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가격 인상

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어떤 스타트업은 출시하는 날부터 서비스를 유료화하고, 어떤 스타트업은 무료로 서비스를 제공하다가 한참 후에 유료로 전환한다. 시점은 모두 다르지만, 어느 시점부턴 돈을 벌어야 하므로 어떤 형태로든 유료화 정책을 도입한다.

서비스를 유료화할 때 가장 어려운 부분은 바로 가격 정책이다. 도대체 시장은 우리 서비스에 대한 willingness to pay가 있을지, 만약에 있다면 과연 얼마까지 지불할 의향이 있을지, 그리고 가장 높은 매출과 건강한 매출 성장을 위해서 우리 제품의 가격은 얼마로 책정해야 하는지. 이건 정말로 어려운 주제이다. 어려운 주제라서 그런지 가격 책정에 대한 경제학 이론도 상당히 많고, 경제학과나 경영대학원에서 pricing 관련된 수업들도 꽤 많이 제공한다.

우리 투자사들도 가격 책정에 대해 많이 고민하고 우리와도 관련해서 상의한다. 어떤 회사는 서비스를 출시하자마자 유료 정책을 고집하지만, 대부분 무료 서비스를 6개월~12개월 정도 운영하면서 제품에 대한 고객의 목소리를 충분히 들어보고, 버그가 있으면 고치고, 돈을 받기 위해서 고치거나 추가해야 하는 기능에 대한 시장의 피드백을 충분히 수용한 후에 유료 전환을 한다. 하지만, 대부분의 회사들은 워낙 초기라서 위에서 말한 경영, 경제학적인 가격 책정 이론을 적용하기보단, 그동안 잠재 고객들과 해 온 대화와 이미 비슷한 분야에서 많은 고객을 대상으로 괜찮은 매출을 만들고 있는 다른 스타트업의 가격 정책을 참고해서 서비스와 제품의 가격을 결정한다.

이렇게 가격을 책정하면 아주 이상적이고 완벽한 가격이 나올 수도 있지만 대부분 너무 비싸게 책정하거나 너무 저렴하게 책정한다. 너무 비싸게 책정했다면, 적당한 기회와 타이밍에 가격을 내리면 된다. 제품과 서비스를 사는 고객의 입장에서는 더 싸게 살 수 있다면 이건 불평할 일은 아니다. 하지만, 이와 반대로 가격을 너무 싸게 책정했다면, 가격 인상을 해야 하는데, 이건 정말 어려운 일이다. 아무리 초기에 제품의 가격이 싸게 책정됐거나, 시간이 흐르면서 물가가 올라도, 고객의 입장에서 가격이 오르면 거부반응이 일어나기 때문이다. 그래서 사업을 하는 사람들은 한 번 책정된 가격은 내릴 순 있어도 올리는 건 거의 불가능하니, 처음에 가격 책정을 잘해야 한다는 불문율을 항상 명심한다.

올해는 우리의 많은 투자사들이 가격이나 수수료를 인상했다. 어떤 곳은 5% 정도로 소폭 인상했지만, 그 이상으로 인상한 곳들도 있다. 실은 이들이 가격을 인상한 건, 복잡한 계산과 분석을 해보니까 가격이 너무 낮게 책정됐었기 때문이 아니라, 굉장히 단순한 이유 때문이었다. 살아남기 위해서 어쩔 수 없이 가격과 수수료를 올렸던 것이었다. 회사에 돈은 없고, 어느 정도 스케일에 도달하기 전까진 투자금으로 성장을 해야 하는데 투자 또한 못 받았기 때문에 고강도의 비용 절감과 구조조정을 했지만, 그래도 마이너스 상황을 극복하지 못했고, 더 이상 비용 절감은 못 하니까 오히려 매출을 증가하기 위한 방법으로 가격을 인상하고, 이전에 받던 수수료 또한 인상했다.

