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숫자가 왕이다

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001얼마 전 Shark Tank를 보고 있었는데, 집에서 살림하는 아줌마가 신개념의 KaZAM 이라는 어린이 자전거를 가지고 출현했다. 학습효과와 muscle memory를 이용해서 어린이들이 금방, 그리고 안전하게 자전거 타는 법을 배울 수 있게 하는 페달이 없는 자전거였다. Shark들의 반응은 매우 싸늘했다. 특히 독설가로 유명한 ‘핏속에 돈이 흐르는’ 샤크 Kevin O’Leary는 “그래서 어쩌라고? 슈퍼에 가면 싸구려 자전거들이 넘쳐흐르는데 적지 않은 웃돈을 주고 이 자전거를 굳이 왜 사야 할까?” 라면서 본인은 절대로 투자하지 않겠다고 했다.

누군가 습관처럼 “지금까지 몇 개나 팔았어요?” 라는 질문을 했다. 그런데 의외의 답변이었다. “지난 3년 동안 15억 원 정도 팔았습니다.” 분위기는 갑자기 매우 엄숙해지고, 모두 놀란 눈치로 서로를 바라보았다. 예상치 못했던 높은 수치가 모두를 입 다물게 만든 것이다. 그 이후에 주도권은 아줌마 창업가가 쭉 잡으면서 샤크들과의 대화가 이어졌다.

비즈니스를 하다 보면 중요한 게 많다. 아이디어도 중요하고, 제품도 중요하고, 비전도 중요하고, 전략도 중요하고, 실은 중요하지 않은 게 없다. 하지만, 역시 현금이 왕이다. 특히, 고객한테 물건을 팔아서 발생하는 매출로 인한 현금흐름은 비즈니스의 최고봉이다. 매출은 모든 지표를 대체한다. 아무리 아이디어가 좋고, 비전이 좋고, 제품이 좋아도 유료 고객이 존재하고 돈을 벌고 있는 회사 앞에서는 찍소리 못한다. 우리도 직업상 많은 스타트업들을 검토하고 많은 pitch를 접한다. 아직 매출이 없는 회사들은 시장, 팀, 비전, 비즈니스 등에 대해서 설명을 하면서 투자자들을 설득하려고 노력한다. 하지만, 돈을 내는 고객이 매출을 발생시키고 있는 회사의 발표자료는 매우 간단하다. 숫자가 모든 것을 말해주기 때문이다.

아, 그렇다고 매출 외에 다른 건 중요하지 않다는 의미가 아니다. 왜냐하면, 돈을 내는 고객이 생기려면 제품이 무조건 좋아야 하기 때문이다. 전에 내가 제품의 갑이라는 글을 썼는데 바로 이러한 맥락에서 쓴 글이다. 그리고 좋은 제품을 만드는 건 좋은 팀이기 때문이다.

<이미지 출처 = http://www.smeadvisor.com/2012/01/cash-is-king/>

MVP의 높아지는 ‘minimum’ 기준

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Minimum-Viable-Product린 스타트업 하면 항상 빠지지 않고 등장하는 개념이 MVP(Minimum Viable Product) 이다. 이미 다 익숙한 내용이기 때문에 여기서 MVP에 대해서 자세히 설명하지는 않겠지만, 전에 내가 MVP에 대해서 다음과 같은 내용을 쓴 적이 있다.

MVP는 출시하기 위한 최소한의 기능만 제공한다. 보통 얼리어답터와 같은 소수 잠재 고객에게 먼저 공유를 한다. 이런 고객이 불완전한 제품의 가능성을 잘 파악하고 생산적인 의견을 주기 때문이다. MVP의 기본이 되는 사상은 고객을 발견하고 고객의 애로사항을 파악하는 것이다. 빨리 제품을 시장에 내면 고객 성향을 빨리 배울 수 있다. 그래서 창업자가는 고객이 관심 없는 기능엔 시간을 허비하지 말고 고객의 가려운 곳을 긁어주는 제품을 빠르게 내야 한다. 그래야 남들보다 빠르게 배울 수 있다.

