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한국형 VC를 만든다는것

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이 앞 포스팅에서 Sequoia Capital India가 어떻게 9년만에 진정한 인도형 VC로 거듭나서 성공하고 있는가에 대해서 썼는데, 솔직히 이걸 쓰면서 나도 그 동안 스스로에게 굉장히 많은 질문을 하였고 그 질문들에 대한 답변을 찾아보려고 노력을 많이 했다. The question that I keep asking myself is “한국형 VC가 성공적인 비즈니스를 하려면 실리콘 밸리 VC와 다르게 또는 비슷하게 무엇을 어떻게 해야할까?”

1. 한국인들은 innovative 하지 않다 – 한국인들의 교육 수준이 높고 우리가 머리가 좋다는건 누구나 다 인정하는 사실이다. 그렇지만 innovation에 있어서는 유감스럽게도 우리는 매우 약하다고 할 수 있다. 이미 누가 고안해 놓은 원천기술을 응용해서 더 빠르고, 더 좋고, 더 싼 제품을 만드는거에 대해서는 우리는 매우 익숙하고 잘 하는 편이지만, 그 원천기술 자체를 개발하는거에 있어서는 매우 약하다. 그 이유는 지금까지 내가 계속 주장을 해 왔던거와 같이 우리나라 교육의 구조적인 문제라고 생각한다. 스타트업들을 굳이 두 가지로 분류를 해보면 지금까지 그 누가 생각 하지 못하였던 완전히 새로운 걸 시작하고 추구하는 벤처기업들과, 현재 있는 제품이나 기술을 면밀하게 검토해서 더 좋은 제품으로 만드는 벤처기업들이 있는데 우리는 전자 보다는 후자에 매우 능하다. 한국형 VC는 그렇기 때문에 현재 tech industry에서 인기있거나, 앞으로 뜰 트렌드들을 잘 파악할 수 있는 능력을 키워야 한다. 여기에 아주 잘 맞는 시나리오가 현재 두개가 생각나는데 iPhone과 Twitter가 그 대표적인 예인거 같다. iPhone은 기존에 존재하지 않던 무궁무진한 시장을 모든 개발자 및 마케터들한테 제공을 하고 있는데 유감스럽게도 아직 iPhone이 한국에서는 available하지 않기 때문에 한국인들은 iPhone이 제공하는 가능성을 잘 인식하지 못하는거 같다. 한국인의 사고방식과 교육 인프라의 관점에서 보면 iPhone 이라는 강력한 플랫폼을 우리가 처음 만드는거는 거의 불가능하지만, 이미 만들어져 있는 이 기술들을 기반으로 다양한 application 및 솔루션을 만드는거는 우리가 잘 할 수 있으며, 실로 우리의 사고와 교육은 이러한 채널을 아주 streamline하였다고 할 수 있다. 1조원 이상의 valuation으로 600억원의 추가 투자를 어제 유치한 Twitter 또한 기존에 없던 블루 오션을 개척하였으며, 우리는 Twitter 플랫폼을 이용하여 파생될 수 있는 다양한 기술 및 제품에 focus를 하는게 Twitter를 능가하는 서비스를 개발하는거 보다는 훨씬 효과적일 것이다. 이와 동시에 VC들은 entrepreneur들의 기대 수준을 잘 관리 해야한다. 즉, 구글이나 Facebook을 능가하는 서비스를 만드려는 젊은이들이 있다면 그것도 좋지만 조금 더 다른 시각에서 접근을 하도록 유도하고 충고하는게 – 이러한 플랫폼을 적극 leverage하여 구글이나 Facebook을 더 재미있고, 잘 사용할 수 있도록 가능케 하는 서비스를 개발 – 한국형 VC가 해야할 일이 아닐까 싶다.

