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자만심

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벤처 투자뿐만이 아니라, 세상만사에 적용될 수 있는 내용인데, 경험이 쌓이면 쌓일수록 경계해야하는게 바로 자만심이라는 몹쓸 녀석이다. 나도 투자를 처음 시작할 땐, 정말 아무것도 모르는 상태였기 때문에 초짜의 모습, 겸손 그 자체로 일을 했다. 전혀 아는 게 없었기 때문에, 전혀 아는 척을 할 수가 없었다.

그런데 이제 경험이 조금씩 쌓이고, 적당히 쓴 맛도 보고, 아주 가끔 작은 성공도 맛보면서, 자연스럽게 나만의 철학이 생기고, 나만의 관점이 생겼고, 의도치 않게 자만심이라는 게 서서히 고개를 들기 시작했다. 얼마 전에 어떤 미팅을 하면서, 속으로 계속 “저 분야는 전에도 투자해봤고, 나도 좀 공부를 해서 내가 좀 아는데, 저거 정말 힘들어서 잘 안 될 텐데”라는 생각을 하고 있는 자신을 발견했다. 처음 만나는 사람에 대해, 그리고 처음 접하는 사업에 대해서 내가 이미 그 분야에 대해서 잘 안다는 생각을 기반으로 섣부른 편견을 갖거나, 판단해버리는 이런 순간을 우린 아주 조심해야한다. 왜냐하면, 사업은 결국 사람이 하는거라서, 같은 분야에서 같은 사업을 해도 그 결과는 항상 다를 수 있기 때문이다. 그래서 과거의 경험을 기반으로 미래를 너무 예측하려고 하고, 가끔 그 결과가 운 좋게 맞았다는 이유만으로 스스로 실력이 좋다고 자만하기 시작하면, 그때부턴 계속 변화하는 이 세상에서 자신을 변화시키는 게 정말 힘들어진다.

그래서, 우리같이 많은 회사를 만나고 투자하는 투자자나, 매일매일 힘든 결정을 해야 하는 창업가는, 경험이 쌓이면서 일이 조금씩 잘 풀려서, 자신감에 차 있을 때를 가장 조심해야 한다. 이 자신감이라는 존재와 자만심은 종이 한 창 차이인데, 자신감이 자만심으로 넘어가기 시작하는 그 순간부턴, 더 이상의 발전은 없고, 퇴보할 수밖에 없기 때문이다. 내가 뭘 좀 안다고 생각하는 그 순간부터 더 배우려고 하지 않기 때문에, 자만심 없는 태도를 유지하는 건 정말 중요하다고 생각한다.

나도 항상 속으로 이런 다짐을 한다. 나는 아무것도 모르고, 항상 겸손해야한다는 생각을 하는데, 그래도 어쩔 수 없이 한 분야에서 오랫동안 일을 하다 보면, 경험과 짬밥이 쌓이면서, 이런 자만심이 조금씩 생긴다. 이런 순간이 오면, 요샌 그냥 일부러 스스로 주문을 건다. “나는 아무것도 모르는 바보다. 지금까지의 내 경험은 아무것도 아니니, 항상 배워야 한다. 자만심을 경계하자. 그렇지 않으면 언제든지 한 방에 훅 갈 수 있다,”라는 말을 속으로 되새긴다.

내가 좋아하는 VC인 Benchmark의 빌 걸리가 항상 버릇처럼 하는 말이 “좋은 판단을 하려면, 경험이 필요하다. 그런데, 경험은 나쁜 판단을 많이 해야지 생긴다.”인데, 나도 너무 좋아하는 명언이다. 그런데, 이 말을 조금 더 확장 해석해보면, 나쁜 판단을 많이 해서 경험이 생기면, 좋은 판단을 하는데, 좋은 판단을 너무 많이 하면 더 이상의 경험이 축적이 안 된다는 의미로도 해석할 수가 있다. 그래서 이 정도 경지에 올라가면, 자만심이라는 녀석을 항상 경계해야 하고, 계속 열린 마음으로 배우는 자세를 가져야지만, 더 많은 경험이 생기고, 더 많은 성장을 할 수 있다고 생각한다.

