About Kihong Bae

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꾸준함에 대해

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스타트업 분야에 있으면 돈 이야기도 많이 하고, 많이 들린다. 그것도 수억 단위가 아니라 수조 단위의 돈 이야기를 많이 접하는데, 이런 이야기만 듣다 보면 인터넷 백만장자들은 아주 쉽게 돈을 벌고, 젊은 프로그래머가 회사를 팔아서 갑부가 되면, 하룻밤 만에 벼락부자가 된 줄 안다. 물론, 그런 경우도 있다. 그냥 장난같이 만든 게임이나 앱이 갑자기 바이럴하게 퍼져서, 정말 운 좋게 회사를 매각해서 큰돈 번 사례도 있지만, 실은 이런 경우는 정말 드물다. 나도 개인적으로 이런 사례는 모른다.

겉으로만 보면 벼락부자가 된 것 같지만, 이런 회사의 스토리를 자세히 파고 들어가 보면, 성공 뒤에는 창업팀의 끈기와 한 우물만 팠던 꾸준함이 있다. 오늘은 이런 이야기를 하나 해보려고 한다. Tech 분야에서 종사한다면 CB Insights라는 미디어/시장조사 기관을 모르는 사람은 없을 것이다. 역사는 짧지만, 실력 있는 편집력과 기발한 마케팅 전략으로 8년 만에 테크계를 대표하는 시장조사/연구 기관이자 플랫폼으로 급부상했다. 유료 서비스는 가격이 좀 있어서 나는 그냥 무료 뉴스레터만 구독해서 읽지만, 무료 뉴스레터 내용도 quality가 정말 높다. CB Insights는 Anand Sanwal이 2008년도에 창업했고, 다우존스와 톰슨로이터스보다 더 통찰력 있는 양질의 데이터와 정보를 제공하면서, 벤처투자를 한 번도 받지 않고 10년 동안 꾸준히 성장할 수 있었다. 이 많은 걸 직원 15명이 처리하면서 연 매출 20억 ~ 50억 원 정도를 만들고 있다. 절대적인 매출 수치는 그렇게 놀랍진 않지만, 돈 벌기가 힘들다 못해 거의 불가능하다고 간주하는 콘텐츠와 미디어 분야에서는 상당히 놀랄만한 수치이다.

CB Insights의 무료 뉴스레터는 2010년 7월 처음 발송됐다. 첫 번째 뉴스레터는 489명의 구독자에게 발송됐다. 2013년 2월에 구독자 수는 10,000명으로 성장했는데, 9,500명의 신규 구독자를 확보하는데 2년 반이라는 시간이 걸릴 정도로 더디게 성장했다. 그런데 요새는 하루에 1,000명 이상이 뉴스레터를 구독하고, 현재 422,000명 이상이 CB Insights를 전세계에서 구독하고 있다. 실은 우리도 비석세스, 스타트업위클리, 그리고 더핀치라는, 미디어 콘텐츠 투자사가 있지만, 이 회사 대표들이 항상 고민하는 부분이 구독자 수 늘리기와 수익화이다. 한국에서는 온라인 미디어 플랫폼이 광고가 아닌, 본연의 콘텐츠로 돈을 버는 게 너무 힘들기 때문이다. 그런데 CB Insights는 어떻게 했을까?

CB Insight가 잘 한 게 여러 가지 있지만, 꾸준함이 가장 큰 성공 요소이다. 2010년 7월 첫 번째 뉴스레터가 나간 이후로, 한 번도 빠짐 없이 매주 6번 이상의 뉴스레터가 구독자들한테 발송되고 있다. “컴퓨터가 뻑 났어요” , “미팅이 너무 많아서 바빴어요.”와 같은 변명은 이 회사에 존재하지 않는다. CB Insights 팀원들이 가장 잘 하는 건, 제시간에 뉴스레터를 shipping 하는 건데, 이 뉴스레터는 지구가 망하기 전까지는 계속 꾸준하고 일관성 있게 발송될 것이다.

