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Security Token 가이드

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작년과 비교하면 확연하게 줄었지만, 요새도 코인과 토큰 발행을 진지하게 고민하는 팀이 있다. 시장이 워낙 죽었고, 앞으로 암호화폐가 어떻게 규제될지 모르기 때문에, 다들 펀드레이징에 대한 고민도 많고, 비즈니스 방향에 대한 고민도 많고, 하여튼 골치가 아주 아플 것이다. 그래도 이 시장을 장기적인 관점에서 믿고, 토큰 이코노미를 만들려고 한다면, 만들려고 하는 토큰이 security 토큰이 되지 않게 설계해야 할 것이다. 토큰이 증권(security)으로 분류되는 순간부터 증권법의 적용을 받게 되는데, 이러면 법의 규제를 받는 거래소에서만 거래될 수 있고, 특정 대상에게만 판매해야 하고, 토큰과 프로젝트에 대한 많은 정보를 공개하고 공시해야 한다. 실은, 증권에 적용되는 증권거래법은 암호화폐와 같은 오픈소스 프로젝트에는 말이 안되기 때문에, 가능하면 토큰을 설계할 때는 security token의 성격이 없게 해야 한다.

그럼 security 토큰의 성격은 어떤게 있을까? 여기서부터 상당히 모호해지고, 관련해서 다양한 논의가 현재 진행되는 거로 알고 있는데, 얼마 전에 Blockchain Association에서 이에 대한 꽤 명쾌한 글을 하나 올렸다. 일단 지금까지 공개된 내용에 의하면, 미국증권거래위원회(SEC)가 제시하는 프레임은, 어떤 토큰이나 그 네트워크가 비트코인 또는 이더리움보다 더 탈중앙화되어 있으면, 충분히 탈중앙화되어 있기 때문에 시큐리티 토큰으로 분류되지 않는다는 것이다(2018년 6월 14일, SEC의 기업금융국장 William Hinman에 의하면). 계속 법이 새로 만들어지고, 이에 따른 규제도 새로 만들어지고 있기 때문에, 이 내용이 또 어떻게 바뀔지는 모르지만, 일단 현재로서는 내가 토큰을 설계하려고 하면, 스스로 물어볼 질문은, “이 토큰은 충분히 탈중앙화되어 있나?” 이다. 이 토큰의 네트워크가 비트코인과 이더리움 네트워크만큼 탈중앙화되어 있으면, 이 토큰은 ST로 구분되지 않기 때문에, 증권법의 적용대상에서는 제외된다. 이 토큰이 비트코인과 이더리움보다 덜 탈중앙화 되어 있으면(=더 중앙화), ST로 구분될 확률이 높다.

아직 한국은 이런 논의 자체도 없고, 규제를 만드는 분들이 중앙화/탈중앙화의 개념을 제대로 이해하고 있을지도 미지수이지만, 아마도 미국을 따라가지 않을까 싶다. 이렇게 되면, 한국에서도 새로운 토큰을 만들면, 정부에서는 이 토큰의 탈중앙화 정도를 판단할 것이고, 비트코인이나 이더리움만큼 탈중앙화되어 있으면, ST로 분류하지 않을 것이고, 반대로, 중앙화되어 있다고 판단되면, ST로 분류할 것이다.

