general

ZERO to ONE

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너무나 유명한 피터 틸의 ‘제로 투 원‘을 얼마 전에 완독했다. 기대가 너무 컸던 탓인지, 마지막 장을 덮은 후에는 조금 아쉬웠지만, 나름대로 생각을 많이 했던 내용이 있었다. 특히 피터가 말하는 모든 기업이 반드시 답해봐야 할 다음 일곱 가지 질문에 대해서는, 우리 투자사들을 생각하면서 스스로 많은 질문을 했다. 스타트업을 운영하는 창업가라면, 한 번 정도는 생각해보면 좋을 듯:

1/ 기술 – 점진적 개선이 아닌 획기적 기술을 만들어낼 수 있는가?
2/ 타이밍 – 이 사업을 시작하기에 지금이 적기인가?
3/ 독점 – 작은 시장에서 큰 점유율을 가지고 시작하는가?
4/ 사람 – 제대로 된 팀을 갖고 있는가?
5/ 유통 – 제품을 단지 만들기만 하는 것이 아니라 판매할 방법을 갖고 있는가?
6/ 존속성 – 시장에서의 현재 위치를 향후 10년, 20년간 방어할 수 있는가?
7/ 숨겨진 비밀 – 다른 사람들은 보지 못하는 독특한 기회를 포착했는가?

당장 제로 투 원은 힘들겠지만, 제로 투 제로 포인트 원이라도 하길.

외국어 표기법

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국립국어원 외래어표기법에 의하면 San Jose 지명을 표시하는 방법은 두 가지가 있다. ‘산호세’랑 ‘새너제이’인데 코스타리카의 수도는 산호세라고 쓰고, 실리콘밸리의 도시는 새너제이라고 쓴다. 둘 다 알파벳 표기는 같고, 어차피 스페인어이기 때문에 원어나 영문 발음은 거의 동일하게 ‘산호세’ 이다. 많이 헷갈린다.

외국어라서 이런 차이가 발생하는 거지만, 굳이 같은 단어를 이렇게 다르게 표시하고, 이 표기법에 어긋나면 공식적으로는 틀렸다고 하는 건 좀 구시대적인 발상 같다는 생각을 한다. 특히, 한글 표기법과 원어의 발음을 비교했을 때 차이가 너무 크게 나는 경우가 많아서, 이 부분은 다시 한번 전면 재검토를 하면 좋을 거 같다는 생각도 한다. 얼마 전에 마케팅 관련 책을 읽었는데, 화려한 컬러와 스타일을 자랑하는 신개념 주방용품 Joseph Joseph사를 한글로 ‘조셉조셉’ 이라고 표기했지만, 같은 책에서 이 회사의 설립자 Anthony Joseph와 Richard Joseph는 ‘조지프’라고 표기한 걸 봤다. 국립국어원 외래어표기법을 찾아보니, 사람 이름 Joseph의 올바른 표기법은 조지프이지만, 미국 회사이니 회사 이름은 미국인들이 발음하는 조셉 조셉이라고 표기를 하는 게 맞는 거 같다. 같은 이름을 성경에서는 ‘요셉’이라고 표기하는 걸 봤다. 참 복잡하고, 이상하다.

사진 2017. 3. 16. 오후 1 09 01

시대에 따라 새로운 용어들이 많이 만들어지는데, 웹스터 사전도 이런 트렌드를 반영하기 위해서 해마다 개정판을 새로 만드는 것으로 알고 있다. 우리말이 아닌 이상 외국어 표기법의 가이드라인이 있어야 한다고 주장하는 쪽의 의견도 이해하지만, 이 가이드라인은 한번 만들어 놓고 평생 사용하기보다는 시대의 흐름에 맞춰서 계속 바꿔야 할 필요가 있을 거 같다.

큰 시장, 작은 시장

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각자의 세세한 취향과 시각은 다르지만, 대부분 벤처투자자는 회사를 평가할 때 크게 팀, 시장, 기술을 보는 거 같다. 나도 처음 만나는 회사에 대해서는,
1/ 어떤 팀인가?
2/ 이 팀이 해결하고자 하는 문제는?(=시장 크기)
3/ 이 팀이 해결하고자 하는 문제는 기술로 해결할 수 있는지?
라는 큰 프레임을 만들고, 이를 기반으로 조금 더 깊게 파고 들어가 본다.