평소 같으면 이렇게 가격이나 수수료를 인상하기 전에 상당히 많은 고민과 분석을 하고, 꽤 오랜 기간 동안 시장의 반응을 테스팅하는 과정을 거치겠지만, 이렇게 시간을 끌었다간 회사 자체가 없어질 위험이 너무 커서 그냥 단호하게 결정하고 바로 가격 인상을 실행에 옮긴 경우가 대부분이었다. 물론, 회사의 경영진이나 투자자들 모두 걱정이 컸다. 멀리 보지 않고, 나만 개인적으로 보더라도 내가 즐겨 먹거나 사용하는 제품의 가격이 갑자기 오르면 굉장히 불쾌하고 최악의 경우 서비스에서 탈퇴할 것이기 때문에 가격을 인상하는 게 정말 최선의 선택인지 여러 번 고민하고 이야기했다. 결론은, 이게 최고의 선택은 아니지만, 이 선택마저 하지 않으면 회사가 문을 닫아야 할 수도 있어서, 결국엔 이게 최선의 선택이었다.

그런데 막상 우리가 우려했던 고객의 이탈이라는 최악의 상황은 발생하지 않았다. 실은 놀랄 정도로 부정적인 반응이 없었고, 기존 고객들은 인상된 가격으로 서비스를 계속 사용했고, 결과는 우리 투자사들의 손실의 극적인 감소, 심지어는 손익분기와 흑자전환의 계기가 됐다. 이럴 줄 알았으면 처음부터 고가 정책을 사용하거나, 가격 인상을 조금 더 빨리할걸이라는 후회까지 할 정도로 그동안 더 벌 수 있었던 돈을 벌지 않았던 것에 대해 아쉬움이 생기기도 했다.

이 상황에 대해 생각해 보니, 1/ 우리 투자사가 처음부터 가격을 너무 낮게 설정, 2/ 처음에는 적당하게 설정했지만, 시간이 갈수록 제품의 질이 좋아져서 시장에서 기꺼이 사용료를 더 지불할 의향이 생김, 3/ 고객의 습관이 될 정도로 너무 깊게 제품이 침투했고, 완전히 락인(lock-in) 되면서 그냥 돈을 더 내고 계속 사용, 이 중 하나인 것 같은데, 어쨌든 모두 다 좋은 현상이라고 생각한다.

우리 투자사들은 살아남기 위해서 어쩔 수 없이 가격을 인상했지만, 지금 투자금도 충분히 있고, 돈도 어느 정도 벌고 있는 창업가들도 주기적으로 우리 제품과 서비스의 가격을 재평가하고 올릴 수 있다면 올리는 걸 권장하고 싶다.

그리고, 지금 회사의 생존을 위해서 가격을 올릴까 말까 고민하는 창업가가 있다면 그냥 과감하게 올려보라는 조언을 하고 싶다. 그렇다고 그 어떤 사전 공지도 없이 그냥 인상하진 말고, 시간이 허락하는 범위 내에서는 최선을 다해서 가격 인상에 대한 사전 공지를 충분히 하길 바란다.

이끌거나, 따르거나, 아니면 비키거나

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다양한 종류의 기업이 생기고, 갈수록 경쟁이 심화하는 환경에서 리더와 리더십의 역할이 그 어느 때보다 중요한 주제로 부각되고 있다. 현대 사회에서의 리더십은 중요하다 못해서 너무 과하게 취급되고 있다는 느낌을 받을 정도로 우리는 리더십이라는 말을 남발한다.

예스24에서 ‘리더십’으로 검색하면 4만 개가 넘는 검색 결과가 나올 정도로 리더십에 대한 책도 많고, 관련된 수업과 강의도 너무 많다. 그만큼 인기 있는 주제이고, 모든 사람들이 관심갖는 내용이다. 하지만, 동시에 리더십만큼 애매하고, 코에 걸어도 되고 귀에 걸어도 되는 개념 또한 없는 것 같다. 나는 아주 작은 회사의 대표지만, 나도 리더십에 대한 생각을 많이 하고, 어떻게 하면 좋은 리더가 될 수 있을지에 대한 고민도 상당히 많이 한다. 책도 많이 읽었고, 리더십 코칭까지 받아볼까 요새 고민하고 있다.

CNN의 창업자이자 언론 재벌 테드 터너에 대한 책의 제목 ‘이끌거나, 따르거나, 아니면 비키거나’가 제시하는 옵션이 가장 능력 있는 리더가 취할 수 있는 리더십이라고 나는 생각한다. 그 어떤 조직 행동론 전문가나 저명한 리더십 코치도 리더십을 이렇게 명쾌하고 심플하게 정의한 적이 없다고 나는 생각한다.