여기서 미국 증권거래법이 생겨난 배경을 잠깐 설명하면 좋을 거 같다(미국증권거래법 설명은 위키피디아 참고). 증권을 발행하는 측과 증권에 투자해서 이익을 보려는 투자자 간의 정보의 비대칭을 해결하기 위해서 만들어진 게 증권거래법이다. 내가 주주인 나이키의 예를 들어보자. 나이키의 창업자인 필나이트 회장과 마크파커 대표이사는 나이키에 대한 정보를 나 같은 투자자보다 훨씬 더 많이 알고 있다. 우리가 전혀 모르는 내부 정보를 다 알기 때문에 이들이 원한다면, 이런 내부정보를 기반으로 부당하게 나이키 주식 거래를 할 수 있다. 그리고 이들의 행동 하나하나가 나이키 회사의 미래와 실적에 지대한 영향을 미칠 수 있는데, 이들이 나쁜 마음을 먹으면, 본인의 이익을 위해서 주가를 조작할 수 있다. 즉, 나이키와 투자자 간의 네트워크는 나이키라는 회사와 그 회사의 내부자를 중심으로 중앙화되어 있다고 볼 수 있다. 그래서 나이키의 주식은 증권거래법의 적용을 받고, 나이키는 해마다 큰 비용을 지급하면서 회사의 많은 정보를 직접 또는 중개인을 통해서 공시해야 한다. 또한, 나이키 주식은 법의 규제를 받는 증권거래소에서만 사고팔 수 있다.

이와 반대로, 금의 예를 들어보자. 금의 가격과 정보는 상당히 탈중앙화되어 있다. 모든 사람이 금에 대한 시장 정보를 거의 비슷한 수준에서 접근할 수 있기 때문에, 위의 나이키의 예와 같이 특정인이 금의 가격을 조작하는 게 쉽지 않다. 비트코인과 이더리움도 비슷하게 탈중앙화되어 있다 – 물론, pump and dump와 같은 위험은 존재한다.

즉, 새로 만드는 토큰 네트워크가 소수의 내부자한테 의존하고, 이들이 조종 가능하다면, 이 네트워크는 비트코인과 이더리움보다 덜 탈중앙화(=더 중앙화)되어 있을 확률이 높다. 그러면, 이 토큰은 security 토큰으로 분류될 가능성이 높고, 증권거래법의 적용을 받게 된다. 오픈소스 프로젝트라도 법으로 요구되는 많은 정보를 공시해야 하며, 투자자를 보호하기 위해서 특정 거래소에서만 거래되어야 할 것이다.

이 ‘탈중앙화 정도’에 대한 정량적 내용은 아직 없지만, Blockchain Association에서 Hinman 가이드에 대한 꽤 자세한 기능적 분석을 도표로 정리하긴 했다. 물론, 이 내용은 계속 논의되면서 수정될 것이다.

한 달 뒤에 봐요

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나는 약속이 꽤 많은 편이다. 뭐, 우리 뿐만 아니라 대부분의 VC가 시간을 정말 30분 단위로 쪼개서 사용할 것이다. 적은 인력으로 기존 투자사, 신규 투자사, 기존 LP, 신규 LP, 그리고 그 외의 일 한국과 미국에서 하다 보니, 어쩔 수 없이 내 일정은 정말 빡빡하다. 나도 기억력 하나는 자신 있지만, 이젠 달력에 일정을 써넣지 않으면, 약속을 잊어버리고, 달력을 실수로 지워서 미팅을 빵꾸냈던 일이 최근에 몇 번 있었다. 그리고 또 한 가지는, 작년부터 나는 가능하면 하루에 4개 이상의 약속을 잡지 않으려고 노력하고 있다 – 잘 안 되지만. 2017년까진 거의 매일 미팅 6개 이상을 거뜬히 소화했지만, 언제부턴가 이렇게 미팅하고 집에 가면 목이 너무 아프고, 목의 피로는 전신 피로로 이어져서 무리하지 않기로 했다.

현실이 이렇다 보니, 예정에 없는 미팅 요청이 들어오면, 당장 시간을 만들 수가 없다. 그리고 일정을 확인해보면 항상 3주 이후에나 가능하고, 만약 중간에 해외 출장이 있다면, 심지어는 2달 후에나 만날 수가 있다. 서양에서는 이런 미팅 약속 문화가 너무 당연하기 때문에, 이렇게 “한 달 뒤에 만날 수 있습니다.”라고 해도 그 누구도 뭐라 하지 않고 캘린더 초대를 보내고 약속을 잡는다. 실은, 나도 일 때문에 알지만, 엄청 친하지 않은 분들과는 10분 전화 통화하기 위해서도 이렇게 먼저 약속을 잡고 전화를 한다. 그런데, 유독 한국분들은 내가 이런 말을 하면 엄청 당황해하고, 심지어는 버럭 성을 내는 분들도 있다.