-출처: ‘스타트업 바이블 2’ 23계명 – 빨리 똑소리 나는 MVP를 만들라

MVP의 의미는 아직 똑같다. 말 그대로 ‘시장에서 사용될 수 있는 최소한의 제품’ 이다. Facebook은 엄청나게 커졌지만, 창업초기에는 아마도 서로 친구 맺을 수 있는 최소한의 기능이 구현된 MVP로 시작했을 것이고 지금의 트위터는 엄청난 커뮤니케이션 플랫폼이지만, 창업 초기에는 SMS를 이용한 트윗 날리는 최소한의 기능이 구현된 MVP로 시작했을 것이다. 어차피 완벽한 제품이란 없으며, 오래 고민해서 만든다고 시장이 쌍수를 들고 환영하는 제품이 될 확률은 굉장히 낮다. 또한, 시장 상황은 지속적으로 변하기 때문에 실제 제품이 완성되어 출시되는 시점의 시장은 제품에 대한 비전이 그려지고 개발에 착수하는 시점의 시장과는 완전히 다를수가 있다.

그렇기 때문에 시장이 원하는 제품을 만드는 가장 효율적인 방법은 우리 제품의 core를 최대한 빨리 만든 후 출시 하는 것이다. 그리고 우리의 생각과 가설을 바탕으로 만든(몇몇 베타사용자의 피드백도 포함) 제품이나 기능이 실제로 시장에서는 어떻게 받아들여지는지 자세히 관찰을 하고, 그 관찰을 통해서 배운 점들을 종합해서 다시 제품에 적용해서 수정하는 과정을 지속적으로 반복해야 한다. 이런 과정을 반복하다보면 실제로 시장이 원하는 제품에 조금씩 더 가까이 갈 수 있다.

그래서 나도 몇 년 전까지만해도 창업가들한테 왠만하면 너무 완벽한 제품을 만들려고 하지 말고 MVP를 빨리 만들어서 출시하라고 권장했다. 지금도 같은 말을 하지만, 약간 다른 각도에서 이야기를 한다. 빨리 MVP를 만들어서 출시하라고 하는 부분은 같지만, 아주 완성도가 높은 MVP를 만들어야 한다고 한다. 두가지 측면에서 ‘완성도 높은 MVP’ 이야기를 한다:
첫째는, 스타트업 생태계의 전반적인 제품의 수준이 과거보다 훨씬 높아졌다. 요새 나오는 MVP들을 사용해보면 버그도 거의 없고, 단순한 기능만을 제공하기 보다는 몇 개의 기능들이 잘 조화를 이룬, 완성도가 상당히 높은 사용자 경험을 제공한다. 그렇기 때문에 그냥 단순한 기능의 MVP를 출시하면 더 이상 발전하지 못할 확률이 존재한다. MVP의 목적은 시장의 반응을 배우고 이걸 다시 제품에 적용하기 위해서인데 타 제품에 비해서 ‘후진’ MVP를 출시하면 그만큼 사용자들을 확보하지 못하고, 이로 인해 소기의 목적을 달성하지 못한다.
두번째 이유는, 과거에 비해서 시장에 출시되는 제품의 절대적인 수가 많아졌기 때문이다. 비슷한 종류의 제품도 많고 워낙 많은 MVP들이 출시되기 때문에 다른 제품들에 비해서 조금이라도 더 많은 사용자들의 시선과 관심을 끌기 위해서는 수준 높은 MVP가 필요하다.

MVP 자체가 최소 수준의 제품인데, ‘높은 수준의 MVP’는 어쩌면 말이 안 되는거 같지만 그만큼 수준이 높아졌고 경쟁이 심화되었다는 의미이다. 완벽한 제품을 만들기 위해서 출시를 너무 늦추면 안되지만, 그렇다고 섣불리 MVP를 출시했다가는 뭘 제대로 해보지도 못하고 게임이 끝날 수도 있으니 참으로 쉽지 않은 세상이다.

<이미지 출처 = http://www.vapartners.ca/going-to-market-with-a-minimum-viable-product/>

가상현실은 현실화 될 것인가?