이 외에도 몇 가지 포인트가 있다. 일단 뉴스레터의 제목이 항상 참신하다. 그렇다고 자극적이진 않다. 객관적이지만 다른 뉴스레터와는 달리 재미있는데, 제목이 재미있으면, 뉴스레터를 읽을 확률이 상당히 올라간다. 또한, CB Insights 팀원들은 이 뉴스레터가 모두를 위한 내용도 아니고, 모두가 좋아할 만한 내용이 있어서도 안 된다고 생각한다. 그래서 독자들이 특정 내용에 대해서 욕을 하는 것도 이들은 okay 다. 아주 좋아하거나, 아주 싫어하거나, 독자들이 이 두 개의 카테고리에 속하는 게 그냥 아무 생각 없이 무관심한 독자보다 좋다는 철학을 갖고 있다.

어쨌든, 기사의 내용 자체가 사실 기반이고, 유용하기 때문에 CB Insights는 사랑받고 있는데, 이런 양질의 내용을 만들 수 있는 기반은 바로 ‘꾸준함’ 이다. 나도 항상 꾸준함을 강조하는데, 이 세상에서 꾸준함을 이길 수 있는 건 그 어떤 것도 없다고 생각한다.

지역 스타트업 생태계 키우기

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2017년 3월 2일 LA에 본사를 두고 있는 스냅챗이 상장했다. 이 글을 쓰는 2018년 4월 초 스냅챗의 시총은 상장 시점 대비 거의 반 토막 난 20조 원이지만, 1년 전 상장했을 때 시총은 무려 40조 원이었다. 이는 아직도 장난 같은 10대용 앱을 LA 지역에서 세 번째로 시총이 높은 상장회사로 단숨에 등극시켰다(1, 2위는 디즈니와 Amgen이다).

스냅챗의 IPO가 LA의 스타트업 생태계에 기여하는 바는 어마어마하고, 이제 1년이 조금 지난 시점에 그 효과가 제대로 나타나고 있는걸 나는 직접 체감하고 있다. 가장 큰 효과는 LA 창업가들의 마인드와 태도가 바뀌었다는 점이다. 실은 LA는 전 세계에서 가장 빠르게 성장하고 있는 벤처경제권 중 하나이고, 그동안 많은 양질의 스타트업이 탄생했고, exit을 했다. 여기서 말하는 exit은 인수가 대부분이지만, IPO도 있었다. 하지만, 스냅챗 규모의 IPO는 이전에는 없었고, 대부분의 LA 창업가들은 그냥 적당히 회사를 키운 다음에 더 큰 회사에 수백억 ~ 수천억 원에 매각하는 걸 목표로 사업을 했다. 하지만 스냅챗 IPO가 이런 시장의 판을 바꿨다. LA에서도 이 정도 규모의 대형 IPO가 가능한 스타트업을 만드는 게 가능하다는 걸 스냅챗이 입증해준 셈이기 때문에, 이젠 많은 창업가가 더 큰 꿈과 비전을 갖고, 이왕 시작한 회사를 가능하면 대형 IPO 규모로 키울 생각으로 사업을 더 진지하게 한다. 나는 이게 엄청난 긍정의 변화라고 생각한다.

또 한가지 눈에 띄는 변화는 바로 캘리포니아공대(Caltech) 학생들의 창업이다. 사람마다 의견은 다르지만, 개인적으로는 칼텍 학생들이 MIT나 스탠포드 보다 훨씬 똑똑하고 유능하다고 생각하는데, 이들은 전통적으로 창업보다는 학업이나 연구에 더 관심이 많았다. 칼텍 졸업생들은 대부분 석사/박사 과정까지 하고, 이후에는 교수, 또는 NASA나 JPL(제트추진연구소)에 취직해서 인류의 미래를 위해 인생을 바치는 커리어를 택하는 경우가 많다. 내가 아는 유일한 칼텍 출신의 이름있는 창업가는 페이스북의 초대 CTO이자 Quora의 창업가 Adam D’Angelo인걸 보면 칼텍 출신은 창업을 많이 안 하는 게 맞는 거 같다. 그런데, 스냅챗 IPO 이후에는 칼텍 학생들도 창업에 조금 더 관심을 갖게 된 거 같다. 최근 들어 칼텍 출신 창업가를 좀 만났는데, 칼텍 졸업생은 다 연구하는데 왜 창업을 하게 됐냐고 물어보면 대부분 스냅챗을 보고 우리도 좀 재미있는걸 해보자는 생각으로 창업했다고 한다. 이건 LA한테는 축복과도 비슷한 좋은 징조이다. 물론, LA를 대표하는 대학인 UCLA와 USC는 스탠포드와 버클리와 비교해도 전혀 손색이 없지만, 여기에 세계 최고의 공과대학인 칼텍이 합세하면 엄청난 인재들이 LA 창업 커뮤니티에 뛰어들게 되는 것이다.