2. 우리의 시장은 미국이다 – 모든 한국 스타트업들은 애시당초 회사 창업 첫날부터 미국 시장을 목표로 모든 focus를 맞추어야 한다. “일단 한국에서 제대로 비즈니스를 어느 정도 안정화 시킨 다음에 중국이랑 미국 시장을 공략해야지”라는 생각을 많은 entrepreneur들이 가지고 있는데 미안하지만 이건 썩 좋은 전략이 아니다. 한국에서 인기 있는 서비스를 미국으로 가져가는것보다, 미국에서 인기 있는 서비스를 한국으로 가져오는게 훨씬 수월하고 logical하기 때문이다. 물론, MySpace나 YouTube 심지어는 구글도 한국에서는 맥을 못 추고 있는게 사실이지만 글로벌 서비스라는 호칭은 거져 얻는거는 절대로 아니다. 미국 시장을 처음부터 target해야하는 이유 두가지 중 하나는 너무나 당연한 건데, 그건 바로 항상 가장 큰 시장을 대상으로 비즈니스를 해야한다는 시장의 논리이다. 미국 시장이 바로 세계 시장이고, 미국 시장에서 성공을 못하는 서비스는 글로벌 서비스가 될 수가 없다. 한국에서 일단 먹힐 수 있는 서비스를 준비하는 동안 같은 컨셉을 가지고 미국에서 창업하는 스타트업들한테는 한국 벤처기업들은 당연히 뒤질 수 밖에 없다. 두번째 이유는, 그리고 이건 어떻게 보면 더 중요한건데, 바로 exit 전략 때문이다. 한국형 벤처 기업들의 exit 전략은 IPO 보다는 acquisition이라고 난 생각을 한다 (미안하지만 IPO를 할만큼 대단한 아이디어가 우리나라에서 나올 가능성이 매우 희박하다). 한국에는 스타트업을 위한 acquisition 시장이 전혀 없다. 오히려 네이버나 삼성은 새로운 서비스를 인수하기 보다는 막대한 자원과 돈을 앞세워서 오리지날 아이디어를 제공한 스타트업들을 죽이고 본인들이 직접 하려고 하는 마인드를 가지고 있기 때문에 한국 스타트업들은 반드시 미국 시장을 염두하고 비즈니스를 시작하고 운영해야한다. 그렇기 때문에 이러한 한국 스타트업들에 투자하고, 조언을 하고 성공적인 결과를 만드려면 한국형 VC들은 미국 시장을 매우 잘 알아야 하며, 미국 시장을 잘 알기 위한 가장 기본적인 조건은 바로 언어이다. 영어로 비즈니스를 하는데 전혀 문제가 없을 정도로 한국 VC들은 영어를 할 줄 알아야한다.

3. Know your entrepreneurs in and out – 내가 생각하는 한국형 VC들의 또다른 중요한 조건은 바로 entrepreneur들과 같은 눈높이에서의 communication 스킬이다. 한국에는 너무 많을 정도로 풍부한 A급 인력들이 있지만 – thanks to all the great education and universities – 리스크 테이커들은 없다. 머리 좋은 젊은이들은 너도나도 할거 없이 안정빵 공무원이 되고 싶어하고, 대기업에서 일하고 싶어한다. 한국형 VC들은 이런 젊고 순진한 entrepreneur들의 눈높이에서 이들과 대화를 할 수 있어야 하며, 궁극적으로 본인들의 비즈니스를 시작할 수 있도록 설득을 할 수 있어야 한다.

결론적으로, 한국형 VC가 된다는건 참으로 힘든거 같다. 한국에 살면서, 한국 entrepreneur들을 상대하지만 실제 바라봐야하는 시장은 머나먼 미국 시장이고, 이를 위해서는 여러가지 언어 및 문화 장벽을 극복해야한다. 또한, 좋은 아이디어를 가지고 사업을 시작할 준비가 되어 있는 entrepreneur들을 만나는것만해도 고달픈 일인데, 사업을 시작할 준비가 아직 되지 않은 사람들을 설득하는 피곤한 babysitting 작업까지 해야하다니! 그렇지만, 나는 굳게 믿고 있다. 언젠가는 Kleiner Perkins, Sequoia Capital 또는 Y Combinator와 같은 위대한 VC가 한국에서도 생길것이라는걸…

Learnings from Sequoia Capital India

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Venture capital과 high-tech industry의 메카는 예전에도 실리콘 밸리였고, 지금도 마찬가지이며 앞으로 Silicon Valley를 대체할 수 있는 다른 지역을 내가 죽기전에는 찾지 못할거라고 생각을 한다. 1위는 Silicon Valley가 따논 당삼이라면 2위는 어디일까? 오늘 날 많은 이견들이 있겠지만, 약 10년 전만해도 대부분의 전문가들은 ‘인도’라고 했을것이다. 그렇기 때문에 1999년~2000년 사이에 실리콘 밸리에 본사를 둔 많은 VC firm들과 인도 토종의 투자자들이 너도나도 할거없이 앞 다투어 인도에 사무실을 만들고 인도판 구글을 찾기 시작하였고, 그 중 major player들은 다음과 같다.