내가 아는 많은 유능한 리더는 팀원들을 이끈다. 말 그대로 리드한다. 이게 우리가 아는 좋은 리더가 해야 하는 일이고, 대부분의 리더는 그들의 동료와 팀원들을 이끈다. 남을 이끌 때 가장 중요한 건 방향이다. 어떤 방향으로 가야 할지 리더는 명쾌하게 소통해야 하고, 이끄는 리더라면 항상 남들에게 모범을 보이면서 본인이 먼저 행동으로 실행해야 한다. 가끔 – 또는, 생각보다 더 자주 – 이 방향이 틀린 경우가 있지만, 이건 상관없다. 리더라고 항상 맞는 게 아니고, 리더라고 항상 조직에서 가장 똑똑한 사람이 아니다. 하지만, 이끄는 사람이기 때문에 명확하고 명쾌한 방향으로 팀을 이끌어야 한다.

하지만, 리더라고 항상 이끌 필요는 없다. 리더는 항상 이끌어야 한다는 게 우리가 아는 리더십 이론에서 가장 잘못된 개념이라고 생각한다. 위에서 말 한대로 리더가 항상 맞진 않는다. 본인도 모르면 더 똑똑하고 더 명쾌한 방향을 제시할 수 있는 팀원을 따라야 하는 경우도 있다. 많은 리더들이 이끌지 않고 남을 따르는 것에 대해서는 상당히 불편하게 생각하는데, 이건 그냥 자존심과 에고의 문제이다. 실용적으로 생각할 필요가 있다. 이끄는 대신 더 똑똑한 팀원을 따랐는데, 조직이 더 좋은 방향으로 가서 결과가 좋다면, 이 또한 아주 유능한 리더십이다.

마지막으로, 그리고 이게 리더들에겐 가장 치욕적이고 굴욕적일 수도 있는데, 이끌지도 못 하고, 남을 따르지도 못하는 리더는 그냥 남에게 방해가 되는 사림이기 때문에 이런 사람들은 방해가 되지 않게 가끔은 비켜줘야 한다. 걸리적거리지 않게 팀원들의 길에서 비키는 건 리더십의 이론에는 존재하지 않는 개념이지만, 나 또한 조직에서 가끔은 동료들에게 방해가 되고 있다고 느낀 적이 몇 번 있다. 이럴 땐 자존심 같은 건 그냥 푹 놔버리고, 그냥 비켜주면 된다. 이끄는 대신, 그리고 따르는 대신, 더 똑똑한 팀원들의 길에서 방해가 되지 않게 비켰는데, 조직이 더 좋은 방향으로 가서 결과가 좋다면, 이 또한 아주 유능한 리더십이라고 생각한다.

이끌거나, 따르거나, 아니면 비키거나. 잘 판단해야 한다.

하이 텐션

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창업가들의 말도 안 되게 높은 텐션과 긍정 에너지에 대해서는 이 블로그에서도 내가 자주 썼고, 항상 느끼고, 말하고 있다. 나는 그동안 스타트업 업계에서 종사하면서 매우 많은 창업가를 만났는데, 이렇게 많고 다양한 창업가들의 공통점 하나만 꼽아보라면, 자발적으로 생기는 최상위 레벨의 에너지와 텐션이다.

일단, 에너지와 텐션이 높지 않으면 창업할 수가 없다. 이성적인 사람들은 남들이 만들어 놓은 세상의 틀에 스스로를 끼워 맞추는데, 비이성적인 사람들은 직접 세상의 틀을 만들고 싶어 하고, 이런 소수의 비이성적인 사람들이 세상을 바꾸는 것이다. 창업가들은 이런 비이성적인 사람들의 가장 대표적인 샘플인데, 미친 세상에서 미친 비이성적인 사람이 되기 위해서는 아주 높은 에너지와 텐션 레벨이 필요하다. 이들이 하려고 하는 걸 아무도 믿지 않고, 가끔은 본인도 스스로를 믿지 못하는 이 외로운 싸움은 하이 텐션이 없으면 절대로 시작도 못 한다.

