American Idol을 시작으로 수많은 원조 오디션 프로그램의 프로듀서이자 전세계에서 가장 뛰어난 음악 사업가 중 한 명인 사이먼 코웰의 팟캐스트를 얼마 전에 참 재미있게 들었다. 요샌 그나마 나아진 것 같은데, 이분이 몇 년 전 오디션 프로그램에서 참가자 평가하는 것을 본 분이라면 듣는 사람이 민망하고 미안할 정도로 차갑고 독하다는 것을 모두 다 인정할 것이다. 나도 빙빙 돌려 말하지 않고 솔직하게 말하는 straight shooter 스타일이지만, 코웰씨의 악평을 듣다 보면 나는 참 천사 같은 사람이라는 생각이 들 정도다.
그래서 나는 이분을 볼 때마다 미디어에서 본인의 이미지를 만들기 위해서 저렇게 싸가지 없게 행동하는 걸로 이해했다. 원래 사람이 저렇게 독하게 생각하고 말하는 거라면, 저 분한테 욕먹는 참가자도 힘들겠지만, 저분도 세상 사는 게 쉽지 않을 거라는 생각이 들었기 때문이다. 그런데 인터뷰를 들어보니 이분은 원래 이렇게 가혹하고 냉정하게 생각하고 행동하는데, 이게 상대방을 무시하거나 싫어해서가 아니라 오히려 상대방을 존중하고 사랑하기 때문이라고 한다. 상대방에 대한 자신의 ‘tough love’를 이런 방식으로 표현한다고 한다.
이분이 같이 오디션 심사를 하다 보면 어떤 심사위원은 참가자가 정말로 재능이 없고 노래도 못 부르는데, 앞에서는 “노래 정말 잘하시네요. 조금만 다듬으면 좋은 가수가 될 수 있을 것 같습니다.”라고 칭찬하면서 뒤에서는 “최악의 가수네”라고 하는 걸 자주 봤다고 한다. 그리고 본인은 이런 사람들이 세상에서 제일 싫다고 한다. 일단 정직하지 않기 때문에 싫다고 하고, 심사위원이 이런 이야기를 하면 이걸 듣는 사람 입장에서는 정말로 본인이 조금만 더 연습하면 좋은 가수가 될 수 있다는 심한 착각을 해서, 절대로 가수가 될 수 없는 목소리를 가졌지만, 자칫 잘못하면 그 심사위원의 말 때문에 평생 돈과 시간 낭비를 해서 인생 자체를 완전히 망칠 수 있기 때문이다. 그래서 본인은 이런 참가자에겐 아예 면전에서 솔직하게 가수의 재능이 없어서 이 길 말고 다른 커리어를 찾아보라고 하는 게 장기적으로 봤을 땐 상대방에게 훨씬 더 도움이 되는 말이라고 한다. 즉, 이분은 무대에 있는 분을 혐오하는 게 아니라, 오히려 더 존경하기 때문에 이렇게 엄격한 사랑으로 자신의 감정을 솔직하게 표현하는 게 훨씬 더 인류의 발전에 이롭다고 생각하고 있는 것 같다.
나도 코웰씨의 말과 태도에 전적으로 동의한다. 나는 가수 오디션을 심사하는 사람은 아니지만, 수많은 창업가들과 만나고 이들의 사업에 투자할지 고민한다. 물론, 누가 언제 유니콘을 만들진 아무도 모르지만, 아예 안 될 것 같은 사업 아이템이나 아예 사업을 할 자질이 없는 창업가는 미팅 후 15분 정도면 어느 정도 파악이 된다고 생각한다.
그럼, 이분들에겐 나는 어떻게 할까?