–ICICI Venture: 2000년도에 14개의 회사에 투자를 하였고, 현재 14개 회사 대부분 망하였슴. 2001년 부터는 venture 투자보다는 private equity deal에 집중하고 있슴.
–Actis: 2004년 까지는 CDC Capital Advisors라는 이름으로 운영 하다가 최근에는 PE deal과 buyout deal에만 집중.
–CVCI: Citi 그룹의 private equity 그룹인 CVCI는 2000년도까지 30개의 스타트업에 투자하였지만 2002년도 전략을 바꿔서 이제는 PE deal에만 관여하고 있다.
–ChrysCapital: 1999년 770억원의 VC fund로 시작하였다가 절반 정도는 회수를 못하고 이제 PE deal에만 focus 하고 있슴.
–eVentures India: 언론재벌 루퍼트 머독의 Newscorp과 손정의 회장의 Softbank가 공동으로 시작한 VC. 14개의 스타트업에 500억원 정도 투자하였다가 2003년도에 문을 닫았다. 투자한 돈의 70% 정도만 회수하였다.
–Antfactory India: 영국의 인터넷 인큐베이터인 Antfactory의 인도 지사. 2001년도 모기업에 여러가지 문제가 생기자 문을 닫았슴.
–Sequoia Capital India: 실리콘 밸리의 star VC Sequoia Capital이 2000년도에 시작된 인도의 WestBridge Capital Partners와 2005년도에 파트너쉽을 통해서 탄생시켰슴.

9년을 fast forward해서 이 7개 VC들을 구글해보면, 단 1개의 VC – Sequoia Capital India – 만이 현재 살아남았다. 아니, “살아남았다”라고 하면 실리콘 밸리의 전설적인 VC인 Sequoia를 너무 과소평가하는것이다. Sequoia India는 남들이 다 실패하고 집으로 돌아오거나 사라진 인도에서 무려 49개의 스타트업에 약 5,000억원의 자금을 조달하였다. 이 금액은 2004년도 이후 인도의 총 VC 투자금액의 15%나 되는 규모이다. 1,500억원 규모의 첫번째 fund로 투자하였던 18개의 벤처기업 중 이미 7개의 회사들은 성공적으로 exit을 하였으며, 앞으로 몇개월 후면 나머지 투자금액 (첫번째 fund)을 완전히 exit할 것이다. 즉, 첫번째 펀드에 투자를 하였던 골드만 삭스와 같은 LP (Limited Partners)들한테 초기 투자금액을 return할 수 있게 된다. 인도 최초의 제대로 성공적인 VC fund closure가 탄생하는 순간이 되는 셈이다.

Sequoia India 1

Sequoia India 2

Sequoia India 3

하버드 MBA 동기였던 Sumir Chadha와 KP Balaraj가 2000년도에 창업하였던 Sequoia Capital India가 이제는 역사속으로 사라진 약 40개가 넘는 인도의 다른 VC들과 다르게 하였던 점들은 무엇이었을까? 나도 한국에서 제대로 된 VC를 언젠가는 운영해 보고 싶은 사람 중 한명으로써 다음과 같은 두가지 큰 factor에 집중을 해본다.