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미국이나 한국이나 요새 많은 관심이 집중된 분야 중 하나가 가상현실이다. 솔직히 ‘가상현실’ 이라는 말은 이미 오래전부터 들어왔지만(내 기억으로는 80년대 오리지날 TRON 영화를 보고 처음 들었던 거 같다) 가상현실이 조금 더 구체적으로 다가오게된 계기는 Oculus의 출현이었던거 같다. 실은 나도 이 분야에 큰 관심을 갖고 있진 않았지만 얼마전에 가상현실 컨텐츠를 만드는 회사와 이야기를 하다 HMD를(head-mounted display) 실제로 착용하고 경험해보니 정말로 완전히 신세계였다. 스마트폰과 태블릿은 말할것도 없고, 아무리 큰 모니터가 있더라도 우리의 컴퓨팅 경험은 화면의 크기에 의해 크게 제약을 받는데 가상현실 기기들을 통한 경험은 이런 화면의 크기나 공간으로 인한 제약을 무너뜨리기 때문에 새로운 세상이 열리지 않을까 싶다.

그런데 신기하고 재미는 있지만 과연 가상현실이 대중적으로 현실화가 될까? 아니면 소수의 게이머나 tech 덕후들만을 위한 틈새 시장으로 존재할까? 이 생각을 요새 자주 하고 있다. 그리고 최근 한국 출장길에서 서울 지하철 안에서도 이런 생각을 조금 하고 있었다. 약속 시간 때문에 피크 출근시간대에 사당에서 2호선을 갈아탔는데 정말 숨 막혀서 죽는 줄 알았다. 지하철 안에서 숨도 크게 못 쉬면서(앞에 여자분이 있었는데 지하철 급정거 하면 거의 뽀뽀할 정도로 가까워서) 주위를 보니 지하철 안의 광경은 가관이었다. 그 많은 사람들이 거의 다 머리 쳐박고 스마트폰만 보고 있었다(사진을 하나 찍고 싶었는데 도저히 손을 올릴 수가 없었다). 10년 전에 이런 세상을 누가 상상이나 했을까? 스마트폰이 출시되기 전에는 서울 지하철 승객들은 대부분 신문이나 책을 읽었다. 그 어떤 유능한 점쟁이도 10년 후에 서울 지하철 모든 사람들이 손바닥안의 작은 기기만 보면서 낄낄거리고, 정보를 습득하고, 이메일을 보내고, 전세계 친구들과 사진을 공유하고 이야기 할 거라는 건 예측하지 못 했을 것이다.

이런 생각을 하면서 출근시간의 2호선 지하철 안을 보니 갑자기 모든 사람들이 머리통과 눈 앞에 뭔가를 다 쓰고 정신나간 사람처럼 고개과 손을 움직이는 비전이 순간적으로 내 머리를 스쳤다. 어쩌면 일시적인 산소부족 현상 때문일지도 모르겠지만 정말로 보였다. 그리고 이제 나는 점점 더 확신하고 있다. 스마트폰이 그랬듯이 앞으로는 – 그리고 생각보다 훨씬 더 빨리 – 가상현실이 대중적인 현실로 다가올 것이다. 물론, 그때가 되면 기기 자체도 지금같이 투박하지 않고 상당히 진화되었을 것이다.

내가 맞을까? 시간만이 알려줄 것이다. 5년 뒤에 이 블로그 포스팅을 재방문 해봐야겠다.

파도타기와 타이밍

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2085419215_74d7ac28d2_z얼마전에 대기업에서 일하는 분과 이런저런 이야기를 하다가 요새 미국에서 관심을 많이 보이는 드론(drone)이랑 로보트에 대한 이야기를 했다. 드론과 로보트 사업은 이미 이 대기업이 몇 년 전에 많은 투자를 하면서 사업을 진행했지만, 단기적인 성과가 나오지 않자 돈이 안 된다고 접었다고 한다. 그런데 요새 다시 각광 받는걸 보고 임원진에서는 이 사업을 다시 해야하는게 아니냐라는 말이 나오고 있어서 고민을 하고 있다고 했다.

드론과 로보트 사업에만 적용되는 이야기는 아닌거 같다. 대기업들이 신규 사업 추진하는걸 보면 이와 비슷한 패턴을 찾아볼수 있다. 해마다 야심차게 미래전략과 장기사업계획을 수립하고, TF팀(Task Force)을 만들어서 대대적인 언론보도와 함께 투자를 하고 사업을 진행한다. 그런데 본인들이 ‘미래’와 ‘장기’ 사업이라고 이름을 붙이면서도 2-3년 안으로 가시적인 성과가 나오기를 기대한다. 이런 사업들은 최소 5년, 길게는 10년 이상이 걸릴 것이고 어쩌면 평생 사업화가 되지 않을지도 모른다. 하지만 금방 결과가 나오지 않거나, 사장이나 사업부장이 바뀌면 그전에 진행하던 사업들은 백지화 시키고 다시 새로운 계획을 만들고 새로운 팀을 만들어서 이런 과정을 반복한다.