첫 번째 방법은 – 그리고 이게 서로에게 싫은 소리 안 하고 나도 편한 방법이다 – 그냥 아주 좋은 사업 같고, 내부적으로 이야기해 보고 다시 연락하겠다면서 잠수 타는 것이다. 어차피 다시 볼 사람은 아니고, 우리가 투자 안 할 건데, 굳이 이분이 듣기 싫은 소리를 해서 감정 상하게 하고 나도 싫은 소리 하기 싫은 게 모든 사람들의 디폴트 태도이다. 하지만, 이건 상대방에 대한 예의는 아니다. 왜냐하면 대부분의 창업가는 투자자들의 조언을 상당히 진지하고 진중하게 받아들인다. 완벽과는 거리가 멀고 개선해야 할 점 투성이인 비즈니스와 창업가의 태도가 너무나 명확하게 보이는데 “너무 좋으니까 계속 열심히 하면 우리가 투자 검토하겠다”라는 맘에도 없는 말을 하면, 정말로 이 말을 믿고 지금 하는 것을 하던 대로 할 확률이 크기 때문이다. 그러면서 이분은 시간과 돈을 낭비하고, 인생을 낭비할 수도 있기 때문이다.
두 번째 방법은 코웰씨와 같이 대놓고 면전에서 이 사업은 문제가 있어서 안 될 것 같다고 하거나, 아니면 내가 봤을 때 당신은 창업할 준비가 안 된 것 같다고 아주 솔직하게 말해준다. 물론, 이 말은 무례하게 하거나, 갑의 자세로 하는 게 아니라, 공손하고 예의 바르게 해야 한다. 나는 항상 이 두 번째 방법의 선상에서 내 솔직한 생각과 피드백을 창업가들에게 전달하려고 노력한다. 그런데 나도 사람이고, 상대방도 사람인지라, 최대한 예의 바르게 내 생각을 전달하려고 하지만, 가끔씩자주 상대방의 기분을 상하게 하고 자존심에 기스를 내는 경우가 있다. 그리고 어떤 창업가들은 그 자리에서 대놓고 나에게 정말 무례하고 어떻게 이런 말을 본인에게 할 수 있냐고 감정적으로 격하게 따지기도 한다.
이런 상황이 벌어지면, 나도 속으로 내가 굳이 왜 잘 알지도 못하고, 오늘 처음 만났고, 아마도 앞으로 안 만날지도 모르는 이분에게 이런 말을 해서 이런 상황을 만들었을까,,,라는 후회를 하기도 하고 그냥 앞으로는 무조건 좋은게 좋다는 태도로 “굉장히 좋습니다.” , “열심히 하시면 됩니다.” , “내부적으로 검토해 볼게요.”라는 말로 일단 그 상황을 모면한 후에 다시는 연락하지 말까 하는 생각도 한다.
하지만, 절대로 이렇게 하지 않는다. 왜냐하면 되는 사업이든 아니든, 이상한 창업가이든 아니든, 내 앞에서 열심히 사업을 설명하는 이 사람은 나를 만나기 위해서 두 달을 기다린 사람도 있고, 우리가 대단한 VC는 아니지만, 창업가의 입장에서 투자자라는 존재 자체가 굉장히 어렵고 긴장하게 만드는 존재라서 이 미팅을 준비하는 과정에서 엄청난 고민과 연습을 했을 확률이 크기 때문이다. 그리고 어떤 창업가들은 나와 단 한 시간의 미팅을 위해서 지방에서 서울로 올라온 분들도 있는데, 내가 이분들을 위해서 보여줄 수 있는 최소한의 예의는 바로 서로의 시간을 낭비하지 않고 아주 냉정하고 솔직하게 내 의견과 조언을 제공하는 것이다.
개인적인 감정은 전혀 없다. 내가 처음 만나는 사람인데 어떻게 개인적인 감정이 생길 수가 있을까. 하지만, 나는 이분에 대한 같은 사람으로서의 예의를 표시하는 가장 좋은 방법은 위에서 말한 tough love라고 굳게 믿고 있다.