이건, 실제로 여러 번 있었던 일이다. 갑자기 미팅하자는 연락이 와서, 위에서 말 한대로 3주 후에나 가능하다고 하면서, 가능한 날짜와 시간대를 몇 개 알려드렸다. 그러자 “아니, 나한테 시간 좀 내주는 게 그렇게 힘든가요? 배대표님이 잘 모르시는 거 같은데, 한국은 미국같이 이렇게 꼭 약속을 정하고 만나는 문화가 아니에요. 그리고 지금 장난 치는 것도 아니고, 한 달 뒤?” 하면서 버럭 화를 냈다. 뭐, 모두 다 정확히 똑같은 말을 했던 건 아니지만, 비슷한 반응을 보이면서 황당하다는 표현을 했다. 그래도 나는 정말로 내가 약속이 많고, 바쁜 척 하는 건 아니라고 설명하고, 하여튼 3주 뒤라도 지금 약속을 잡자고 했다. 그러면 대부분 그때 돼서 다시 전화하겠다고 하는데, 아…정말 이해하기가 힘들다. 그때 돼서 전화 오면, 또 나는 한 달 뒤라고 말할 텐데.

비상사태가 발생하거나, 갑자기 출장을 가야 하는 게 아니라면, 나는 모든 약속의 무게를 동일하게 유지하기 위해서 최선을 다한다. 무슨 말이냐 하면, 대통령과의 약속이나 대학생 창업가와의 약속이나 나한테는 똑같이 중요한 약속이다. 만약에 언제 몇 시에 만나자고 약속했고, 이걸 달력에 써넣었다면, 가능하면 나는 약속을 바꾸지 않는다. 이런 생각과, 위에서 말했듯이 몸을 혹사하면서까지 무리하게 일정을 잡지 않겠다는 바램 때문에, 내가 한 달 후의 약속을 지금 잡자고 하면 너무 기분 나쁘게 생각하지 않았으면 좋겠다.

라엘 B2B 생리대 구독서비스

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rael아마존 베스트셀러 라엘 유기농 생리대를 판매하는 우리 투자사 라엘이 최근에 기업의 여성 직원 복지를 위한 B2B 생리대 구독서비스를 시작했다. 자세한 제안서는 여기서 받아볼 수 있는데, 서비스의 특징은 다음과 같다:

–기업에서 큰 부담 없이 월 216,000원으로 시작할 수 있는 여성 생리대 복지 서비스
–가입한 기업들은 매월 정기배송으로 라엘 생리대를 받아보며, 무상제공되는 세련된 디자인의 생리대박스를 원하시는 공간에 자유롭게 비치하실 수 있음
–직원 수나 필요에 따라 수량은 변경할 수 있고 언제든 취소가 가능
*가입문의 및 상담 : 라엘코리아 장현지 매니저(jessica@getrael.com) / 070-4895-2783

휴지와 스낵과 같은 비품이 어느 회사에나 있듯이 여성들에게 꼭 필요한 생필품인 생리대가 회사에 준비되어 있다면, 업무 효율성을 높일 수 있을 뿐 아니라 여성복지 서비스에 대한 확실한 기업 이미지를 심어줄 수 있다는 차원에서 이미 많은 기업에서 관심을 가지면서 이 서비스에 구독하고 있다.

좋은 비즈니스 모델이기도 하지만, 오래전부터 여성의 건강하고 자유로운 삶에 대해 고민해 온 라엘 창업팀의 자랑스러운 취지이기도 하다.