그래서 내가 아는 모든 창업가들의 높은 에너지와 저세상 텐션은 타고 난 경우가 많다. 그런데 이런 타고난 텐션을 지난 사람들이 사업을 하다 보면, 그 레벨이 더 높아진다. 창업하기 전에 이미 성공 확률이 현저히 떨어지는 일을 벌여야 하는 걸 잘 알고 있었지만, 막상 사업을 시작해 보니, 이게 생각보다 더 어렵고 확률이 거의 0%에 가깝다는 걸 매일, 매시간 느끼기 때문이다. 그래서 어쩔 수 없이 스스로 힘내기 위해서 안 그래도 높은 에너지 레벨과 하이 텐션을 더 높게 해야 한다. 투자를 받기 위해서도 텐션을 더 올리고, 좋은 사람들을 채용하기 위해서 더 높은 텐션을 발산한다. 이런 텐션은 다른 동료 직원들에게 전염되고, 우리 같은 투자자에게도 충분히 긍정적으로 전달된다.

이렇게 창업가에게서 시작된 에너지와 텐션은 그 주변으로 확산하고, 여기에 감염된 직원들, 외부 파트너, 투자자 모두 비슷한 레벨의 긍정적인 텐션으로 이 회사와 창업가를 응원한다. 그리고 이런 작은 텐션의 불꽃이 퍼지면서 큰불이 되고, 가끔 우리는 불가능이 가능해지는 걸 목격한다.

이번 글은 새로운 내용은 없고, 내가 항상 하는 말을 다시 바꿔 말하는 건데, 돈이 아무리 많고, 사람이 아무리 많아도, 무한 자원을 보유한 많은 거대한 기업들이 특정 분야에서는 항상 스타트업에 지는 이유가 바로 이 높은 텐션과 에너지 때문이다. 대기업 직원들은 절대로, 절대로, 절대로 스타트업의 텐션과 에너지를 따라가지 못하기 때문이다. 텐션이 너무 높으면 오히려 대기업에서 싫어한다.

이런 최상위 레벨의 텐션과 에너지는 솔직히 돈 주고도 못 산다. 그냥 창업가들과 스타트업분들에게 타고난 소중한 자원이다. 하지만, 우리 같은 투자자는 이걸 돈 주고 산다. 스타트업에 투자한 후에 이렇게 텐션이 높은 분들과 어울리다 보면 우리의 텐션과 에너지 레벨도 자연스럽게 올라간다. 우린 운이 좋은 사람들이다.

매일 출석하기

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우리 투자사인 한국의 No.1 모바일 취미 플랫폼 클래스101이 힘든 시기를 거친 후 9월에 손익분기 했다는 기사를 얼마 전에 읽었다. 스타트업이 급성장했다가 성장통을 겪으면서 상황이 안 좋아졌다가 다시 잘해서 손익분기를 하거나 흑자 전환했다는 이야기는 대단히 신기하거나 특별한 게 아니다. 이런 회사들이 너무 많고, 클래스101보다 훨씬 더 크고 잘하는 회사들이 많기 때문이다.

그래도 나에겐 개인적으로 소중하고 좋은 소식이었다. 클래스101과 우리의 관계에 대해서 전에 여기서 몇 자 적어본 적이 있다. 투자 당시엔 우리도 미래가 불확실한 초짜 VC 였고, 클원도 학생이어서 서로 시장의 회의, 거절, 그리고 풍파를 맞으면서 같이 성장했다. 그래서 그런지 조금 더 친근감이 느껴지는 팀이다. 이 팀의 모든 걸 나는 지금까지 봤고, 그동안 up – up – up 하다가 down – down – down – down – down 하는 것까지 옆에서 아주 가까이서 지켜봤다.

일단 만들어서 출시하고, 그다음 제품은 더 빨리 만들어서 출시하고, 무조건 go 하자는 전략으로 초반에 엄청나게 빠르게 성장하면서 모두의 주목을 받았지만, 이 스타트업만큼 성장통을 크게 겪은 회사도 없을 것이다. 기록적인 적자가 발생하면서 비용을 절감하기 위해서 대량 감원을 시행했고, 단일 클래스 판매 전략에서 무제한 정액제로 비즈니스 모델을 180도 바꾸면서 모든 지표의 하락과 내부적인 혼란이 발생하면서 한동안 정말 어려운 시기가 있었다.