레이저 집중

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요새도 초등학교에서 이걸 하는지 모르겠는데, 내가 초등학교 다닐 때는 해가 떠 있으면, 돋보기를 이용해서 빛을 모아서 종이를 태우는 실험을 했다. 빛 에너지, 빛의 굴절, 빛의 집중 등과 관련된 과학의 원리를 이런 재미있는 실험을 통해서 배웠던 기억이 나는데, 우주에 흩어져 있는 햇빛을 이렇게 한곳에 모으면 엄청난 에너지가 만들어진다는 걸 배우고 어린 마음에 굉장히 놀랐던 기억이 난다.

요새 내가 우리 투자사 대표님들에게 집중에 관해서 이야기 할 때 항상 예시로 드는 게 이 돋보기로 종이 태우기 이야기다. 이런 옛날 이야기를 하는 게 어떤 분들이 보면 “라떼는 말이야…” 하는 꼰대 같을 수도 있지만, 사업에서의 집중에 대해서 이야기할 때 이만큼 적절한 비유가 없기 때문에 계속 이 이야기를 한다.

한 가지에만 초집중하는 걸 미국인들은 laser focus라고 한다. 그리고 한 가지만 잘하면 성공한다는건 누구나 다 알고 있다. 돈과 자원이 절대적으로 부족한 초기 스타트업 대표들도 모두 다 머리로는 알고 있지만, 손발로 실행은 항상 잘못 하는 게 이 laser focus이기도 하다. 하나만 제대로 하기도 어려운데, 왜 항상 창업가들은 여러 가지를 하려고 할까? 나도 잘 모르겠는데, 개인적인 생각은, 자신을 너무 믿어서 자신감이 넘쳐흐르면 여러 가지를 다 하는 경우가 있고, 이와 반대로 자신감이 없어서, 어디서 매출이 나오고, 어떤 제품이 잘 될지 몰라서 이것저것 다 하는 경우가 있다.

B2C, B2B, B2G, 하드웨어, 소프트웨어, 등등…가끔 이 모든 걸 다 하는 인원 10명 이하의 스타트업을 만난다. 아니, 가끔이 아니라 이런 회사가 실은 꽤 많다. 하나만 죽어라 해도 잘 안되는 게 사업인데, 이렇게 많은 일을 굳이 하는 이유를 물어보면, 항상 돌아오는 답변은 비슷하다. 겉으로 보면, 달라 보이지만, 실제로 해보면 다 똑같기 때문에 그렇게 회사의 자원을 많이 활용하는 게 아니라는 답을 많이 한다. 또는, 다른 일이긴 하지만, 회사의 핵심은 이 중 하나이고, 나머지는 그냥 자동으로 돌아가기 때문에 핵심이 아닌 5가지 일에는 대표의 시간이나 에너지를 일주일에 하루 정도만 할애한다는 내용과 비슷한 답변을 많이 듣는다.

어떤 사업이 잘될지 모르기 때문에, 일단 많은 걸 하는 창업가의 딜레마는, 이렇게 사업을 하면 사업이 망할 때까지도 어떤 사업이 잘될지 전혀 감을 못 잡는다는 점이다. 여러 가지를 하다 보면, 타이밍이나 트렌드에 따라서 이 중 한 가지가 잘 되는 시점이 오는데, 그러면 그 사업에 집중하고, 또 이게 잘 안되고 다른 사업이 잘 되는 것 같으면, 또 그쪽에 집중한다. 그러면서, 계속 근근이 먹고 사는 걸 반복하는 사이클에 빠진다. 하지만, 그 어느 하나에 집중하지 못 하기 때문에, 그 하나의 분야에서 남들보다 잘 할 수 있는 뾰족함을 절대로 만들지 못하고, 그렇기 때문에 그 분야의 최고가 되지 못해서, 계속 이것저것 벌리기만 하고, 절대로 회사는 발전하지 못한다.

우리 모두 머리로는 알고, 입으로는 말하지만, 손과 발로 실행을 잘 못 하는 게 레이저 집중이다. 스타트업은 더 많은 일을 하는 것보단, 덜 해야지만 성공의 확률을 극대화 할 수 있다고 난 생각한다. 집중의 돋보기가 혼란의 렌즈가 되지 않도록 모두 명심하길 바란다.