스냅챗 IPO로 인해, 상당히 많은 백만장자의 탄생이 기대된다. 실은, 여기서 또 다른 긍정적인 효과가 기대되는데, 다른 산업과는 달리, 스타트업 분야에서는 사업으로 돈을 벌면 이 돈을 다른 곳에 쓰지 않고 다시 스타트업 분야에 재투자하는 걸 자주 본다. 주로 다른 스타트업에 개인 투자를 하거나, 후배양성을 위한 악셀러레이터나 VC 펀드를 설립해서 본인이 사업하면서 남들한테 받았던 도움을 다시 ‘갚는다’. 이런 사이클이 몇 번 돌아가다 보면 LA도 실리콘밸리와 같은 두터운 창업가와 투자자의 인프라가 형성될 것이다. 그리고, 스냅챗 IPO로 큰돈을 못 번 직원들도 작은 회사가 고속성장해서 IPO까지 가는 걸 경험했기 때문에, 이러한 경험과 배움을 다른 스타트업으로 그대로 가져가서 스냅챗과 같은 성공 케이스를 계속 만들 가능성이 크다. LA를 대표하는 Upfront Ventures의 마크 서스터 대표도 스냅챗의 개발자들과 많은 시간을 보내고 있는데, 그 이유는 언젠가는 이들이 회사를 나와서 새로운 회사를 창업할 것이고, 이는 또 다른 유니콘 회사로 이어질 것이기 때문이라고 한다.

이 효과 때문만은 아니지만, 스냅챗 IPO의 영향이 이미 수치로 나오기 시작했다. 2017년도에만 LA에는 376개의 스타트업이 창업됐고, 여기에 5조 원 이상의 투자가 집행됐다. 지난 2년 동안 LA에는 17개의 새로운 VC 펀드가 만들어졌고, 현재 LA에는 15개의 유니콘 회사가 있다. 참고로, 2017년 수치는 없지만, 2016년도에 LA에서만 80개의 exit이 있었다.

실은, 이 글을 쓰기 시작한 이유는 얼마 전에 울산에 내려가서 울산 지역 창업 관련 담당자분들과 이야기를 하다가 서울 외 지역에서의 창업, 투자, exit, 그리고 커뮤니티 만들기가 너무 어렵다는 생각을 했기 때문이다. 언젠가는 지방과 다른 지역에서도 좋은 창업가들이 만든 좋은 회사들이 나와야 하는데, 모든 인재와 돈이 서울에 몰려있는 한국의 특성상, 이게 참 갈 길이 멀다는 걸 나도 울산에 갈 때마다 느낀다. 그래도, 같은 캘리포니아주에 있지만, 실리콘밸리보다 항상 과소 평가받고 무시당하던 LA 지역의 스타트업 커뮤니티가 스냅챗의 IPO로 어떻게 바뀌고 있는지 잘 연구하고 벤치마킹하면 뭔가 힌트를 얻을 수 있지 않을까 싶다. 물론, 시간이 오래 걸리고, 지역의 모든 구성원이 합심해서 노력해야 하는 어려운 과제이지만, 꾸준한 관심과 자원을 투자하면 충분히 가능하다고 생각한다.

한국에도 매우 우호적인 LA의 시장 Eric Garcetti가 스냅챗의 IPO에 대해서 다음과 같은 말을 했다. “LA tech 커뮤니티에 스냅챗의 IPO가 의미하는 바는 엄청납니다. 새로운 꿈을 꿀 힘을 주고, 더 많은 기회를 창출하고, 새로운 혁신을 도모할 힘을 줄 수 있습니다.”