1. VC는 ‘갑’이고 entrepreneur는 ‘을’이라는 생각을 버리고, 내가 어떤 회사에 투자를 하고 있는지 정확하게 알고 있어야 한다. 2000년도 당시 대부분의 인도 VC들은 도대체 어떤 회사에 그들이 투자를 하고 있는지도 몰랐고, venture 투자에 대해서는 더 더욱 개념이 없었다. Sequoia가 투자한 대부분의 인도 스타트업 창업자들은 “Sequoia 파트너들은 우리보다 우리 비즈니스에 대해서 요목조목 더 잘 알고 있습니다.”라는 말들을 할 정도로 Sumit과 KP는 투자하는 회사에 대해서 모든걸 배우고 이해하려고 노력을 한다. 그 당시 대부분의 VC들은 투자은행과 컨설팅을 하면서 다양한 유형의 회사들에서의 경험은 있었지만 큰 그림만 보면서 말만 번드르하게 하는 사람들이 대부분이었다. 대학교 2학년생이 CEO인 작은 회사에서 지금까지 아무도 보지도 듣지도 못했던 인터넷 서비스를 시작해서 이걸 가지고 돈을 어떻게 벌어야할지에 대해서 그 누구도 본인의 경험을 바탕으로 조언을 주거나, 같이 먹고 자면서 고민할 수 있는 능력도 없었고 자세도 준비되지 않았다. 이미 Goldman Sachs에서 벤처 투자 경험과 직접 entrepreneur들과 같이 일을 풍부하게 많이 하였던 Sumit과 KP의 진가가 여기에서 발휘된 것이다.

2. Sequoia는 진정한 인도형 VC를 만드려고 많은 노력을 하였다. 그 중 몇가지 주목할만한 전략은 ‘mixing’ 전략이었다. 벤처 투자는 해마다 100-200% 성장을 거듭할 수 있으며, 3-4년 후에 투자자들에게 최소 5배의 return을 안겨다 줄 수 있는 비즈니스/아이디어/사람들에 투자를 해야하는데 실리콘 밸리의 사고 방식을 적용해보면 이런 회사들은 technology sector에만 존재를 하고 있다. “인도는 매우 다릅니다”라고 Sequoia 파트너들은 말한다. 이러한 점들을 펀드 설립 초기부터 파악한 Sequoia 파트너들은 향 후 몇년 후에 비선형적인 성장 (non-linear growth)을 할 수 있는 다양한 비즈니스 (high tech도 물론 포함되지만, 뷰티 살롱 franchise등과 같이 VC들이 전통적으로 투자하지 않는 비즈니스도 다수 포함) 에 투자를 하였다. 또한, mixing 전략을 각기 다른 산업군에만 적용한게 아니라 창업 초기 단계의 early stage 벤처 기업과 growth stage의 어느정도 안정된 기반을 가지고 있는 비즈니스에 골고루 투자를 함으로써 포트폴리오 분산을 매우 잘 하였다. 경기가 좋을때는 early stage 회사들에 투자를 더 많이 하는 편이며, 요즈음 같이 경기가 좋지 않을때는 반드시 매출이 발생하고 있는 later stage 회사들에 growth investment를 많이 함으로써 인도형 VC 투자를 잘 하고 있다. 또한, 미국보다도 투자자-창업자의 인간적인 관계가 더 중시되는 인도의 문화에 입각하여서, 대부분의 Sequoia 파트너들은 저녁 시간을 entrepreneur들이 많이 어울리는 파티나 술집에서 보내면서 요새 어떤 회사들이 뜨고 있으며, 이 바닥에서는 어떠한 새로운 소식들이 있는지 항상 레이다를 켜 놓으면서 지낸다.

실리콘 밸리의 King Midas

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7월 22일 Amazon이 Zappos를 1조원 이상에 인수하기로 하였다는 소식이 tech 분야를 강타하였다. Zappos.com은 어떤 회사인가? Zappos라는 회사 이름은 ‘신발’이라는 의미의 스페인어 zapatos에서 유래하였으며, 말 그대로 신발을 인터넷으로 판매하는 전자상거래 사이트이다. 1999년에 라스베가스에서 회사는 설립되었으며, 창업 10년도 되지 않은 2008년도 매출이 자그마치 1조3천억원이나 되는 최대 규모의 온라인 신발 판매 사이트이다. 물론, 창업 이후로는 신발 뿐만이 아니라 핸드백, 지갑, 썬글라스, 시계 등의 accessory 분야로 사업을 확장하였으며, 최근에는 Zappos Couture라는 고급 신발 라인을 launch 하기도 하였다.