스케일에 대해

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Y Combinator를 만든 폴 그레이엄은 USV의 프레드 윌슨만큼 자주는 아니지만, 한 달에 2번~4번 정도 글을 써서 올린다. 프레드 윌슨은 굵직한 주제들에 대해서 비교적 짧게, 그리고 가볍게 글을 쓰는 반면, 폴 그레이엄은 꽤 길게, 그리고 무겁게 글을 쓰는데, 두 명 모두 전 세계 창업가, 투자자, 비즈니스맨들이 즐겨 읽는 통찰력 넘치는 글을 무료로 전 세계와 공유하고 있어서 나도 개인적으로 항상 고맙게 생각하고 있다.

폴의 글 중 2013년도에 쓴 ‘Do Things that Don’t Scale‘이라는 글이 있는데, 내가 즐겨 읽었던 글이다. 모두 다 고속성장과 스케일에 대해서만 고민하고 있던 시절, 이 글은 여기에 큰 일침을 가했던 걸로 기억한다. 우리같이 초기 스타트업에 투자하면서, 창업가들이 피, 땀, 영혼, 그리고 육체를 갈아서 하나씩 만들어가는 걸 옆에서 보는 사람들이라면, 상당히 공감할 수밖에 없는 내용이 이 글에 담겨있다.

워낙 많은 분들이 이 글을 읽어서 내용은 다 알고 있을 거라고 생각한다. 핵심은 사업 초반에는 확장성과는 먼, 노가다로 하나씩 모든 걸 직접 해야 한다는 내용이다. 많은 창업가들이 뭔가 좋은 제품을 만들어 놓으면, 고객들이 알아서 구매하고 사용하리라 생각하지만, 이렇게 되는 경우를 나는 아직 한 번도 본 적이 없다. 본인이 보기엔 굉장히 좋은 걸 만들어서, 출시했는데, 이걸 아무도 사용하지 않으면, 쓸모없는 제품이라고 생각해서 그냥 사업을 접어버리는 경우도 많이 본다. 물론, 정말 필요 없는 제품일 수도 있지만, 그렇지 않을 수도 있다. 그런데 시장성이 있는 제품이라도, 알아서 자동으로 스케일이 만들어지진 않는다. 초반에는 창업가들이 몸으로 스케일을 만들어야 하고, 비행기(=스타트업)가 날 수 있게, 활주로를 직접 만들어야 한다.

어떤 투자자는 창업가가 이런 노가다를 하고 있으면 어떻게 하냐, 소프트웨어와 시스템으로 해결해야지만 스케일이 만들어진다는 이야기를 할 텐데, 이 말 또한 틀린말은 아니다. 다만, 스타트업 초반에는 이렇게 할 수가 없다. 폴 그레이엄은 “초반에는 소프트웨어를 사용하는 게 아니라, 창업가들이 스스로 회사의 소프트웨어가 되어야 한다. 그렇게 스케일을 만들어야 한다.”라는 말을 하는데, 이 말에 정말 많이 동의한다. 드롭박스의 창업가 드류 하우스턴은 창업 초반에는 직접 고객을 찾아가서 랩톱에 드롭박스 소프트웨어를 설치해주고 사용법을 알려주면서 고객을 만들었고, Stripe 또한 겉으로는 온라인으로 가맹점 등록하면 즉시 결제가 되는 것처럼 보였지만, 뒷단에서는 창업가들이 수작업으로 다른 PG사에 모두 회원가입을 대신해주면서 고객을 만들었다.

이렇게, 회사 초반에는 스케일과는 거리가 멀게 직접 발로 뛰어다니면서 고객을 확보해야 하는 이유가 있다. 소프트웨어와 시스템으로 스케일을 만들기 위해서는, 일단 스케일이 만들어질 수 있는 최소한의 기반이 있어야 하는데, 창업하자마자 고객이 있을 리가 없기 때문이다. 1호 고객이 있어야지만, 10호 고객이 생길 수 있고, 10호 고객이 있어야지만 100호 고객이 생기고, 여기에 소프트웨어를 적용하면, 복리의 마술이 작동하면서 생각보다 빨리 고객 수가 증가한다. 지금은 잘되고 있는 회사들의 누적 고객 수에 대한 분석을 자세히 보면, 첫 1만 명의 고객을 확보하는데 12개월이라는 기간이 걸렸다면, 그 이후 1만 명의 추가 고객을 확보하는 데에는 3개월, 또 그 이후에 1만 명의 추가 고객을 확보하는 데에는 1개월, 뭐, 이런 식으로 복리가 적용될 것이다. 이 회사들에게 첫 1만 명의 고객을 확보하기 위해서 가장 중요한 건 첫 10명의 고객 확보이고, 첫 10명의 고객을 확보하기 위해서 가장 중요한 건 첫 번째 고객 확보인데, 이건 무조건 발로 뛰어야 한다. 즉, 스케일이 안 되는 일을 먼저 해야지만, 스케일이 될 것이다.