한국의 지방/지역 커뮤니티에도 이런 움직임이 조금씩이라도 만들어지면 좋겠다.

자신을 바꿔라

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책에서도 여러 번 읽었고, 나도 살면서 배운 건데, 이 세상에서 절대로 바꿀 수 없는 게 두 가지 있는 거 같다. 하나는 과거이고, 다른 하나는 남이다. 과거를 바꿀 수 없다는 건 잘 이해 갔지만, 남을 바꿀 수 없다는 건 몇 년 전까지만 해도 잘 이해할 수 없었다. 왜냐하면, 나는 내가 원하면 남을 바꿀 수 있다고 생각했고, 그렇게 해본 경험이 있다고 믿고 있었기 때문이다.

그런데 인생/비즈니스 경험이 더 쌓이고, 더 많은 사람을 만나면서, 남을 마음을 내가 어떻게 할 수 없고, 남을 내가 바꿀 수 없다는 걸 깨달았다. 절대로. 투자사 대표들이 뭔가 잘 못 하고 있다고 느낄 때, 과거에는 나는 이들을 어떻게든 설득해서, 내가 바르다고 생각하는 방향으로 끌고 오려는 노력을 엄청 했던 거 같다. “내가 보기에는 이렇게 하는 게 맞는데, 왜 저렇게 할까?” , “도대체 저 팀은 무슨 생각으로 이걸 하고 있을까?”라는 질문을 스스로 엄청 많이 하면서 스트레스를 받았다. 지금도 경험이 턱없이 부족하지만, 처음 투자할 때는 우리가 투자한 회사의 대표들이 내가 생각하는 방향과 반대로 비즈니스를 하는 걸 보면서 가장 많은 스트레스를 받았던 거 같다. 그리고 나는 이 모든 걸 하나씩 다 바꾸려고 시도했다.

이야기도 하고, 밥도 먹고, 술도 사주면서 설득을 했지만, 결국 내가 원하는 결과를 한 번도 얻지 못 했던 거 같다. 결국엔 본인들이 생각하는 방향대로 비즈니스를 했고, 내 예상대로 잘 안 된 사례도 있었지만, 내 예상과는 완전히 반대로 굉장히 잘 된 사례도 많은 걸 보면 내가 맞기보다는 틀렸던 거 같다. 이렇게 하면서 나는 점점 내가 원하는 대로 남의 마음을 돌릴 수도 없고, 이들의 행동을 바꿀 수도 없다는 걸 배웠다.

그런데 내가 할 수 있는 게 하나 있었다. 바로 나 자신을 바꾸는 거였다. 나를 위해서 남을 바꾸는 건 불가능하지만, 남을 위해서 나를 바꾸는 건 가능하고 오히려 쉬웠다. 처음에는 스트레스도 많이 받았지만, 이젠 시각을 이렇게 바꾸니까 더 편해지고, 더 긍정의 마인드를 갖게 되고, 실은 이로 인해서 모든 일의 결과도 좋아진다는 걸 경험하고 있다.

뭔가 마음에 안 든다면, 그 원인을 남한테 찾아서 그를 바꾸려고 하지 말고, 그냥 원인을 나한테서 찾고, 나를 바꾸려고 해라.