많은 대기업들이 단기적인 성과가 나오지 않으면 사업을 접지만 이들이 간과하는 건, 단기간내에 성과는 나오지 않았지만 그 기간동안 대기업들이 집행한 투자와 R&D, 그리고 지속적인 언론보도는 그동안 아무도 신경쓰지 않고 전혀 모르던 이 새로운 분야에 대한 관심을 창출했고 여러가지 가능성을 입증했다는 점이다. 단기적인 성과의 부재로 인해 대기업이 사업을 포기할 시점에 많은 스타트업들이 이 분야로 들어와서 더 빠르고 더 저렴한 방법으로 이 분야를 돈이 되는 새로운 블루오션으로 만드는 걸 우리는 많이 경험했다.

나는 대기업들이 조금 더 인내와 끈기를 가지고 신사업을 진행했으면 한다. 확실한 cash cow 들을 가지고 있는 대기업들은 단기적인 성과가 없더라도 지속적인 투자가 가능하기 때문에 장기 전략을 말 그대로 장기 전략으로 가져갈 수 있을텐데 왜 중도에 포기하는지 모르겠다. 중도 포기한 이 사업이 향 후에 커져서 다시 이 분야로 진입해서 따라잡으려면 오히려 더 많은 돈과 시간이 들어갈텐데.

유감스럽게도 스타트업들은 이렇게 할 수 있는 여유가 없다. 새로운 산업에서 창업하는 스타트업들은 마땅한 매출원이 없기 때문에 이 산업이 ‘뜨기’ 전까지는 투자자 돈으로 연명을 해야하는데 이게 6개월이 될 수도 있지만 6년이 될 수도 있고, 영원히 빛을 못 보고 그냥 망할 수도 있기 때문이다.

하지만, 전에 ‘Chasing Mavericks‘ 라는 글에서도 내가 강조했듯이 앞으로 크게 성장할 새로운 분야에 대한 확고한 확신이 있고, 꾸준히 이 분야를 파고 들어가서 시장의 1인자가 되면 언젠가는 큰 파도가 한 번은 올 것이다. 그리고 이 파도는 모두의 상상을 초월하는 곳까지 스타트업을 한방에 데려다 줄 것이다. 이 파도는 자체적으로 만들 수도 있지만, 과거에 철수하고 다시 이 분야로 진입하기 위해서 관련 스타트업을 인수하려는 대기업이 만들수도 있다. 그렇기 때문에 대기업들의 신사업에 대한 인내심 부족은 어떻게 보면 스타트업들 한테는 일생일대의 기회가 될 수도 있다 – 새로운 분야를 잘 선택했고, 그때까지 살아 있다면.

<이미지 출처 = http://www.designer-daily.com/hokusais-great-wave-is-everywhere-4697>

Liquidation preference 예제

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우선주 투자자들이 갖게되는 파워풀한 권리인 liquidation preference에 대해서 전에 설명한적이 있다.
-‘투자자의 liquidation preference’ 포스팅
–‘Liquidation preference’ 동영상

얼마전에 우리 투자사랑 이야기 하면서 liquidation preference 관련 추가 질문들이 있었는데, 다른 창업가들도 알면 좋을것 같아서 여기서 또 몇 자 적어본다. 전 글에서 이미 가장 흔한 3가지 종류의 preference에 대해서 설명을 했는데 실제로 회사가 liquidate(청산, 정리, 인수 등) 되는 시나리오를 한번 보자.

레드모바일이라는 가상의 벤처기업이 있다. 이 회사의 지분 구조는 창업팀 40%; 직원 20%; 투자자 A(우선주) 30%; 투자자 B(보통주) 10%로 구성되어 있다. 레드모바일은 최근에 100억의 밸류에이션에 A로부터 30억원을 1X liquidation preference(no participation)의 조건에 투자받았다. 그리고 곧 레드모바일이 다른 회사에 인수되었다(인수도 liquidation에 포함).

