 써가면서 공유하고 싶다. 일단 이 글을 쓰고 싶다고 생각하게 만든, 최근에 테크크런치에서 읽은 침구류 D2C 회사 Brooklinen에 대한 기사를 공유한다. D2C/DTC라는 말을 요새 많이 하는데, Direct to Customer의 약자이고, 정확한 해석은 제조자가 물건을 소비자에게 중간상인이나 중간단계 없이 직접 판매한다는 뜻이다. 실은 직접 판매한다는 게 인터넷을 통한 이커머스라서, 새로운 개념은 전혀 아니지만, 뭔가 계속 세련되고 새로운 용어를 만들어야하는게 또 이 바닥의 생리라서, 이렇게 계속 말을 만드는 거 같다. 요샌 D2C라는 말이 여러 가지 의미로 사용되고 있지만, 기본적으로는 회사가 자기 브랜드로 물건을 만들어서, 고객에게 판매하는걸 의미한다. 채널은 인터넷이 메인이지만, 많은 경우 중간 상인을 끼고 판매하는 경우도 있어서, ‘direct’라는 말이 좀 무색해지긴 했다.
이런 D2C 회사들은 100% 소프트웨어 회사보다, 물리적인 물건을 만들어야 하기 때문에, 기본적으로 항상 제품 원가가 발생한다. 그래서 소프트웨어 비즈니스 같이 그냥 한계비용 0으로 찍어낼 수 있는 비즈니스 모델을 만들기가 불가능하다. 그리고 대부분의 경우, 이미 존재하고 있는 분야에서 경쟁이 치열한 제품을 판매하는거라서, 마케팅 비용 또한 초반에는 상당히 많이 태워야 한다. 결론은, 초기에는 항상 마이너스가 나고, 많은 경우, 제품 하나 팔 때마다 회사에 마이너스가 발생하는 마이너스매출총이익 구조가 나올 수 밖에 없다. 그래도 겉으로 보면 이 회사는 계속 성장하고 있는 것처럼 보인다. 마케팅 비용을 엄청 태우니까, 매출이나 거래액은 꾸준히 올라가기 때문이다.
매트리스를 직접 만들어서 판매하는 D2C 회사 Casper도 유니콘 밸류에이션을 만들고, 이를 유지하고, 다음 라운드에서는 더 큰 밸류에이션을 정당화 하기 위해서, 매트리스 하나 판매할 때마다 회사에 막대한 손실이 나는 비즈니스 모델을 VC 투자금으로 메꾸고 있었는데, IPO 이후에 public market에서 기업가치가 반토막 났다. 그 의미는, 이렇게 회사의 수익성을 희생하면서 외형과 성장에만 집중하는 비즈니스는 장기적으로 유지될 수 없다는 뜻인 거 같다. 똑같은 이유는 아니지만, 또 다른 D2C 회사인 Brandless도 투자금을 엄청 태운 후에, 갑자기 문을 닫았는데, 소프트뱅크의 투자도 연관되어 있는 것 같지만, 수익성을 고려하지 않고 일단 무조건 성장하자는 전략도 회사가 망하는데 한 몫 한게 아닐까 하는 생각을 한다. 테크크런치 기사에 언급된 Brooklinen이라는 회사도 경쟁이 치열한 침구류 시장에서 뻔한 비즈니스를 하고 있지만, 이미 회사는 수익이 나고 있기 때문에, 이번에 투자받은 600억 원은 외형만을 키우기 위해 발생하는 손실을 메꾸기 위한 투자금은 아니다. 이 회사는 D2C 비즈니스의 약점을 그대로 갖고 있지만, 어떻게 이렇게 잘 운영될 수 있었을까? 대단한 비법은 아니다. 실은, 굉장히 단순하다.
“실은 굉장히 기본적인 건데요, 마진에 집중했습니다.(It’s honestly basic stuff. We focused on margins)”
Brooklinen 대표의 말 그대로, 실은 굉장히 간단하긴 하지만, 어쩌면 너무나 많은 창업가, 그리고 투자자들이 외형만을 중요시하고 있는 시장 분위기 때문에 가끔 잊어버리고 있는 중요한 생각인 거 같다.
하지만, 그렇다고 수익성에만 집중해서, 성장과 외형을 완전히 간과해도 결과는 좋지 않은 경우도 너무 많다. 우리는 두 가지 모두 경험이 좀 있다. 어떤 회사는 단시간 안에 너무나 외형과 성장만을 중요시하다, 정신 차리고 보니까 수익성이 아예 없는 회사가 됐고, 그 과정에서 회사의 경영진들이 배운 점이라곤 남들보다 더 싸게 팔면서 물건 하나 팔 때마다 마이너스가 나는 비즈니스였다. 이러다 보니, 회사의 체질을 바꾸지 않고서는 회복할 수 없었다. 다른 회사는 너무나 조심스럽게, 절대로 마이너스가 나지 않겠다는 컨셉으로 사업을 하다 보니, 수익은 나지만, 성장이 너무 더디어서, 결국 더 좋은 사람을 채용하기 위한 투자유치에 실패했고, 다른 경쟁사들이 급성장 하는 바람에 완전히 시장에서 묻혀버렸다. 이렇게 말하면 너무 뻔하고 당연한 이야기지만, 그래서 수익성과 성장을 잘 밸런싱 하면서 사업을 해야 하고, 대표는 항상 이 밸런스를 어떻게 유지할지에 대해서 고민해야한다.
이 글을 읽으면 이커머스나 D2C 비즈니스에는 단점만 존재하는 것처럼 들리는데, 그건 아니다. 오랜 개발 시간을 거쳐야지만 론칭 할 수 있는 소프트웨어 제품보단, 이런 비즈니스는 눈에 보이고 당장 사용할 수 있는 제품을 판매하기 때문에, 창업 첫날부터 매출이 발생하는 아주 유리한 점이 있다. 그리고 원가와 비용을 아주 타이트하게 관리하면, 꽤 과학적으로 측정하고, 컨트롤 할 수 있는 비즈니스로 만들 수도 있는 장점이 있다. 그리고 며칠 전에 올린 글에서처럼, 소프트웨어 비즈니스처럼 당장 개발력이 없어도 시작이 가능하다.
전에 “D2C 회사의 밸류에이션“이라는 글을 쓴 적이 있는데, 이 내용도 같이 읽으면서 생각해보면 더 좋을듯 싶다.