나는 이 팀이 대단하다고 생각한다. 실은 클원 경영진들 대부분 처음 하는 사업이고, 처음 경험하는 불경기이고, 처음 실행한 대량 해고이고, 모든 게 처음 경험하는 것이었다. 그래서 정말 어렵고, 그냥 이 모든 악재로부터 멀리 도망가고 싶었을 텐데, 그 누구도 도망가지 않았다. 모두 매일 매일 출석하면서 show up 했고, 눈앞에 있는 수백 개의 문제를 적극적으로 해결하는 시도를 했다.

사업을 운영하면서 가장 중요한 건 매일 출석하는 것이다. 상황에 따라서 일이 잘 풀릴 수도 있고, 잘 안 풀릴 수도 있는데 그래도 그냥 매일 show up 해야 한다. 스타트업을 운영하다 보면 그 크기와는 상관없이 하루도 사건과 사고가 안 터지는 날이 없다. 어떤 날은 그냥 문제로부터 멀리 도망가고 싶고, 내가 없어도 어떻게 잘 될 거라고 생각하지만, 이렇게 하면 문제가 더 곪아 터질 뿐이다.

매일 힘든 결정 하고, 매일 문제를 해결해야 하는데, 일단 그 시작은 매일 출석하는 것이다.

존재의 이유

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나는 혼자 살진 않지만, ‘나 혼자 산다’라는 TV 프로를 즐겨보는 편이다. 2주 전에 배우 이주승 씨가 부산국제영화제에 초대받아서 부산에서 보낸 하루에 대한 내용을 재미있게 봤다. 이분의 영화를 보기 위해서 전국에서 팬들이 직접 부산으로 왔고, 팬클럽 회원들과 마치 오랫동안 알고 지낸 친구와 같이 교류하는 장면을 보고 역시 연예인이 존재할 수 있는 이유는 팬들 때문이라는 것을 많이 느꼈다. 이주승 씨 본인도 이런 이야기를 직접 했는데, 아무리 유명하고 연기를 잘해도 팬들이 없으면 배우는 존재할 수 없다고 했다.

이 장면을 보면서 우리 같은 투자자가 존재 할 수 있는 이유에 대해서도 한번 생각해 봤다. 우리가 활동하는 생태계를 보면, 3개의 이해 관계인이 있다. 일단 우리 같은 VC에게 돈을 투자하는 LP라는 존재가 있고, LP의 돈을 관리하는 스트롱과 같은 VC가 있고, VC들이 이 돈을 투자하는 창업가가 있다. 이 외에 스타트업 생태계에는 다양한 플레이어와 이해 관계인들이 있지만, 기본적으로 이 3개의 플레이어가 이 생태계를 돌아가게 만든다. 즉, 스트롱 같은 VC가 존재할 수 있는 이유는 우리에게 자금을 제공하는 LP들이 있기 때문이고, 이 돈을 투자할 수 있는 창업가들이 있기 때문이다.

지금도 그렇지만, 우리도 첫 7년은 정말로 초기 스타트업과 같이 운영됐다. 특별한 시스템도 없고, 웬만한 일은 대표인 내가 다 처리하면서, 그냥 되는대로, 그리고 닥치는 대로 두서없이 일을 했다. 이렇게 하면서 점점 더 회사의 체력이 생기고, 좋은 동료들도 조인하면서 우리도 스트롱의 비전과 미션에 대해서 고민하게 됐다. 그리고 다음과 같은 미션 스테이트먼트를 만들었다.

Together, We are ALL Strong

여기서 가장 중요한 단어는 ‘ALL’이다. 스트롱에서 하는 모든 의사결정이 우리의 LP, 스트롱, 그리고 우리의 창업가 모두에게(=ALL) 이익이 되는 결과를 만들 수 있어야 한다는 우리의 철학이자 미션이 그대로 반영된 멋진 말이라고 (나는) 생각한다. 하지만, 이 3명의 이해 관계인 중에서도 모든 가치는 창업가들이 만들어 낸다. 창업가들이 만드는 가치를 우리는 잘 다듬어서 우리의 LP들과 공유하는 역할을 하는 사람들이다.

연예인이 존재할 수 있는 이유는 팬이듯, 스트롱과 같은 VC가 존재할 수 있는 이유는 우리의 LP와 창업가이고, 굳이 하나만 택하자면 투자자의 존재 이유는 창업가들이다. 창업가가 없으면 우리 같은 투자자가 존재할 수 없다.

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