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마찰력의 크기

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창업가들과 이야기를 하다 보면 시장의 크기, 해결하고자 하는 문제, 그리고 마찰력에 대한 이야기를 자주 한다. 실은 이 3가지가 거의 다 비슷한데, 최근에 만났던 꽤 멋진 창업가와 미팅을 하다가 나온 ‘마찰력의 크기’에 대해서 몇 자 적어본다.

사용자의 관점에서 보면, 마찰력은 사용자의 경험을 해치는, 흔히 말하는 창업가들이 해결하고자 하는 문제이다. “그 제품은 다 좋은데, 이 부분이 좀 어려워서…막상 사용하기는 쉽지 않지.”에서 그 어려운 부분이 바로 이 제품의 마찰점, 또는 마찰력이라고 생각하면 된다. 이 마찰력을 확대해석해보면, 바로 많은 창업가가 비즈니스를 시작하는 이유인 ‘해결하려는 문제’가 되고, 이를 조금 더 확대해보면, 시장의 크기가 된다. 그냥 본인이 원래 좋아하는 걸 비즈니스로 만든 창업가도 많고, 특별한 시장에 대한 고민 없이 돈을 엄청 벌고 싶어서 창업하는 사람도 있지만, 대부분의 경우 특정한 시장의 문제를 해결하기 위해서 창업을 한다. 이 문제점은 창업가가 오래전부터 관찰했는데 아무도 관심 두지 않은 이슈일 수도 있고, 아무 생각 없다가 갑자기 “아, 바로 이거야!”라고 순간적으로 느낀 그런 문제일 수도 있다.

우리 주변에는 이런 문제가 너무 많다. 아침에 눈을 떠서, 다시 밤에 잠들기 전까지, 심지어는 잠을 자는 동안에도 창업가의 눈으로 보면 조금 더 빠르고, 조금 더 싸고, 조금 더 좋은 방법으로 개선할 수 있는 프로세스가 너무나 많고, 좋은 창업가라면 이런 개선의 여지가 있는 문제를 비즈니스 기회로 연결한다. 이런 분들한테 내가 조금 더 강조하는 건, 이 문제점들의 마찰력이 얼마나 큰지에 대해서 곰곰이 생각해보라는 것이다.

개선하고자 하는 프로세스에 문제가 있긴 하지만, 내가 그 문제를 해결하기 위해서 제공하는 대체제품을 사용할 정도로 그 문제점이 불편한지에 대해서 고민해봐야 한다는 점이다. 즉, 내가 제공하는 제품의 편리성이, 대체하고자 하는 기존 제품의 마찰력을 완전히 압도하지 못하면, 시장은 굳이 새로운 제품을 선택하지 않을 수 있다는 의미이다. 관련해서 내가 자주 드는 예시는 모바일 결제이다. 애플페이와 삼성페이가 출시됐을 때 시장의 기대는 어마어마했다. 이제 곧 시장에서 신용카드는 없어질 것이고, 사람들이 더이상 현금을 가져 다닐 필요가 없기 때문에 지갑도 곧 없어질 것이라고 전문가들은 예측했다. 나도 그렇게 될 거라고 생각했고, 다만 상점들이 모바일 페이를 위한 하드웨어를 도입하는 시간이 필요할 것으로 생각했다. 하지만, 수년 이 지난 이 시점, 아직도 절대다수는 신용카드와 현금을 사용하고 있다. 그 이유는 상점들이 기기를 도입하지 않기 때문은 아니다(물론, 기기의 비용도 장애물 중 하나이긴 하다). 가장 큰 이유는, 모바일 결제가 대체하려고 했던 신용카드 사용의 마찰력이 의외로 낮았기 때문이다.

실은, 나도 모바일 페이를 사용해본 적이 단 한 번도 없다. 지갑에서 신용카드를 꺼내서 한 번만 긁으면 결제가 되는 게 이미 쉬운데, 굳이 핸드폰을 사용할 필요가 없기 때문이다. 오히려 신용카드가 더 가볍고, 작아서, 핸드폰을 사용하는 거보다 더 쉽다. 신용카드나 현금 대비 모바일 결제가 가져다주는 편리성에 대해서는 당연히 이해하지만, 그렇다고 수십 년 동안 사용하던, 그다지 불편하지 않은 카드를 버릴 정도는 아니기 때문이다. 모바일 영수증도 비슷한 거 같다. 종이가 필요 없고, 나무도 덜 죽이고, 뭐 다 좋은데, 그냥 영수증 하나 받아서 주머니에 넣으면 되기 때문에 굳이 핸드폰 번호를 알려주고 영수증을 문자로 받진 않는다. 오히려 이게 더 불편하기 때문이다.