이 글에서는 고객의 이야기만 했는데, 매출이나 MAU 등과 같은 다른 지표에 대해서도 이 내용은 동일하게 적용할 수 있다.

달성 가능한 목표

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좋은 비즈니스 리더라면 직원들에게 명확한 명령과 가이드를 제공해줘야 하고, 달성해야 하는 KPI에 대한 구처젝인 숫자를 제시해줘야 한다. “올 해도 최고 매출을 갱신하자”와 같은 애매모호한 목표보단, 작년 대비 30% 성장, 또는 100억 원 등과 같은 구체적이고 정량적인 목표설정을 하는 팀이 항상 일을 더 잘 한다는 걸 나도 개인적인 경험을 통해서 알고 있다.

우리 투자사를 비롯해서, 요새 스타트업계에서도 OKR이 유행하고 있는걸 체감하고 있다. 구체적인 목표를 설정하고, 그 결과를 추적할 수 있는 대표적인 목표 설정 프레임워크이고, 내가 네이버에서 OKR을 검색해보니, 관련된 책이 한국에만 110권이 있을 정도로 많은 사람들이 관심을 두고 있는 주제인 것 같다. 실리콘밸리에서 시작된, 입증된 목표설정 프레임워크라곤 하지만, 솔직히 나는 이게 그렇게 대단한 방법인지는 잘 모르겠다.

어쨌든, 오늘은 OKR에 관해서 이야기하고 싶은건 아니고, 이런 구체적인 목표를 설정할 때, 이 목표를 얼마나 쉽게 또는 어렵게 설정을 해야 하는지가 오늘의 주제이다. 우리 투자사들의 월간 비즈니스 업데이트를 보면, 어떤 회사는 매달 설정해놓은 목표를 초과 달성하고 있고, 어떤 회사는 목표의 절반도 달성하지 못하고 있는데, 이걸 내가 오랫동안 보면서, 느끼고 배운 점들이다. 과거 마이크로소프트에서 일할 때도 전사적인 목표를 기반으로, 팀과 개인에게 목표가 할당됐고, 업무 평가에서 가장 큰 부분을 차지하는 게 목표 달성률이었는데, 당시에도 나한테 정해진 목표가 쉬운 건지 어려운 건지에 대해서 항상 논란이 있었고, 나는 매번 최대한 이 목표를 낮추기 위해서 매니저랑 상담을 했던 게 기억난다.

내가 강조하고 싶은 두 가지는, 일단 연초에 설정한 목표는 고정된 게 아니라, 내부/외부 상황에 따라서 계속 수정되어야 한다는 것과, 목표는 너무 높아도 안 되고, 너무 낮아도 안 된다는 것이다. 목표를 빡세게 잡으면, 대표의 기분은 좋아진다. 마치 그 목표가 이미 달성된 것처럼 느껴지고, 회사가 엄청나게 성장하고 있다는 착각을 일으키기 때문이다. 어떤 학자들은 달성 불가능한 목표를 설정하는 과정에서 오는 만족감과 자기 최면 자체가 긍정의 효과를 일으킬 수 있다고는 하지만, 실은 나는 이 이론은 맞지 않는다고 생각한다. 일단 목표가 너무 높으면, 일해야 하는 사람들이 어느 순간부터는 그냥 포기하기 때문이다. 그리고 절대로 달성하지 못하는 목표이니, 그냥 안 해도 된다는 역효과가 나는 걸 많이 봤다.

그런데 이와는 반대로, 목표가 너무 쉬워도 리더는 원하는 결과를 얻지 못한다. 항상 목표를 달성하기 때문에, 팀원들이 자신의 한계를 뛰어넘지 못 하고, 매번 100% 미만의 노력으로 목표를 달성하다 보면 성취감을 못 느껴서 모티베이션이 떨어진다.