광고 비즈니스모델에 대해

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나는 일주일에 2번씩, 규칙적으로 글을 쓴다. 내 블로그를 꾸준히 읽은 분 중, 작년부터 글 중간과 끝에 지저분한 구글 애드가 갑자기 나타났고, 이게 또 최근에 다 없어졌다는 걸 눈치채신 분이 있을 것이다. 엄청난 트래픽이 있는 건 아니지만, 꾸준한 방문자가 있고, 구글애드를 블로그에 붙이면 나 같은 캐주얼 블로거들이 얼마큼 벌 수 있는지 직접 테스트해보고 싶었다. 실은 다양한 방법을 사용해서 구글애드를 최적화할 수 있는데, 나는 그냥 코드만 붙여놓고, 한 1년을 돌려봤다. 솔직히 나쁘진 않았다. 아주 많이 버는 달은 거의 1백만 원의 광고매출이 발생했고, 스타벅스 커피는 이걸로 맘껏 사 먹을 수 있어서 좋았는데, 그렇다고 여기서 월 수천만 원의 광고 매출이 발생하진 않았고, 애매하게 버는 돈에 비해, 블로그를 읽는 독자의 사용자 경험은 상당히 지저분해졌다. 그래서 며칠 전에 구글 애드센스 광고를 다 내렸는데, 블로그 로딩 속도도 빨라졌고, 읽는 경험도 좋아졌다. 물론, 매달 몇십 만 원의 돈을 이젠 못 벌고 있지만, 어차피 내가 블로그로 먹고 사는 게 아니기 때문에 상관없다.

그런데, 이런 상황에 놓여 고민하는 스타트업도 상당히 많을 것이라는 생각을 한다. 괜찮은 제품을 만들어서 어느 정도의 사용자를 확보했는데, 투자받은 돈은 떨어져 가고, 확실한 비즈니스 모델을 아직 못 만들어서, 추가 투자유치가 힘들어 매일 밤잠 설치면서 고민하는 대표를 나는 자주 본다. 절대적인 트래픽에 의존하는 비즈니스가 아니고, 사용자가 적어도 이 소수의 사용자가 돈을 많이 지급할만한 그런 서비스를 우리가 팔고 있다면, 트래픽에 신경 쓰지 않고, 서비스를 계속 개선해서 인당 매출을 늘리면 된다. 그런데, 이와 반대로 굳이 돈을 내야 하는 서비스가 아니라면, 주로 무료로 제공해서 절대적인 트래픽을 키우고, 광고로 돈을 번다. 이런 비즈니스를 운영하고 있다면, 위에서 내가 하던 고민을 심각하게 해야 한다.

주 비즈니스모델이 광고이고, 평균 이상의 트래픽이 나오지만, 그렇다고 폭발적으로 방문자나 사용자가 증가하지 않는 비즈니스가 광고를 노출하면 – 특히, 자체적으로 수주한 광고가 아니라 구글 애드센스라면 – 빠져나오기 힘든 어정쩡한 구멍에 빠지는 경우가 많다. 트래픽이 있기 때문에 광고 수익이 발생은 하지만, 월 수백만 원 수준이라서 이걸로 먹고 살 순 없다. 그리고 더 심각한 건, 이로 인해 그나마 있는 유저들의 사용자 경험을 심각하게 해칠 수 있다는 점이다. 다시 쉽게 설명하자면, 매출도 별로고, 트래픽도 별로인 그런 서비스를 운영하게 되는데, 투자자가 보기엔 이런 서비스는 최악이다.

오히려 매출은 하나도 없지만, 트래픽과 사용도가 폭발적으로 성장하는 비즈니스, 또는 트래픽과 사용자 수는 약하지만, 유저당 지출이 엄청나게 높아서 매출이 높은 비즈니스를 투자자들은 선호한다. 이것도 저것도 아니고, 매출이나 유저수나 그냥 적당한 서비스라면, 근근이 먹고살 순 있지만, VC 투자는 쉽지 않다. 물론, 근근이 먹고 사는 비즈니스가 망하는 비즈니스보단 훨씬 낫고, 이 상황까지 오기 위해 매일 피똥 쌌지만, 그래도 투자자들이 찾는 그런 비즈니스는 아니다.

그래서 광고가 주 매출 원인 비즈니스를 운영하는 대표님들한테 내가 항상 충고하는 건, 광고 비즈니스 모델을 가볍게 검증하는 건 좋지만, 트래픽이 없어서 이로 인한 매출이 큰 의미가 없다면, 그냥 비즈니스 모델 붙이지 말고 계속 성장 모드로 가라고 한다. 잘못하면 그동안 힘들게 모았던, 별로 없는 기존 사용자들도 짜증 나서 이탈하는 위기상황이 발생할 수도 있다. 비즈니스 모델 개발에 투자할 자원을 성장에 집중하면, 더 빨리 성장할 수 있고, 그 이후에 비즈니스 모델을 붙이면 훨씬 더 폭발적인 매출 증가가 일어날 수 있다고 생각한다.