창업을 통해서 문제를 해결하고, 마찰력을 줄이는 건 너무 좋다. 다만, 입증되지 않는 신제품을 사용하는 거에 대한 거부감이 상당히 큰 게 현실이다. 내가 제공하는 대체제품을 시장에서 간절히 필요할 정도로 기존 마찰력이 큰지는 잘 생각해봐야 한다.

텀블벅 채용 중

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전에 내가 ‘팀 빌딩과 타이밍’이라는 글에서 회사는 성장 속도와 단계에 따라서 필요한 스킬과 인력이 다르다는 말을 한 적이 있다. 그냥 맨땅에 헤딩하면서 회사를 창업하는데 최적화된 인력과 팀이 있는가 하면, 누군가 만들어 놓은 회사를 제대로 된 비즈니스로 성장시키는 걸 잘하는 인력과 팀이 있는데, 대표이사는 회사의 단계마다 필요한 스킬을 잘 알고 있어야 하고, 적시에 적절한 인력을 채용해야지만 성장통을 최소화하면서 비즈니스를 운영할 수 있다.

우리 투자사도 이제 다음 단계로 진입하기 위해, 창업단계와는 조금 다른 스킬을 보유한 인력을 찾고 있는데, 한국을 대표하는 크라우드펀딩 플랫폼 텀블벅에서 VP of Product와 Operation Engineer 채용 중이다. 모두 시니어 직책이며, 작은 회사로 시작해서 engineering과 operation을 크고 빠르게 확장해 본 경험이 있는 분을 찾고 있다. 당연한 이야기지만, 텀블벅의 미래에 매우 큰 영향을 미치고 고속 성장에 기여할 수 있는 포지션이다.

이런 실력과 배짱이 있고, 관심 있는 분들은 여기서 지원할 수 있다:
—VP of PRODUCT(제품 부사장)
—SENIOR OPERATIONS ENGINEER(책임 운영 엔지니어)

Keep it Simple, Stupid

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영어에 KISS 라는 말이 있다. Keep it Simple, and Stupid의 약자인데, 이 말은 1960년대 미 해군에서 나왔다고 한다. 복잡하게 만들기보단, 멍청할 정도로 단순하게 만든 시스템이 훨씬 잘 작동한다는 미 해군의 디자인 원칙인데, 스타트업계에서도 자주 언급된다.

며칠 전에 USV의 Fred Wilson이 비슷한 맥락의 글에서 이걸 다이빙에 비유했다. 올림픽 다이빙 선수는 우승하려면 공중에서 최대한 어렵고 복잡한 동작을 완벽하게 소화하고, 정확한 지점에서 입수해야 하지만, 스타트업은 그냥 단순한 동작으로 물에 입수하는데 집중하라는 내용이다. 동작을 너무 복잡하게 하면 수영장 물밖에 떨어질 수 있는데, 그러면 죽을 수 있으니까, 완벽하진 않아도 계속 물에만 떨어질 수 있게 간단한 동작을 반복하다 보면, 자연스럽게 더 복잡한 동작을 소화할 수 있다는 이야기다.

나도 이 말에 동의한다. 아직도 가끔 한 시간 이상 창업가의 이야기를 들어도, “죄송한데요, 그래서 뭐 하는 회사라고요?”라는 질문을 하는 경우가 많다. 비즈니스 모델도 복잡하고, 그냥 처음부터 끝까지 모든 걸 너무 복잡하게 만들었다. 이런 비즈니스는 주주명부와 법인구조조차 상당히 복잡하다.