오늘은 2번째 포인트인 ‘시장크기’에 대해서 이야기하고 싶다. 실은, 창업가나 투자자한테 시장 크기는 매우 중요하다. 제품이 아무리 좋아도, 전체 시장의 크기가 250억 원이면 우리 같은 투자자의 관심을 끌기는 힘들다. 아무리 좋은 비즈니스라도 시장의 100%를 가져가는 건 불가능하고, 30% 정도만 점유해도 선두주자가 될 수 있는데, 250억 원짜리 시장의 30%는 75억 원이다. 즉, 이 비즈니스가 아무리 잘 되도 75억 원 이상의 비즈니스가 될 수 없다는 이야기다. 참고로, 한 시장의 30%를 점유하는 건 쉽지 않다. 창업자의 경우, 75억 원짜리 비즈니스를 운영하면 아주 행복하게 잘 먹고 잘살 수도 있지만, 우리같이 투자금의 큰 배수를 다시 회수해야 하는 VC는 이보다 더 빠르고 크게 성장하는 시장을 공략하는 비즈니스를 선호할 수밖에 없다.

나도 초기에는 이런 시장의 크기를 많이 따졌다. 요새 피칭 자료에서 많이 볼 수 있는 TAM(Total Addressable Market)이 1,000억 원 이하의 비즈니스는” 시장크기가 너무 작아요.”라는 얄미운 피드백으로 투자검토를 하지 않은 경우도 있고, 내가 마치 유니콘 비즈니스에 투자경험이 있는 VC인 양 “그렇게 작은 시장에서 사업해서 얼마만큼 성장하겠어요?”라고 몰아붙인 적도 있다. 그럼 우리는 엄청나게 큰 시장에서 비즈니스를 하는 스타트업에만 투자했나? 그렇지 않다. 실은, 이와는 반대로, 남들이 보기엔 너무나 작은 시장에서 사업을 하는 비즈니스에도 꽤 많이 투자했는데, 그동안 이 시장 크기에 대한 내 생각이 많이 바뀌었기 때문이다.

일단 조 단위 규모의 시장에 관해서 이야기해보자. 우리도 투자경험이 있는 사교육 시장, 음식 배달 시장, 부동산 시장 등이 여기에 속한다. 모두 다 몇십조 ~ 몇백조 원 규모의 큰 시장이고, 투자자 입장에서는 당연히 이 절대적인 시장규모에 군침을 흘리게 된다. 이 어마어마한 시장의 5%만 먹어도 엄청난 비즈니스로 성장할 수 있다는 중국 산수를(=”중국의 인구가 14억 명인데, 이 인구의 1%만 우리 고객으로 만들어도 1,400만 명이다”라는 비현실적인 시장 크기 산출 방법) 하게 된다. 그런데 조금 더 냉정하게 시장을 보면 – 특히, 투자한 후에 – 이 스타트업은 이미 존재하는 엄청난 시장의 일부를, 이미 그 시장에 오랫동안 포진해 있던 경쟁사와 우리와 비슷한 전략으로 최근에 진입한 신규 경쟁사들과 힘들게 싸워서 뺏어와야 하는 쉽지 않은 위치에 놓여있다는걸 알게 된다. 시장은 이미 존재하고, 엄청나게 크지만, 그 시장의 일부를 가지려면, 산전수전 다 겪은 온갖 경쟁을 이겨야 한다. 이거 진짜 쉽지 않다.

그럼 작은 시장에 관해서도 이야기해보자. 이 시장의 스타트업은, 위에서 말한 250억 원짜리 시장, 또는 이보다 더 작거나 아예 존재하지 않는 시장으로 진입해서, 작은 시장을 더 키우거나, 또는 아예 없는 시장을 만들어야 한다. 이런 이유로 대부분 투자자는 여기서 이 회사와의 대화를 멈춘다. 나도 그런 경험이 있지만, 이런 비즈니스를 그냥 무시하고 간과해서는 안 된다는 경험 또한 여러 번 했다. 현재 시장은 상대적으로 작을 수도 있지만, 이 시장에서는 없으면 안 되는 서비스나 제품을 만들면서 시장 자체를 더 키우는 성공적인 비즈니스가 탄생하는 경우도 있기 때문이다. 물론, 이 또한 쉽지 않다. 위에서 말한 이미 존재하는 시장을 공략하는 비즈니스와는 다르게, 없는 시장을 만들어야 하는 스타트업의 경우, 완전히 바닥부터 모든 걸 시작해야 하기 때문이다. “이 제품이 왜 필요한가?”라는 근본적인 고객과 시장의 욕구 자체를 맨땅에서 만들어야 하는 어려움이 존재한다. 이 또한 쉽지 않다.

내가 말하고자 하는 건, 시장이 크다고 무조건 좋은 게 아니고, 시장이 없다고 나쁜 게 아니다. 큰 시장일수록 그 일부를 점유하는 게 어려울 수 있고, 지금은 존재하지 않지만, 없는 시장을 스스로 만들어 가는 게 예상외로 수월할 수 있다. 결국, 나만 잘하면 시장의 크기도 내가 만들 수 있다.