나도 남에게 돈을 받아서 투자하는데, 우리에게 투자하는 잠재 LP 중 “스트롱 너무 좋아요. 내부적으로 이야기하고 바로 검토 시작할게요.”라고 면전에서는 이야기하지만, 이후 몇 달 동안 연락조차 안 되는 사람들도 많다. 나는 이런 사람들이 정말 싫다. 오히려 내 앞에서 내 눈을 똑바로 보면서 “스트롱은 이런 점이 별로다” , “나는 한국 시장이 정말 아닌 것 같다.” , “배기홍 너는 정말 쓰레기 같은 파트너야(아, 이런 말을 들은 적은 한 번도 없다. 그냥 극단적인 예시다.)” 뭐 이런 말을 해주면서 스트롱에 투자하지 않겠다고 하는 분들이 오히려 더 고맙다. 이런 분들과는 오히려 장기적으로 투명하고 솔직한 관계를 맺어 갈 수 있기 때문이다.
공감합니다. 좋은 글 감사합니다.
3년 정도 근근히 일하고 있는 vc입니다. 대표님 말씀이 맞는걸 알면서도 참 쉽지 않네요…! 제 생각 말씀드리면 반박하실걸 알아서 이 핑계 저 핑계 대는것 같아요. 노력해봐야죠 계속!
힘내세요!
대표님의 엄격한 사랑을 경험해볼 기회를 가져보고 싶은데… 어떻게 하면 될까요? 알려주시면 감사하겠습니다!!
여기 참고하세요~ https://strongvc.super.site/
대표님 실제로 뵈었을 때는 인심좋은 미국 백인 어르신 느낌이었는데 글은 상당히 tough하시네요 ㅎㅎ
재밌게 읽었습니다
미국 백인 어르신 ㅎ, 이게 어떤 느낌인지 잘 모르겠네요 ㅎ.
배기홍 대표님은 잘 될것 같은 부분과 부족한 부분을 명확하게 말씀해주셔서 오히려 그런 피드백이 엄청난 도움이 되었습니다. 진짜 멋지십니다. 항상 멀리서 응원합니다!
좋은 말씀 고맙습니다.
대표님과 첫 IR 미팅이 기억납니다. (대략 6년 전이네요ㅎㅎ)
그때 솔직하게 이런 점 때문에 투자하고 싶지 않다고 해주셨어요.
솔직한 피드백에 당황한 것도 사실이었지만 공감이 되었고, 보완했고, 또 연락드려서 결국 투자 받았습니다.
그때 해주셨던게 여전히 유효한 조언이라고 생각하면서 사업하고 있습니다.
그때 당시에 솔직한 피드백 주셔서 감사합니다!
기분 나빠하지 않고 다시 연락 주셔서 고맙습니다 🙂
10000% 동의합니다
좋은 인사이트가 담긴 내용 감사합니다.
대표님 안녕하세요. 저번 글에 질문을 남겼던 창업자 입니다.
이번 글에 써주셨듯이, 투자자분의 의견을 항상 진지하게 받아들이고 있습니다.
그래서 대표님이 블로그에 써주시는 에세이 역시 진중히 읽고있습니다.
탁월해지려면 열심히 일해야한다 라는 논조의 글을 여러차례 작성해 주셨는데,
한국에서 이를 실제로 적용할 수 있는 방법을 고민해보셨는지 궁금합니다.
아래 질문에 대한 답변을 다시 요청드릴 수 있을까 하여, 댓글 남깁니다.
저는 아래 문제에 대한 뾰족한 해답을 아직 찾지못했습니다.
저만 못찾은건지, 다들 못찾은건지 궁금합니다.
거듭 여쭤보는 이유는 아무도 풀고있지 못한 문제라면 이 문제를 고민하는데 쓰는 시간을 줄여서 다른 고민하는데 더 시간을 쓰고싶기 때문입니다.
부탁드리겠습니다.
감사합니다.
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1. 스트롱 구성원들은 일주일에 몇시간이나 일하나요? 측정하고 계신가요?
2. 9 to 9을 주 4일하고, 금요일은 6시 퇴근하면 주 48시간입니다.
만약 스트롱 구성원 모두 48시간 이상 일한다면 어떻게 그런 구성원들만으로 회사를 채울 수 있었나요?
3. 일부 팀원만 많은 시간 일한다면, 일을 적게하는 직원들에게는 어떻게 대응하나요?