#1 시나리오 – 레드모바일이 너무 잘 나가서 최근 투자 받은 밸류에이션의 10배인 1,000억원에 인수되었다고 가정해보자. 그러면 1,000억원의 인수금은 다음과 같이 분배된다.

  • 일단 우선주 투자자 A는 이 상황에서 본인이 가지고 있는 1X liquidation preference 권리를 행사할지 안할지 생각을 하는데 솔직히 고민해볼 필요도 없다. 왜냐하면 1X liquidation preference 권리를 행사하면 우선주 투자자 A한테는 투자 원금 30억원만 돌아가고(배당금은 별도로 지급되는데, 편의상 이 시나리오에서는 A가 투자한 후 바로 회사가 인수되어서 배당금은 지급되지 않는걸로 가정), 1,000억원에서 남은 970억원이 나머지 보통주 주주들에게 분배되기 때문이다.
  • 그래서 이 경우 투자자 A는 자신이 가지고 있는 우선주를 보통주로 전환을 한다. 투자계약서에는 이런 항목들이 포함되어 있는데 주로 “liquidation이 발생할 경우 우선주 1개가 보통주 1개로 전환된다.”와 비슷한 내용이다. A의 우선주 30%는 보통주 30%로 전환된다.
  • 1,000억원은 보통주 주주들에게 지분율만큼 분배된다. 창업팀 400억원(40%); 직원들 200억원(20%); 투자자 A 300억원(30%); 투자자 B 100억원(10%)

#2 시나리오 – 경영진 불화와 경쟁사의 출현으로 인해 레드모바일의 비즈니스가 순식간에 악화되었고, 최근 투자 받은 밸류에이션보다 낮은 가격인 50억원에 인수되었다고 가정해보자.

  • 우선주 투자자 A는 우선주를 보통주 30%로 전환하면 15억원만 돌려받기 때문에(50억의 30%), 1X liquidation preference 권리를 행사할 것이다. 그러면 투자원금 30억원을 고스란히 돌려받는다(배당금은 ‘0’ 이라 가정)
  • 인수금 50억원에서 남은 20억원은 나머지 보통주 주주들에게 비례해서(A에게 분배된 30%를 제외한 70%에 대해) 분배된다. 창업팀 11.4억원(57%); 직원들 5.7억원(28.6%); 투자자 B 2.9억원(14.3%)
  • 지분율과 인수금 분배율은 많이 달라진다. 투자자 A는 30%의 지분을 가지고 있었지만 실제로 가져간 돈은 60%이며(30억원/50억원), 회사 지분 40%를 가지고 있던 창업팀이 실제로 가져간 돈은 23% 이다.

자, 여기서 만약에 #2번 시나리오의 투자자 A가 1X participating liquidation preference를 가지고 있다고 가정해 보자. A는 투자원금 30억원을 돌려받고, 30%의 지분은 다시 보통주같이 취급되기 때문에 남은 20억원의 30%를 또 가져간다 – 총 36억원을 가져간다. 그 이후에 나머지 보통주 주주들이 남은 14억원을 지분율대로 가져간다. 이 경우 A는 회사 지분은 30%를 가졌지만, 실제로는 인수금의 72%를 가져간다.

위의 상황들에서 알 수 있듯이 liquidation preference는 상황이 좋지 않을때 우선주 투자자들을 보호하기 위한 장치이다. 우선주 투자자들은 회사가 높은 가격에 팔리면 우선주를 보통주로 전환하고, 그렇지 않으면 liquidation preference 권리를 행사한다(예외도 존재한다. 주로 IPO가 발생하면 우선주는 강제로 보통주로 전환이 되는데, 이 또한 계약서마다 다르다). 이런 이유 때문에 창업가들은 투자를 받을때 liquidation preference를 잘 이해하고, 계산을 한 후에 돈을 받는게 좋다. 멋모르고 3X participating liquidation preference를 주었다가 나중에 회사가 적당한 금액에 인수되었는데 인수금을 전부 다 우선주 투자자가 가져가는 황당한 경우가 발생할 수도 있기 때문이다.

참고로 투자자들은 주로 우선주를 구매하고, 창업가들이나 직원들은 보통주를 받거나 구매한다. 물론, 이 부분도 협상하기 나름이다.

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