텀블벅 2018년 정리

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tumblbug 2018우리 투자사 텀블벅에서는 다양한 분야의 프로젝트가 후원되고 있다. 작년에는 보상형 크라우드펀딩 누적 후원금이 550억 원을 넘었고, 펀딩에 성공한 프로젝트가 9,000개가 넘었다. 이렇게 많은 프로젝트가 진행되다 보니, 어떤 트렌드가 유행했는지를 데이터를 통해서 어느 정도 객관적으로 분석해볼 수 있는데, 다음은 2018년도 텀블벅에서 가장 유행했던 10대 트렌드이다. 텀블벅이 대한민국 유행을 반영한다고 할 수는 없지만, 그래도 어느 정도의 방향성은 제시해 줄 수 있다고 난 생각한다. 텀블벅 2018년도 결산은 여기서 볼 수 있다.

1/ 북펀딩 – 687건이 출간 성공으로 이어졌다. 괄목할만한 프로젝트는 “죽고 싶지만 떡볶이는 먹고 싶어”인데, 백세희 작가는 이 책으로 서점가 에세이 열풍을 이끌며 독립출판 최대 성공 사례가 되었다
2/ 팬과함께 – 크라잉넛, 미미시스터즈 같은 유명 밴드의 컴백, 또는 인기 유투버 대도서관의 굿즈 판매 등이 대표적인 프로젝트였다
3/ 패션붐 – 1,394 건의 패션 펀딩이 성공으로 이어졌다. 옷, 신발 등의 프로젝트를 통해 대량생산에 도입하기 전에 시장의 반응을 살피는 동시에 고객을 사전 확보하는 좋은 플랫폼으로 텀블벅이 사용된다
4/ 셀프케어 – 소득 수준이 높아지면서 점점 ‘나’한테 투자하는 사회 트렌드를 잘 반영한다
5/ 지구생각 – 친환경, 업사이클링, 비건 등이 굉장히 hot 했던 이슈였고, 아마도 올해는 더욱더 커지지 않을까 생각된다
6/ 우리집막내 – 반려동물을 ‘키운다’에서 반려동물과 ‘같이 산다’로 인식의 전환이 빠르게 일어나는 트렌드를 잘 반영하듯이 다양한 프로젝트가 펀딩에 성공했다
7/ 밀레니얼 저널리즘 – ‘미투’와 같은 남들이 잘 말하지 않는 사회적 이슈를 공론화하려는 밀레니얼 창작자들의 프로젝트가 돋보였다
8/ 작은 영웅 – 우리 주변에서 볼 수 있는 평범하지만, 생활 속에서 발휘하는 용기로 감동을 주는 분들의 이야기가 많은 사랑을 받은 한 해였다
9/ 동네의 재발견 – 우리한테 익숙한 동네와 골목이 갖고 있는 오래된 이야기와 문화의 가치를 많은 창작자들이 선보였다
10/ 창작길잡이 – 누구나 창작에 도전해서 나만의 프로젝트를 진행할 수 있도록 도움 주는 가이드가 인기가 있었던 걸 보면, 앞으로는 1인 창작의 시대가 활짝 열릴 것이라는 트렌드가 보인다

나는 위의 10대 트렌드에 속하는 모든 프로젝트를 펀딩 하진 않았지만, 이 중 몇 개는 했다. 텀블벅 존재의 기반이 되는 철학은 “천 명의 진정한 팬만 있으면 모든 창작자들이 굶지 않고 창작 활동을 이어갈 수 있다”인데, 이 철학이 모든 프로젝트에 그대로 반영되는 거 같다. 다들 유행에 따라 모두 비슷한 것을 좋아하던 시대는 지고, 모두 나만의 창작자를 발굴하고 이들을 후원함으로써 나만의 프로젝트를 함께 만들어가는 시대가 왔다는 트렌드를 2018년의 텀블벅 프로젝트가 잘 반영하고 있다고 생각한다. 그리고 이런 트렌드는 앞으로 더욱더 가속화될 것이다.