제휴에 대한 단상

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일을 하다 보면 나 혼자 할 때보다 다른 회사랑 같이 힘을 합치면 시너지 효과가 발생하는 경우가 종종 있다. 이를 위해 많은 회사가 파트너십을 통한 제휴나 소위 말하는 콜라보 프로젝트들을 진행하는데, 내가 보기엔 이런 게 초기 스타트업한테는 득이 되기보다는 독이 되는 경우가 더 많은 거 같다.

초기 스타트업이 제휴마케팅을 하는 이유는, 본인들이 워낙 작고, 돈이 없으니까, 다른 스타트업이나 조금은 더 큰 기업의 힘을 빌려서 홍보와 고객획득을 더 저렴하고 수월하게 하기 위해서인데, 자신의 역량이 부족한 이 시점에 남의 역량을 leverage 하는 이 전략은 내가 보기에는 성공 가능성이 거의 없다. 일단, 가장 흔히 볼 수 있는 건 잘 모르는 두 스타트업의 콜라보이다. 둘이 워낙 작지만, 타겟고객층이 비슷하면, 그래도 혼자 하는 거 보다 둘이 같이 뭔가 하면 그 효과는 조금 더 있지 않을까 하는 기대로 시작하지만, 이 파트너십은 시작도 하기 전에 결과가 너무 뻔하다. 두 회사가 서로한테 바라는 것만 있지, 줄 수 있는 건 없다. 서로에게 도움은 안 되고, 제휴를 준비하는데 들어간 돈과 시간만 낭비된다.

다른 형태의 제휴는 매우 큰 플랫폼이나 마켓플레이스의 규모와 트래픽을 활용해서 작은 스타트업의 상품을 판매하는 거다. “우리 제품을 매주 500만 명 이상이 방문하는 대형 플랫폼을 통해서 판매할 수 있는 대박 기회”라는 기대를 하고 열심히 준비하지만, 대부분 스타트업의 피드백을 들어보면 그 결과에 대해선 상당히 불만족스러워한다. 실은 이런 형태의 제휴는 큰 회사에는 좋다. 어차피 롱테일 전략을 취하기 때문에, 덩치가 큰 회사는 이 많은 작은 스타트업의 상품이 하나씩만 팔려도 여러 가지 측면에서 손해 볼 일이 없기 때문이다. 잘 팔리면 좋고, 안 팔려도 비즈니스에 타격을 입지 않으면서, 구색을 갖출 수 있기 때문이다. 하지만, 작은 회사에는 치명적이다. 특히, 대형 플레이어들과 제휴하려면, 상당히 많은 자원을 투자해야 하고, 항상 이 큰 회사의 정책에 끌려다니다 보면 우리보다는 남 좋은 일만 하게 된다. 한쪽만 줄 수 있는 능력이 있으므로 이런 불균형이 발생한다. 또한, 작은 스타트업은 이 제휴에 대한 기대치가 워낙 크기 때문에, 대형 플랫폼의 요구사항을 다 들어주고, 그러다 보면 실제 해야 할 일에 소홀해질 수 있다.

두 개의 대형 기업이 제휴하면, 이건 성공확률이 조금 더 높다. 양쪽 모두 상대방이 갖지 않은 걸 줄 수 있는 능력이 있으므로 동등한 파트너십이 가능하다. 다만, 서로 자존심이 강하고, 각자 원하는 걸 주장할 수 있는 덩치가 있으므로 제휴 조건 조율에 애먹는 경우를 많이 봤다.

제휴를 제대로, 우리가 원하는 조건에 하려면, 결론은 우리가 잘 돼야 지만 가능하다. 그래야지만, 우리도 남이 원하는 걸 갖게 되고, 이게 우리의 힘과 협상력이 된다. 우리가 원하는 게 더 크고, 남의 힘을 이용하려고만 하면, 우리가 항상 아쉬운 처지에 놓이게 되고, 이렇게 되면 동등한 파트너십은 만들어지기 어렵다.

거품, 겨울, 그리고 흑조(Black Swan)

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blizzard얼마 전에 구글캠퍼스의 2017년 계획을 발표하는 기자회견 자리에서 어떤 기자분께서 스타트업과 벤처캐피탈 업계에 겨울이 올 거라는 소식이 있는데, 이에 대한 내 의견을 물어봤다. 시간이 많지 않아서 그 자리에서는 간단하게 답변을 드렸는데, 이에 대한 나의 조금 긴 의견은 다음과 같다.