Zappos를 오늘날의 규모로 키우고, 성공적으로 아마존에 매각한거를 대부분의 industry 전문가들은 Zappos의 현 CEO Tony Hsieh (‘쉐이’라고 발음한다. ㅋㅋ 우리말로 하면 좀 거시기하다)의 공으로 돌린다. Tony는 Zappos의 오리지날 창업자는 아니고 이 회사의 초기 투자자 중 한명이었다. Venture Frogs라는 incubator/venture capital을 운영하면서 Zappos에 투자를 하였는데, 이 회사가 너무 맘에 들어서 2000년도에 CEO로 Zappos에 full-time으로 조인을 하였다. 그 당시 Zappos는 매출이 약 20억 정도 였고, 내부적인 문제점들도 많았는데 Tony는 그 동안의 스타트업 운영 및 조언 경험과 철저한 고객 관리 정신을 바탕으로 매출 1조원의 회사로 키운 아주 카리스마적이고 훌륭한 CEO로 평을 받고 있다.

그런데 미안하게도 오늘의 주인공은 Tony가 아니라 Zappos의 COO/CFO인 Alfred Lin이라는 상대적으로 잘 알려지지 않은 젋은 친구이다. 최근에 TechCrunch에서 Alfred에 대한 짧은 기사가 나왔었는데 상당히 재미있어서 여기에 소개해본다. Alfred가 지금까지 일했던 모든 회사들은 성공적으로 다른 회사들한테 인수되었는데, 그 중 가장 작은 deal이 자그마치 약 3,000억원짜리 였다. Alfred Lin은 스탠포드에서 박사과정을 하다가 중도포기하고 1996년에 LinkExchange라는 회사의 CFO로 스카웃되었었다. 온라인 광고 네트워크 기술을 개발하는 회사였던 LinkExchange는 Zappos의 CEO이자 Alfred의 친구였던 Tony Hsieh와 Ali Partovi (Facebook에서 가장 인기 있는 application 중 하나인 iLike의 창업자)가 창업한 회사인데 Alfred가 조인한지 2년 후에 마이크로소프트가 약 3,000억원에 회사를 먹어버렸다. 그 이후에 Tony와 Alfred는 같이 Venture Frogs를 창업하였고, Zappos를 비롯한 TellMe, OpenTable, MyAble, Mongo Music, Ask Jeeves와 같은 주옥같은 인터넷 회사에 투자를 하였다. 참고로, 이 회사들은 모두 상장하거나 성공적으로 다른 회사에 팔렸다 (특히 마이크로소프트와 인연이 많은거 같다. Mongo Music도 MSN한테 팔아넘겨 버렸다). Alfred는 그 이후 2001년에 음성인식 기술 회사인 TellMe Networks에 VP Finance로 조인을 하였고 2007년도에 TellMe 또한 마이크로소프트가 거의 1조원에 인수를 하였다.

ㅋㅋ 여기까지만 봐도 이 아저씨의 회사 선별 능력은 이대앞 점쟁이를 능가하는데, 2006년도에 친구 Tony Hsieh를 따라서 Zappos의 CFO로 onboard를 하였고 지난달에 Zappos는 아마존한테 상상을 초월하는 가격에 팔린것이다. Tony랑 Alfred가 처음으로 만난거는 하버드 학부생일때 Tony가 피자집을 운영하였는데 Alfred는 Tony의 우수 단골 고객이었다고 한다. Sarah Lacy의 “Once You’re Lucky, Twice You’re Good“이라는 책이 있는데, 과연 Alfred가 굉장히 능력있는 CFO로써 들어가는 회사들마다 잘되게 만드는건지 아니면 잘될 회사를 찍는 남다른 능력이 있는건지…

하여튼 참으로 재미있고, 한편으로는 좀 부러운 사실이다 (좀 많이 부럽지…). 남들은 평생을 개같이 일하고도 망한 경험만을 가지고 무덤으로 가는데 젊은 나이에 성공의 경험을 이렇게 많이 맛볼 수 있다니. Being in the right place, at the right time이라는 말들을 사람들은 많이 한다. 쉽게 풀어쓰면 운빨이 억세게 좋았다는 말이지만, 누가 말하지 않았던가…운이 좋은것도 능력이고, 돈 많은 부모를 가진것도 지 능력이라고…억울하면 출세하자.