소위 말하는 유니콘 회사 중 비즈니스 모델을 이해하려면 공학박사 학위가 필요하고, 모든 게 다 복잡한 회사도 있지만, 내가 아는 대부분의 잘 하는 회사는 누구나 다 이해할 수 있는 단순한 비즈니스를 하고, 그 비즈니스를 운영하는 실행력으로 엄청난 진입장벽과 해자(垓字)를 만든다. 그리고, 성장하는 비즈니스를 계속 단순하게 만들려면, 하지 말아야 할 일을 정확히 구분해서 다 쳐내는 게 매우 중요하다. 우리가 잘 하고, 해야만 하는 일에 회사의 모든 자원을 집중해야 한다. 초등학교 과학실험 중 돋보기로 햇빛을 모아서 종이를 태워본 분은 경험적으로 알 것이다. 햇빛이 모이는 면적이 작을수록 종이가 잘 탄다. 면적이 너무 넓으면 그냥 그을리기만 한다. 아주 단순하게, 햇빛을 모아서, 그냥 한 곳에만 집중하면 된다. 비즈니스도 마찬가지이다. Keep it simple, and keep it stupid가 좋다.

오늘도 나는 “그래서 뭐 하는 회사라고요?”라는 질문을 했고, 이 비즈니스에는 아마도 투자하지 않을 것이다.

내가 싫으면 남도 싫다

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얼마 전에 최근에 첫 번째 펀드를 만들어서 투자를 시작한 남미 VC와 이야기하는 자리가 있었다. 대화하다가 서로 활동하는 지역에서 좋은 회사를 발굴하는 방법에 대한 이야기가 나왔는데, 우리는 주로 직접 발굴해서 남보다 먼저 투자하는 걸 선호하기도 하지만, 다른 투자자한테 소개받는 경우도 요샌 많다는 이야기를 했다. 그러자 이 VC는 본인은 다른 VC가 소개하는 회사는 대부분 믿지 않는다는 이야기를 했다.

조금 더 설명해달라고 하니, 그 동네에서는 한국만큼 좋은 창업가들이 많지 않기 때문에, 투자할 수 있는 제대로 된 스타트업이 몇 개 없고, 이렇다 보니 정말로 괜찮은 회사가 있으면 웬만한 VC는 그냥 혼자서 라운드를 다 소화한다고 한다. 솔직히 한국이나 미국도 이와 크게 다르지 않고, 우리도 좋은 회사를 발굴하면 가능하면 단독으로 다 투자하고 싶다. 하지만, 회사가 필요한 금액이 스트롱이 주로 투자하는 금액보다 더 큰 경우도 있고 – 그리고, 갈수록 회사 밸류에이션이 높아지면서 이런 경우가 자주 있다 – 이런 회사는 우리가 잘 아는 몇몇 VC와 같이 공동투자한다. 이 남미 VC도 이런 경우가 있었지만, 회사가 정말로 좋다면 무리를 해서라도 전체 금액을 본인이 단독으로 다 투자한다고 한다.

실은 이 분도 다른 VC와 공동투자한 경우가 있고, 본인도 남한테 회사를 소개한 경우가 있는데, 솔직히 말해서 스스로가 100% 확신을 갖지 못하는 회사인 경우가 대부분이었다고 한다. 나쁘지 않고, 가능성이 많은 회사지만, 왠지 모르게 뭔가 리스크가 존재하고, 100% 믿음이 가지 않기 때문에, ‘위험 분산’이라는 명목하에 다른 VC에 소개하고 이들과 같이 투자한 경우가 있었다고 한다. 이런 시각에서 봤을 때, 다른 VC가 소개하는 딜은 그도 확신을 갖지 못해서 같이 투자하고 싶어 하는 회사라서 대부분 잘 안 본다고 하는 그런 논리인 거 같다. 즉, 내가 투자하고 싶지 않으면, 남도 투자하고 싶지 않는다는 논리다.

나도 다른 VC한테 회사를 많이 소개한다. 우리 투자사의 후속 투자를 위해서 스트롱보다 더 큰 펀드를 가진 VC한테 소개하는 경우가 가장 많다. 우리 펀드 규모 자체가 크지 않기 때문에 우리가 후속 투자를 다 할 수 없기 때문이다. 이렇게 소개하는 경우, 금액은 많지 않지만, 우리도 항상 후속 투자에 조금이라도 참여를 한다. 또 다른 사례는, 위에서 이미 말했듯이, 좋은 회사를 우리가 발굴하긴 했지만, 이 회사가 필요한 금액이 너무 커서 다른 VC와 공동투자하는 경우가 있다. 그리고 이런 경우는 많진 않지만, 우리가 검토해 봤는데 우리 펀드와는 성격이 맞지 않아서 이런 회사를 좋아할 만한 다른 VC한테 넘기면서 소개하는 적도 가끔 있다.