이 분야에 있다 보면, 거품과 겨울 이야기가 거론되지 않았던 적이 없었던 거 같다. 작년에도 마찬가지였고, 2017년 초에도 – 즉, 2개월 전 만 해도 – 투자와 밸류에이션 과열 현상으로 인해 거품이 곧 터질 것이고, 이와 함께 핵겨울이 올 것이니, 비즈니스 모델이 없는 회사들은 빨리 돈 벌 수 있는 전략을 만들어야 하고, 돈이 없는 회사들은 빨리 펀드레이징을 하라는 이야기를 투자자, 창업가, 애널리스트 모두한테 들었을 것이다.

그런데 과연 거품이 터졌나? 그리고 겨울이 왔나? 지난주 Snap의 성공적인 IPO를 보면서 아직 거품도 아니고, 겨울도 오지 않았다는 생각을 했다. 실은 거품과 겨울은 내가 자주 언급하는 전형적인 블랙스완이다. 나심 니콜라스 탈레브 교수는 저서 ‘Black Swan’에서 ‘흑조’는 다음 3가지의 특성이 있다고 했다:
1/예측할 수가 없다
2/엄청난 파급효과를 가진다
3/후에 곰곰이 생각하면 충분히 일어날 수 있었다고 분석된다

현재 tech 시장에 거품이 껴있는지, 또는 겨울이 임박한 지는, 그 누구도 예측할 수가 없다. 거품이 터져야지만, 그리고 추워져야지만 비로소 우리는 거품과 겨울이 현실이라고 말할 수 있다. 그 파급효과는 엄청날 것이고, 거품이 터지고, 추워서 업계가 얼어버리면, 그제야 우리는 “그럴 줄 알았어” 라는 말을 하면서 그동안 있었던 일들을 분석하고, 서로한테 손가락질할 것이다.

그렇다고 tech의 호황이 평생 가지는 않을 것이다. 과거가 미래를 반영하는 게 맞는다면, 10년 단위로 거품이 터지고 겨울이 올 것이고, 약 10년 전, 2008년 금융위기로 인한 겨울을 경험한 창업가와 투자자는 모두 준비는 하고 있어야 한다고 생각한다. 그렇지만, 이를 예측하는건 불가능하므로 곧 겨울이 닥칠 것인지, 거품이 터질 것인지를 물어보고 걱정하기보다는, 갑자기 추워지면 우리 조직이 따뜻하게 지낼 수 있는 옷을 준비해놓는 게 중요하다. 그리고 혹한기를 위해서 조직의 지방을 제거하고, 항상 최상의 체력을 유지해야지만 건강하고 유연하게 대처할 수 있다. 여기서 따뜻한 옷은 불황 때도 살아남을 수 있는 탄탄한 비즈니스모델, 체력은 지출을 최대한 줄인 ‘린’한 비즈니스를 말한다.

이 분야에 오래 계셨던 분은, 겨울이 오고 거품이 터지면, 하루아침에 시장의 유동성이 빠지는 것을 경험했을 텐데 – 나는 2000년도 초반과 말에 두 번 경험했다 – 시장에 널려있는 벤처투자금이 순식간에 마른다. 엄밀히 말하면, 돈이 없어지는 건 아니고, 대부분 돈이 극소수의 잘 되는 스타트업에 몰리기 때문에, 이제 시작하는 초기 스타트업한테까지는 흘러내려 오지 않는다. 유동성이 사라지면 VC에 의지할 수 없으므로, 스스로 수익성을 만들고 이를 계속 개선해야 한다. 그리고 외주나 정부 프로젝트보다는 우리 제품의 코어 서비스로 매출을 만들어야 한다. 우리 것이 아닌 건, 상황이 악화되면 모두 사라지기 때문이다.

또한, 아무리 호황이고 회사가 잘 되어도, 항상 지출을 최소화할 방법을 찾아야 한다. 대부분의 스타트업이 매출이 없거나, 외형적인 매출은 있지만, 이 매출의 질이 상당히 좋지 않기 때문에(=돈이 안 남는다) 까먹는 돈을 최소화 해야 한다. 가능하면 인력은 채용하지 말고, 만약 채용을 과하게 했다고 느끼면 정기적으로 해고해야 한다. 사무실도 가능하면 작고 저렴한 곳으로 옮겨라. 대표이사는 매일 비용구조를 감시하면서, 불필요한 지출을 줄이면서 burn rate를 낮춰서 runway를 최대한 연장해야 한다.

스타트업계에 겨울이 곧 올까? 거품이 곧 터질까? 잘 모르겠다. 터져야지만 이게 거품이었다는걸 알게 되고, 추워져야지만 겨울이 온 것이다. 블랙스완의 성격을 띠고 있기 때문에 이를 예측할 수는 없다. 그러므로 패닉할 필요는 없지만 돈 없고, 비즈니스 모델 없고, 매출 없는 스타트업들은 최소한 준비는 하고 있어야 한다.

<이미지 출처 = http://www.allclip.net/td_d_slug_9/page/26/>

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