Apple/RIM vs. RoHM (Rest of Handset Manufacturers)

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왼쪽에 있는 사진을 보면 Apple과 RIM (Research In Motion: BlackBerry 제조사)이 왜 머리를 잘 썼고 대단한지 단박에 이해할 수 있다. 파란색 막대는 2008년 세계 핸드폰 시장에서의 시장 점유율이고, 빨간색 막대는 전체 핸드폰 시장에서의 영업 이익율이다. Apple의 iPhone과 RIM의 BlackBerry의 파란색 막대는 거의 바닥이라서 보이지도 않는데, 전세계 핸드폰의 3%가 iPhone과 BlackBerry이다. 이 수치는 전혀 놀랍거나 새로운거는 아니다. 놀라운거는 이 두 스마트폰은 전세계 핸드폰 시장의 영업 이익을 35%나 차지하고 있다는 사실이다. 3% -> 35%. 아주 쇼킹하지 않나? 더 충격적인거는 2009년 말에는 이 수치들이 5% (시장 점유)와 58% (영업 이익)가 될거라고 한다.

얼마전에 한국 모 VC의 middle level analyst와 전화 통화를 오래할 기회가 있었는데, 역시 아직 한국에는 iPhone이 배포되지 않아서 그런지 iPhone의 위력과 핸드폰 시장에 미치는 영향은 SKT나 삼성의 독주때문에 그런지 한국에서는 상당히 과소평가되고 있는거 같다. 아니, 아예 신경도 안 쓰고 있다는 느낌을 받기까지 했다. 그리고 그 이후에는 LA에 출장온 삼성전자 핸드폰 사업부 친구를 만났는데, 안타깝게도 아직도 삼성이나 LG의 focus는 핸드폰 device 그 자체였다. 위의 수치들을 보면 아주 극명하게 세계 핸드폰 시장이 기존의 일반 핸드폰에서 스마트폰으로 움직이는 추세이며, 한발자국 더 나아가서는 device 중심에서 소프트웨어 중심적인 시장으로 진화하고 있는데 신기하게도 아직 이쪽으로는 거의 눈길을 주지 않고 있다는 느낌을 받았다. 2008년 3월6일 iPhone App SDK가 출시된 후 현재 약 6만개 이상의 iPhone App (유료 및 무료)들이 10억번 이상 다운로드된걸 보면서도 “조금만 더 기다려보자” 라는 식의 유연하지 못한 사고 방식은 요새 같이 빨리 변화하는 세상에서는 좋지않은거 같다.

뮤직쉐이크도 곧 iPhone App을 출시할 예정이다. 내가 6만개의 iPhone App들을 전부 다 보지는 못하였지만, 그 어떤 iPhone App보다 멋지고 신선한 충격을 시장에 가져올것으로 예상된다.

John Chambers and Cisco

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나는 1999년도에 처음으로 Cisco라는 회사에 대해서 알게되었다. 스탠포드 대학 초청 강연 하나 중 그 당시 시스코 고위인사인 Mike Volpi가 – 이때만 해도 시스코의 차기 CEO가 될 줄 알았던 Volpi씨는 이후에 Joost의 CEO로 스카웃된 후 상당히 순탄치 못한 길을 현재 가고 있다 – “인터넷 혁명은 이제 불과 시작하였다”라는 주제로 강연을 하였는데, 그 날 이후로 시스코의 팬이 되어서 계속 이 회사를 follow하고 있다.

Cisco Systems는 스탠포드 대학 컴퓨터 공학 석사 과정에서 만나 결혼한 Leonard Bosack과 Sandy Lerner (그 당시 부부였지만 현재 이혼하였다)가 1984년 창업하였다.시스코란 이름은 이 젊은 공학도 부부가 가장 사랑하고 즐기던 도시 San Francisco에서 따온거라는걸 아는 사람들은 별로 없을것이다. 시스코의 로고도 싸인이나 코싸인 기호가 아니라 샌프란시스코의 명문 금문교를 응용한 이미지이다. 2000년 3월 닷컴 거품이 최고조에 달하였을때 시스코는 한때 마이크로소프트를 제치고 세계에서 시가총액이 가장 높은 회사였다 (약 500조원). 현재 시스코의 시가총액은 거품이 많이 빠진 160조원에 연매출 약 50조원이지만, 시스코가 실적 발표를 할때마다 모든 기업인들과 금융인들의 관심과 이목을 집중시킬 정도로 시스코의 성적은 현재와 미래의 경제에 대한 중요한 지표가 된다. 올해 6월9일 다우존스지표에서 GM을 시스코가 대체할만큼 시스코의 제품들은 이제 우리 삶의 구석 구석에서 매일 볼 수 있을 정도로 널리 찾을 수 있고, 지리적으로도 미국 뿐만이 아닌 전세계 모든 나라에 시스코 제품들이 진출해 있기 때문에 시스코의 성적이나 미래에 대한 예측은 세계 경제 및 경기 흐름에 큰 영향을 미치고 있다. 이 시스코의 살림을 13년째 꾸려나가고 있는 John Chambers 사장을 월 스트리트 저널의 Michael Malone이 인터뷰한 기사 중 몇가지 의미심장한 내용을 나름대로 재해석 (재탕?) 해본다.