<이미지 출처 = 텀블벅>

가격책정

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내가 만나는 많은 창업가들이 고민하는 것 중 하나가 바로 ‘가격’이다. 소프트웨어를 만들어서 무형의 자산을 판매하는 비즈니스나, 소비재를 만들어서 고객에게 직접 판매하는 비즈니스나 모두 비슷한 고민을 한다. 가격을 책정하는 다양한 방법이 있고, MBA 가면, 이 주제만 다루는 과목이 여러 개 있을 정도로 복잡하지만, 기본적인 정책은 바로 그 제품을 만들고 판매하는데 들어가는 비용보다 높게 가격을 책정하는 것이다. 이 차이가 클수록 더 많이 팔면 돈을 더 많이 벌 수 있다. 그런데, 그렇다고 판매 가격을 비용보다 무작정 높일 수 없는 이유는 바로 경쟁 때문이다. 유일하게 우리만 제공하고, 우리 아니면 절대로 만들지 못하는 제품을 판매한다면, 독점이기 때문에 가격을 마음대로 책정할 수 있지만, 우리 주변에 이런 비즈니스는 거의 없다. 올리브영 같은 가게에 가면 마스크팩 종류가 수십, 수백가지가 있는데, 대부분 가격은 1,000원 ~ 2,000원 이다. 비슷한 제품이기 때문에, 우리만 가격을 높이면 아무도 안 살 것이기 때문이다. 그래도 장 당 10,000원 하는 마스크팩도 시장에서는 볼 수 있는데, 굉장히 비싸고 탁월한 효과가 있는 재료를 사용하거나, SK-II와 같은 고급 화장품 회사에서 만들기 때문이다. 전자의 경우는 제품의 품질이 좋기 때문에 더 비싸게 판매하고, 후자의 경우는 브랜드파워로 더 비싸게 판매하는 경우다(좋은 브랜드가 좋은 재료를 사용하는 경우도 많다).

소프트웨어도 이와 크게 다르진 않을 거 같다. 마이크로소프트같이 독점적인 위치에 있으면, 솔직히 부르는 게 값이고, 특히 윈도우스나 오피스가 필요한 기업의 입장에서는 생산성을 더 높이기 위해서는 반드시 필요하기 때문에 값이 정말 터무니없이 비싸지만 않다면 구매를 할 수밖에 없다. 물론, 최근에 Windows 외의 다른 좋은 품질의 OS도 많이 등장했고, 오피스를 대체할만한 무료 사무용 소프트웨어도 많이 등장했다. 하지만, 그래도 마이크로소프트라는 브랜드 때문인지, 아직도 기업에서는 오피스를 많이 사용하고 있다. 나 같은 경우는 아직도 PC와 마이크로소프트 오피스 제품을 애용하는데, 나는 개인적으로 품질면에서도 아직 마이크로소프트가 월등하다고 생각하기 때문이다.

이제 갓 시작하는 스타트업은 브랜드는 없기 때문에, 우리가 판매하는 제품이 고객한테 얼만큼의 가치를 제공하는지를 기반으로 가격을 책정해야 한다고 생각한다. 그리고 우리와 비슷한 분야의 회사가 제공하는 비슷한 제품의 가격 또한 고려해야 한다. 만약 소프트웨어를 만드는 회사라면, 제조업보다 제조원가의 장점은 있기 때문에 – 소프트웨어는 한 카피 만드는거랑 백만 카피 만드는거랑 제조원가는 비슷하다. 요새는 웹으로 뿌리는 SaaS라서 더욱더 그렇다. 즉, 한계비용이 제로라는 장점이 존재한다 – 조금 더 가격을 하향 조정할 수 있는 여유가 있다. 그래서 내가 아는 대부분의 소프트웨어 스타트업은 복잡한 계산을 통해서 가격을 산정하기보단, 일단 우리와 비슷한 외국계와 국산 소프트웨어 회사의 가격 정책과 거의 같게 가거나, 이들보다 조금 더 저렴하게 책정하는 방법을 사용한다. 실은, 이 방법이 가장 쉽고, 판매할 때도 편하다. “우린 우리 경쟁사 A 사보다 더 저렴합니다”가 효과적인 전략이 될 수 있기 때문이다. 우리 투자사들도 이런 방법을 자주 사용한다.