4. 채용 때는 48시간 일한다고 했는데, 실제로는 칼퇴를 하는 경우도있고, 처음에는 지켜졌지만 점점 느슨해지는 경우도 있습니다.
높은 근무 강도를 위한 모범적인 근로계약 형태가 있을까요?
항상 올려주시는 글 매우 잘 읽고 있고, 공감하는 바이나
한국에서 어떻게 강한 근무 강도에 동의하는 팀원들을 모으고, 10명이상으로 스케일업할 수 있는지 모르겠습니다.
스트롱에서 직접 적용해보시거나, 잘 알고계신 피투자사 사례가 있다면 공유부탁드릴수 있을까요.
감사합니다.
대표와 코파운더, 그리고 극 초기의 팀원까지는 어떻게든 되는것 같은데,
그 이상 20명 30명의 팀원으로 까지 높은 근무강도 유지하는 것을 스케일업에 성공한 실 사례를 알고계신지 너무 궁금합니다.
Skillset만으로 아무나 채용하는 것도 지양해야겠지만,
요즘 한국에서 높은 근무강도에 동의하는 팀원만 채용하려하니 쉽지가않네요.
팀원 수 증가가 필요한 순간이 오더라도 채용이 너무 어렵습니다.
저는 이렇게 이해하고 있습니다.
https://harvest.pub/shared/412a6ae0-a2d7-4c67-bde7-150191280846
창업 경험자, 명문대 출신 등 시간과 에너지 포함 자신의 모든 것을 넣어 원하는 결과를 만든 분들이 있습니다. 이런 분들은 경험적으로 hard working에 대해 믿음이 있고 의심하지 않습니다.
주변 분들의 질을 높이고 함께 하세요. 그렇지 않은 직장인 평균에서 채용하려면 쉽지 않을 수 있습니다. 10명 이상 정도의 스케일업은 이렇게 충분히 가능하다고 생각합니다.
두 번이나 같은 질문 해주셔서 고맙습니다. 저는 스트롱 동료분들이 하루에 몇 시간 일하는지 측정하진 않습니다. 저희는 측정하거나 관리하지 않아도 알아서 열심히 일 하는 어른들이라서요. 물론, 저희도 사람인지라, 개개인 마다 차이는 나요.
저는 이렇게 생각합니다. 태어날때부터 열심히 일 하는 사람은 없습니다. 이 분들이 조직에 들어가서 열심히 일 하는 문화를 몸에 익히는거예요. 일단 스트롱은 대표인 제가 열심히 일 합니다. 여러번 말하지만 저는 정말 개 같이 일해요. 그래서 저희 회사는 이렇게 열심히 일 하는 분위기가 처음에 조성됐고, 이걸 본 다른 분들도 열심히 일 하는거라고 생각합니다. 하지만, 저희는 뭔가를 만드는 스타트업이 아니라, 뭔가를 만드는 스타트업을 지원하는 일을 하기 때문에, 어떻게 보면 저희가 투자한 회사들이 더 열심히 일 할수록 저희도 더 열심히 보조 맞춰서 일을 해야 하긴 합니다.
전직원이 정말 열심히 일 하는 대표적인 회사가 토스가 아닐까 생각합니다. 커졌지만, 아직도 모든 직원분들이 이렇게 열심히 일 하는 회사들이 우리 주변에 생각보다 많습니다. 그 시작은 항상 조직의 우두머리, 즉 대표의 근면성실함에서 시작됩니다.
답변이 됐는지 잘 모르겠네요.
대표님, 다시 한번 의견 남겨주셔서 감사합니다.
말씀하신 부분에 반문하려는 것은 아니고, 평소에 제가 고민해왔던 생각들을 조금 더 덧붙여보고 싶습니다.
저 역시 대표이사와 공동창업자들이 ‘개 같이 일한다’는 건 너무나 당연하다고 생각합니다.
저희도 그렇게 하고 있고, 사실 초반의 강한 분위기는 이 멤버들 덕분에 만들어지는게 맞다고 느낍니다.