John Chambers는 ‘변화’를 좋아한다. 외모 – 실리콘 밸리의 다른 CEO들과는 다르게 양복과 formal한 옷을 즐겨 입는다 – 와 말투 – 이 또한 실리콘 밸리에서는 찾기 힘든 강한 남부 액센트를 가지고 있다 – 로 봐서는 은근히 보수적인 면이 있을거 같은데 소리 소문없이 점차적인 변화와 새로운 시도를 13년째 성공적으로 하고 있다. 10년전만 해도 시스코는 라우터 (인터넷에서 정보가 가장 효율적인 동선을 타고 움직일 수 있도록 도와주는 장치)를 만드는 회사로 알려져 있었다. Chambers 사장은 영원한 1등도 없고, 영원한 시장이라는건 존재하지 않는다는걸 일찌감치 인정하고 지속적인 신규 비즈니스 진출 및 기존 비즈니스 재정비를 통해서 시스코를 네트워킹 장비, 네트워크 관리 소프트웨어 그리고 홈 무선 네트워크를 관리해주는 Linksys 라우터까지 제공하는 종합 네트워킹 h/w and s/w 업체로 성장 시켰다. 시스코 내부 자료에 의하면 전세계 data 중 3/4 이상이 시스코의 제품을 통해서 전송된다고 한다. 보통 신규 비즈니스를 시작하는 방법에는 크게 2가지가 있는데, 하나는 자체적인 인력과 기술을 가지고 직접 신규 비즈니스에 뛰어드는 방법이 있고 (organic growth), 다른 방법은 직접 하는거 보다는 이미 이 비즈니스를 하고 있는 기존 player를 인수하는 (acquisition growth) 방식이 있다. 물론, 다른 방법들도 많지만 크게 봐서는 이 두가지가 있는데 시스코는 후자의 방법 (인수 합병)을 예술로 승화시켜서 키우기로 유명한 회사이다. 2001년 부터 시스코는 크고 작은 회사들을 자그마치 130개나 인수하면서 제품군을 라우터, LAN 스위치, VoIP 및 홈 네트워킹 분야로 대거 확장하였다. 큰 회사가 작은 회사를 인수하면 보통 인수되는 회사를 인수하는 쪽에서 망가뜨리는걸 우리는 자주 볼 수 있다. 인수되는 기업의 직원들이 퇴사하는 결과가 나오고, 그렇기 때문에 인수 전에 1+1=3의 시너지 효과를 기대하였던게 1+1=1.3이라는 다소 실망스러운 결과가 나오는걸 우리는 종종 볼 수 있다. 그렇지만 시스코는 인수하는 작은 회사들에게 시스코의 문화와 가치를 주입시키기 보다는 자율성과 독립성을 인정하면서 Linksys, Scientific Atlanta 및 WebEx와 같은 인수 당시에는 미약했던 비즈니스들을 전부 다 billion dollar 비즈니스로 성장시킬 수 있었다.