뭐, 이렇게 하는 것도 좋지만, 나는 그래도 가격을 책정할 때 우리 소프트웨어가 고객한테 제공할 수 있는 가치를 원화로 한 번 산정해보는 연습을 해보면 좋다고 생각한다. 가령, 업무를 자동화해주는 B2B 소프트웨어 스타트업이라면, 우리 소프트웨어를 기업이 도입하면 일 년에 얼마 정도의 인건비를 절감할 수 있는지 계산해 보고, 이 비용을 12로 나눈 금액을 매달 기업에 과금해 볼 수 있다. 만약에 콜센터를 자동화 해주는 소프트웨어를 특정 기업이 사용해서, 콜센터 직원 수를 10명에서 5명으로 줄일 수 있고, 콜센터 직원 한 명의 연봉이 5,000만 원이라면, 우리 소프트웨어는 한 해에 2.5억 원의 인건비를 절감해준다. 매달 약 2,100만 원을 절감해줄 수 있고, 이 회사 사장님한테 우리 소프트웨어 월 사용료를 2,100만 원 과금할 수 있다.

실은 위의 시나리오는 좀 이상적이긴 하다. 미국이나 일본에서는 이런 논리가 통하겠지만, 아직 B2B 소프트웨어를 돈을 내고 사용한다는 개념이 제대로 정착되지 않은 한국 같은 곳에서는 1년에 2.5억 원 절감 효과가 명확해도, 이 정도 금액을 소프트웨어 사용료로 지급하는 건 말도 안 된다고 생각하는 사장님들이 훨씬 많기 때문이다. 그래도, 나는 기본적으로 이런 논리로 고객을 설득하고, 결국 좀 깎더라도 일단 이 금액에서 네고를 시작해야 한다고 생각한다. 한 달에 2,100만 원을 절감해주는 소프트웨어를 판매하면서, 월 20만 원을 과금하는 건 정말 멍청하고, 매출을 스스로 차 버리는 행위라고 생각한다.

물론, 말도 안 되게 낮은 가격으로 소프트웨어를 제공해도 회사는 망하지 않는다. 위에서 말 한대로 한계비용이 거의 제로이기 때문이다. 그리고 일단 가격을 낮게 책정해서 엄청나게 많은 기업을 고객으로 만들어서 규모의 비즈니스를 하겠다는 회사도 있다. 나도 이런 이야기를 많이 들었다. 하지만, 위에서 내가 말 한대로, 우리가 제공하는 소프트웨어가 고객에게 확실한 가치를 제공하고, 그 가치가 우리 경쟁사가 제공할 수 있는 가치보다 명확하게 월등한 고급 가치라면, 가격을 굳이 낮추지 않더라도 고객은 기꺼이 돈을 낼 것이다. 그리고 이렇게 제대로 된 가격을 받으면서 볼륨까지 만들 수 있다면, 우리는 정말 좋은 비즈니스를 만들 수 있을 것이다.

만약, 가격을 내리지 않으면, 고객이 구매하지 않는, 그런 소프트웨어를 만들고 있다면, 우리가 고객한테 제공하는 가치가 높지 않고, 우리 제품 가격 대비 그 가치가 낮기 때문일 것이다. 이렇다면 가격을 인하해야 하지만, 명확하게 정량화할 수 있는 가치가 존재한다면, 오히려 가격을 인상하는 것도 전략이라고 생각한다.

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