분위기 킬러

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작년에 몇몇 회사 내부 미팅에 참석했다. 우리 투자사도 있었지만, 지인의 부탁으로 같이 미팅에 참석한 경우도 있었다. 모두 뭔가를 축하하기 위한 미팅이었는데, 그동안의 비즈니스 성과와 성장을 직원 및 투자자와 공유하는 자리라서 상당히 들뜬 분위기에 미팅이 진행됐다. 대표와 경영진은 회사의 핵심 KPI 대비 몇 퍼센트 성장했다는 자료를 보여주면서 그 자리에서 손뼉을 치지 않으면 안 되는 분위기로 상황을 몰아가고 있었다.

그런데, 내가 보기엔 대부분 비즈니스는 무리한 외적 성장을 하기 위해서 비용을 과도하게 지출했고, 시장과 제품을 테스팅한다는 명복 하에 너무 많은 것들을 해서 본인들의 코어 비즈니스가 뭔지도 잘 모르고 있다는 느낌을 받았다. 그냥 껍데기와 숫자들만 보면 많은 성장을 했고, 자축을 해야 하지만, 조금만 더 객관적으로 현실을 바라보면, 실은 자축이 아니라 자숙해야 하고, 오히려 위기의식을 바짝 가져야 하는 타이밍이었다.

이런 상황을 나는 자주 접한다. 창업가는 자신의 아이디어나 실적을 과대평가하는 경우가 많다. 그 아이디어를 생각하기 전에 매우 오랜 시간 동안 고민하고 시장을 연구했기 때문에 이건 분명히 세상을 바꿀 수 있는 아이디어라는 확신을 하는 경우가 많고, 정말 힘들게 만든 매출과 수치이기 때문에 이게 대단한 거라는 생각을 하는 경우가 많다. 솔직히 이런 분들한테는 정말 미안하지만, 나는 투자자의 역할 중 하나는 비현실 속의 구름 위에 있는 창업가를 지속적으로 현실로 끌고내려오는 것으로 생각한다. 대부분 창업가는 열정적이고 비전이 큰 사람들이다. 원대한 비전에 이끌려서 사업을 시작하고, 실행은 하나씩 작게 하지만, 항상 머릿속에는 바라보고 있는 큰 비전이 있다. 어렵지만 계속 즐겁게 사업을 할 수 있는 원동력 중 하나가 바로 창업가가 꿈꾸는 미래, 즉 비전이다. 그런데 현실과 비전을 계속 왔다 갔다 하다 보면 가끔 이 둘 사이의 경계선이 모호해지는 경우가 있는데, 오랫동안 같이 일을 하다 보면 팀원들도 이런 대표한테 영향을 받는다. 비전과 꿈은 전염성이 강하기 때문이다. 이러면 정말 배가 산으로 가는 상황이 발생한다.

큰 기업을 운영하신 경험 있는 분들은 비즈니스가 잘 될 때가 가장 위기라는 말을 많이 한다. 기업을 운영할 때는 항상 최악의 상황에 대비해야 하며, 잘 되도 잘 안된다고 가정해야 하고, 잘 안되면 더욱더 명확하게 현실을 직시해야 하는데, 이게 실은 여러 가지 이유로 잘 안 되는 거 같다. 이런 창업가의 눈을 지속적으로 뜨게 해주고, 현실을 객관적으로 바라보게 할 수 있는 위치에 있는 사람들이 투자자들인 거 같다. 적당히 회사 내부에도 들어와 있지만, 그래도 항상 외부에서 회사를 보는 위치에 있어서 그렇다. 그래서 나는 항상 ‘분위기 킬러’라는 말을 자주 듣는다. 남들이 봤을 때는 잘 되고 있는데도 나는 항상 비관적인 말을 해서 그런 거 같다.

그래도 이런 분위기 킬러들이 많아야지 현실을 있는 그대로 볼 수 있고, 현실을 있는 그대로 봐야지 발전이 있다.

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