이런 Chambers 사장의 선견지명 덕분에 시스코는 우리 세대 최악의 불경기 와중에도 계속 성장을 하고 있다. 한달 동안 주가는 거의 20% 이상 성장하였고, 영업 비용을 2조원이나 절감하면서 Credit Suisse로 부터 “outperform”의 상향 평가를 받는가 하면 2012 런던 올림픽의 메이저 스폰서쉽을 얼마전에 따내기까지 하였다. 비슷한 덩치의 다른 high tech 회사와는 달리 시스코는 직원들을 대량으로 감원하지도 않았고 임원들의 연봉 삭감을 하지도 않았다. 그리고 Chambers 사장은 매우 자신있게 (Chambers 사장은 현실적인 인물로 평판이 나있다. 주가를 올리거나 투자자들을 안심시키기 위해서 소위말하는 ‘뻥카’는 절대로 날리지 않는다). 앞으로 5년 동안은 경기와는 상관없이 시스코는 무조건 해마다 12% ~ 17% 성장할 준비가 이미 다 되어 있다고도 장담한다. 어떻게 이렇게 할 수 있을까? 회사 지하실 대형 금고에 현금이 넘쳐 흐른다고 하던 기업들도 요새는 금고가 필요없게 되어서 다 제거하고 있는 이 판국에 어떻게 시스코와 Chambers 사장은 성장에 성장을 거듭할 수 있을까? “제가 시스코를 경영하면서 여러번 위기가 찾아왔습니다. 비즈니스를 하면서 위기가 한번도 없었다면 그건 새빨간 거짓말이죠. 그렇지만 매번 우리는 새로운 것을 배웠고, 이런 위기가 다시 찾아온다면 어떻게 대응을 해야할지에 대한 해답이 적혀있는 우리만의 playbook을 만들 수 있었습니다. 시스코의 위기 대응책은 크게 다음 4가지 원칙에 기반합니다.”

1. 현실을 똑바로 봐라 (Be realistic) – 우리 회사가 직면하고 있는 이 위기의 근본적인 원인은 무엇인가? 불경기 때문인가 아니면 내부적인 요인때문인가? 불경기때 비즈니스가 느리면, 10중 9명은 경기 탓을 하는데 원인 파악을 정확하게 해보면, 그동안 회사 내부의 문제들이 쌓인게 불경기때 표면으로 노출되는 경우가 허다할 것이다.
2. 상황 파악을 똑바로 해라 (Assess your situation) – 현재의 불경기가 얼만큼 지속될것이고, 회사에 미치는 영향은 어느 정도인지를 정확하게 파악을 해라. 그리고 그 수치를 1.5배 하면 정확한 계산이 나올 것이다. 불경기는 생각보다 항상 더 오래가고, 그 임팩트가 크기 마련이다.
3. 다시 돌아올 호경기에 대비하여라 (Get ready for the upturn) – 모든건 바닥을 치면 다시 오르게 되어 있는데, 경기도 마찬가지이다. 고장난걸 고치는데 모든 자원을 집중시키지 말고, 고친 후에 어떻게 돈을 벌지에 절반의 자원을 투입시켜라.
4. 항상 고객의 옆에 있어라 (Get closer to your customers) – 불경기를 가장 빨리 예측할 수 있는 방법은 바로 고객의 소비동향을 모니터링 하는것이다. 고객들이 지출을 줄인다면 그에 대한 원인을 바로 파악해라.

Chambers 사장은 현재 차세대 Internet 2.0의 물결을 제대로 타기 위해서 시스코의 장비들을 재정비 하면서 지속적으로 새로운 비즈니스들을 찾고 있다. 그러면서 자연스럽게 비디오 기술 및 화상회의 기술들에 요새 많은 관심을 두고 있다 (작년에 Chambers 회장은 전세계 시스코 사무실 270개를 방문하였는데 그 중 200개는 직접 방문하지 않고 화상회의를 통해서 했다). 물론, 많은 시간과 돈이 들겠지만 반드시 이런 비전들을 실현시킬때까지 계속 현업에 종사할거라고 Wall Street Journal에 웃으면서 말을 했다.

인터뷰가 끝날 무렵, Chambers 사장은 Cisco의 새로운 제품인 HD Flip 디카를 보여주면서 기자에게 “멍청한 CEO들도 사용 설명서 없이 바로 사용할 수 있는 제품이예요” 라면서 자랑을 한다. 작년에 Flip 카메라를 만드는 Pure Digital Tech사로부터 이 카메라를 선물로 받았는데 그 당시에 공짜로 받을 수는 없고 직접 소비자가를 내고 사겠다고 고집을 부리더니, 올 3월 Pure Digital Tech사를 750억원에 통째로 인수해 버렸다.

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