그런데 위의 대화를 한 후에, 우리가 투자하지 않거나, 투자 못 하는 회사를 다른 투자자한테 소개하는 경우에 대해서 조금 더 깊게 생각해봤고, 앞으로 가급적이면 이런 소개는 하지 않는 게 좋겠다는 생각을 했다. 최근에 우리는 투자 못 하지만 남한테 소개한 회사는 게임 스튜디오, 하드웨어 회사와 동남아 스타트업이 있다. 게임 스타트업은 우리가 투자를 몇 번 해봤지만, 내가 게임을 잘 하지 않고, 게임업계의 생리를 모르기 때문에 우리가 투자해도 도와줄 수 있는 방법이 없기 때문에 웬만하면 투자를 하지 않는다. 그래서 게임을 좋아하는 다른 VC한테 소개했다. 하드웨어도 비슷한 논리다. 몇 번 해보니까, 초기자본이 생각보다 많이 필요해서 스트롱이 하는 1억~3억 원의 투자금으로는 시작도 제대로 못 하는 걸 많이 경험했다. 하지만, 하드웨어에 특화된 펀드가 있고, 이런 VC는 우리보다 하드웨어 회사들을 잘 알기 때문에 소개했다. 동남아 스타트업은 실은 시장도 관심가고, 창업팀도 좋았지만, 우리가 잘 모르는 시장이라서 이 지역을 잘 알고, 이쪽에 투자하는 다른 VC한테 소개를 했다.

이렇게 소개를 한 VC들이 모두 꽤 친한 분들이고, 우리랑 가끔 공동투자를 하므로 문제가 되진 않지만, 위에서 말한 남미 VC의 시각에서 보면 내가 투자하기 싫은 회사는 – 또는, 투자하지 못 하는 – 남들도 투자하기 싫기 때문에, 이런 회사는 그냥 아예 소개하지 말아야 하는 게 맞을 거 같다. 어쩌면 내가 회사를 소개하는 VC는 속으로는, “회사가 정말로 그렇게 좋다면, 스트롱이 투자를 해야지, 본인도 안 하면서 나한테 왜 소개할까? 나 같으면 정말 좋은 회사라면 수단과 방법을 가리지 않고 투자할 텐데.”라는 생각을 할 수도 있을 거 같다. 그래서 요샌 우리가 투자하지 않으면, 그 이유를 막론하고, 가능하면 다른 VC한테 소개를 하지 않는다. 만약에 소개를 하더라도, 여러 번 고민을 한 후에, 소개하는 게 정말 맞다고 판단이 되면 그때 소개한다.

이게 정말로 된다면?

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지난주에 우리 펀드 출자자가(=LP) 주최하는 모임에 참석해서, 오랜만에 다른 외국 VC들과 식사도 하고 이런저런 이야기 할 기회가 있었다. 어떻게 딜을 발굴하는지, 투자한 이후에 어떤 방법으로 투자사들에 도움을 주는지, 펀드를 위한 펀드레이징은 어떻게 하는지, 등에 대해 서로 편안하게 이야기하면서 정보를 교류할 수 있었던 좋은 모임이었다. 모든 세션이 끝난 후에, 이 모임을 주최한 우리 LP가 closing을 하면서 Q&A 하는 시간을 가졌는데, 워낙 바쁘고 만나기 힘든 분이라서 나도 몇 가지 질문을 했다.

이 중 어떤 VC가 “우리같이 이제 투자를 막 시작하고 있는 VC한테 줄 수 있는 딱 한 가지 조언이라면 어떤 게 있을까요?”라는 아주 흔한 질문을 했다. 하지만, 거의 50년 이상의 VC 경험에서 나온 이 분의 답변은 절대로 흔한 게 아니었다. 이름만 들으면 알만한 좋은 회사와 서비스에 투자한 이런 노련한 투자자도 당연히 놓친 딜들이 있는데, 그중 하나가 넷플릭스였다고 한다. 당시 Reed Hastings가 와서 앞으로 DVD의 시대는 끝날 것이고, 전 세계가 인터넷으로 영화를 스트리밍해서 볼 거라고 했을 때 도저히 그 미래가 잘 안 그려져서 그냥 투자하지 않았다고 했고, 그래서 후회를 많이 한다는 말도 했다.