그리고 다른 팀원들까지 감화시켜 팀을 운영해야 하겠죠.
다만 시간이 지나면서는 사람마다 차이가 분명히 드러나는 것 같습니다.
저는 이걸 네 가지 그룹으로 나눠서 생각해봤습니다.
A 그룹: 스스로 관리하며 일 자체를 즐거워하는 사람.
사실 관리도, 측정도 필요 없는 분들이고 함께 일하는 것만으로도 행운이라고 생각합니다.
이런 분들이야말로 No Rules Rule에 적합한 분들이겠죠.
문제는 이런 분들만 채용하기가 쉽지 않다는 점입니다.
B 그룹: A 그룹이 페이스를 만들어주면 잘 따라오는 사람.
이분들은 측정이 필요합니다.
저는 ‘어른들이니까 관리 불필요하다’보다, ‘코치가 스톱워치로 기록을 보여주듯 더 나은 퍼포먼스를 내도록 돕는다’라는 접근이 맞다고 생각합니다.
C 그룹: 따라오긴 하지만 늘 허덕이거나, 어떻게든 잘 피해가거나, 잠깐 반짝하다 사그라드는 사람들.
가장 어려운 그룹입니다.
D 그룹: 무조건 칼퇴, 자기 페이스만 지키는 사람들.
사실 이 그룹은 면접 단계에서 어느 정도 걸러지는 것 같고, 큰 문제는 아닙니다.
결국 진짜 난제는 C 그룹 같습니다.
토스 초기 사례를 보면(진위 여부는 차치하고), 이승건 대표님이 세 번 문화에 안 맞으면 바로 아웃시키는 ‘삼진 아웃제’가 있었다는 이야기를 들었습니다.
가장 단순하고 빠른 해법 같긴 합니다.
다만 한국에서 현실적으로 이걸 그대로 적용하기는 법적/문화적 리스크가 크지 않나 싶습니다.
그래서 저도 점점 더 느끼는 게, 결국 채용이 가장 중요하다는 점입니다.
최소한 B까지만 채용할 수 있어야 하는데, 현실에서는
– B와 C를 오가는 경우,
– B라고 생각했는데 알고 보니 C였던 경우,
– 처음에는 B였는데 시간이 지나면서 C가 되어버린 경우가 많습니다.
이 상황에서 쉬운 작별이 가능하지 않으면, C 그룹을 팀에서 없애는 게 생각보다 훨씬 어려운것 같습니다.
그래서 더 궁금했던 게, C 그룹에 대한 현실적인 운영 방식입니다.
시간이 갈수록 스케일업이 될수록 C 그룹 인원이 자연히 늘어나는데, 이걸 어떻게 풀어내는지가 관건 아닐까 싶습니다.
혹시 대표님께서 직접 보신 피투자사 중에, 이런 과정을 제도적·문화적으로 잘 풀어낸 사례가 있으셨는지 여쭙고 싶습니다.
어느정도는 구체적인 내용이 궁금합니다.
대표님 답답하시네. ㅎ C그룹과 천천히 같이 죽거나 대표로서 리스크를 감수하시던가. 무엇이 더 큰 리스크인지 생각해보세요. 시험공부도 아니고 해답지가 있습니까. 그런거 없고 고민과 결단과 행동 후 후회 반 안도 반 하며 죽지 않고 다음으로 나가는겁니다. 채용 실패 인지했으면 반성하고 정리하는 수순으로 가면 됩니다. 어려운 것도 아녜요. 싫다면 어떻게든 끌어올리던가. 내 일이구나 하세요.
조언 감사합니다.
한국에서 특히 귀하다.
저는 대표님께 처음 들은 말이 “이 사업은 잘 될 거라고 믿지 않아요”였는데, 그 솔직한 피드백이 오히려 지금까지도 좋은 기억으로 남아 있습니다. 좋은 글 감사합니다!
ㅎ 좋게 받아 들여 주셔서 고맙습니다. 혹시 그 사업은 잘 됐나요?