그러면서 앞으로 내 머리에 오랫동안 남을 다음과 같은 말을 했다. “그때 내가 이게 왜 안될지에 대해서 생각하지 말고, ‘만약에 이게 정말로 된다면? 가까운 미래에 세상이 인터넷으로 영화를 스트리밍해서 보는 게 실현이 된다면?’이라는 질문을 했다면 아마도 투자했을 텐데, VC라는 사람이 이게 왜 될 수 있는지에 대해서 생각하는 대신, 이게 왜 안 될지에 대해서 너무 많은 생각을 했다.”

VC가 신이 아니기 때문에, 투자한 회사의 절반만 망하지 않아도 잘 한 거라고 나는 생각한다. 이번 모임에서 평균을 한 번 내보니까, 대부분의 VC가 70%는 틀리고, 30%만 맞다고 하는 거 보면, 오히려 그냥 일반인이 투자 결정을 해도 어쩌면 이보다 성공확률이 높을 수도 있을 거 같다는 생각도 든다. 결론은, VC는 거의 실패하기 때문에, 한 번 성공할 때 아주 크게 성공해야 한다. 투자한 회사의 95%가 망해도, 남은 5%가 아주 크게 성공하면, 손실을 메꾸고도 전체 펀드의 몇 배를 돌려주는 걸 우리는 흔히 보는데, 이런 걸 보면 투자는 정말 확률의 게임인 거 같다.

이런 소수의 ‘대박’을 만드는 VC는 대부분 “이게 만약에 된다면?”이라는 질문을 많이 한 거 같다. 누가 봐도 황당하고 허무맹랑한 아이디어를 가진 창업가가 투자자한테 피칭을 하면 대부분 이런저런 자기만의 나름 논리적이고, 오랜 경험을 기반으로 한 질문을 하고 결정을 내린다. 그런데 많은 투자자는 그 아이디어가 실패할 수밖에 없는 이유에 너무 집중한 나머지 이 아이디어와 창업가의 잠재력을 제대로 평가할 기회를 놓치고, 이는 위에서 말한 넷플릭스 사례와 같이 투자경력에 많은 후회를 남기게 된다(위의 우리 펀드 출자자는 넷플릭스는 투자하지 않았지만, 다른 수많은 좋은 회사들이 투자했다).

하지만, 만루홈런을 치는 홈런왕 투자자는 “대단히 황당한 아이디어고 절대로 안 될 거 같다. 그렇지만, 만약에 이게 정말로 현실화된다면 세상이 어떻게, 그리고 얼마나 바뀔까?”에 대한 생각을 한다. 만약에 이게 됐을 때 파급력이 엄청나다면, 그리고 이 황당한 꿈을 현실로 만들 수 있는 능력을 갖춘 창업가라면, 과감하게 투자를 한다. 실은, 틀릴 수도 있고, 확률적으로 보면 틀릴 확률이 매우 높지만, 만약에 된다면 엄청난 결과가 발생할 것이기 때문이다.

우리 펀드 LP는 여기에 두 가지 조언을 더 했다. 하나는, 이런 역학 때문에 투심위에서 대부분 또는 모든 파트너가 투자하자고 승인하는 딜은 그냥 누가 봐도 괜찮은 너무나 뻔한 비즈니스이기 때문에 대박 날 수가 없다는 점. 둘째는, 이런 엄청난 성공을 만들기까지는 15년 정도가 걸리기 때문에 인내심을 갖고 장기적으로 봐야 한다는 점. 두 번째 포인트를 조금 더 설명하자면, 앞으로 15년 후에 잘 될 비즈니스를 오늘 발견해야 하기 때문에, 첫 번째 포인트가 더욱더 맞는다는 점이다.

이 후, 나도 “이게 정말로 된다면?” 이라는 질문을 스스로에게 계속 한다. 그리고 그럴 수 있는 능력을 갖춘 창업가라면, 이 분이 이걸 정말로 할 수 있게 내가 어떤 도움을 줘야 하는지에 대한 고민을 한다.

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