그래서 내가 제시하는 굉장한 단순한 가이드는, 1년 12개월 중 절반인 6개월은 힘들게 달성할 수 있지만, 나머지 6개월은 200% 노력하지 않으면 달성하지 못하는 수준에서 목표를 설정하는 방법이다. 또는, 12개월 모두 힘들게 달성 가능한 수준에서 딱 20% 정도만 목표를 상향 조정하는 것이다.

이렇게 하면, 항상 어느 정도 수준의 모티베이션을 유지하면서, 번아웃 되지 않고, 성장을 같이 만들어갈 수 있지 않을까 싶다.

문제의 깊이와 너비

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잘 다니던 회사를 때려치우고, 창업하기 전에 자신의 아이디어와 가설을 검증하기 위해 자주 사용하는 방법이 설문조사이다. 우리 투자사 모아폼과 같은 전문 서베이 제품을 사용하거나, 간단한 구글폼을 이용해서 몇 가지 질문을 하고, 어느 정도 확신을 하게 되면 아이디어를 실행에 옮긴다. 내가 만난 많은 창업가에게 혹시 제품을 만들기 전에 잠재 고객과 이야기하거나, 시장 조사를 해봤냐고 물어보면, 이런 설문 결과를 보여준다. 대부분 현재 시장에 있는 제품의 더 편한 대체 솔루션이 있다면 응답자의 80% 이상이 바꿀 의향이 있거나, 이런 게 나오면 응답자의 80% 이상이 돈을 지불하고 사용해볼 의향이 있다는 내용의 설문 결과를 보여준다.

일단 설문 조사는 아이디어를 검증하기 위한 가장 이상적인 방법은 아니다. 설문을 작성할 때, 작성자는 본인이 원하는 답변을 얻기 위해 설문을 만든다는 건 여러 연구를 통해서 밝혀진 바가 있고, 설문 결과에 대해서 본인은 그 어떤 책임도 질 필요가 없고, 그 어떤 영향도 받지 않는 잠재 고객의 입과 손가락에서 나온 결과는 믿으면 안 된다. 뭐, 그래도 아예 이런 설문 조사를 하지 않는 것보단, 조금이라도 해보는 게 도움이 되겠지만.

문제는, 이렇게 80% 이상의 설문 응답자들이 우리 제품이 나오면 사용할 의향이 매우 크다고 했는데, 막상 출시하면 아무도 사용하지 않는 결과가 나온다는 점이다. 그 많던 잠재 고객은 어디 갔고, 왜 아무도 설문에서 말한 대로 우리 제품을 구매하지 않을까?

일단, 설문 조사는 시장과 고객의 진짜 지불용의를 반영하지 않는다. 입을 여는 거와 지갑을 여는 건 완전히 다르기 때문이다. 그런데, 설문조사를 정말 제대로 했고, 여기서 나온 80%라는 결과가 진짜인데 이런 결과가 나오지 않는다면, 이 포스팅의 주제인, 우리가 해결하고자 하는 문제의 깊이와 너비에 대해서 한번 생각해볼 필요가 있다.

설문 대상의 80%가 현재 시장에 있는 솔루션이 불편하다고 하면, 뭔가 문제가 존재한다는 의미다. 그리고 많은 사람이 불편해하는 상당히 넓은 문제이다. 그런데, 현존하는 제품보다 더 뛰어난 대체 솔루션을 제공했는데도 불편함을 호소하던 80%의 고객이 더 빠르고, 더 좋고, 더 싼 우리 제품을 사용하지 않는다는 건, 이 문제가 넓긴 하지만, 깊진 않다는 의미일 수 있다. 즉, 많은 사람이 일반적으로 느끼기엔 좀 불편하지만, 그렇다고 시간과 비용을 들여서 완전히 새로운 제품으로 갈아탈 정도로 불편하진 않다는 뜻이다. 문제가 더 깊어야지만, 대부분의 고객이 지갑을 열고, 기꺼이 돈을 쓸 지불 의사가 생기는데, 이렇게 애매하게 불편하면, 우리가 바라던 반응이 안 일어날지도 모른다. 새로운 제품의 switching cost보다 혜택이 (월등히) 더 커야 하는데, 문제가 깊지 않고 넓기만 하면, 혜택보단 switching cost가 더 크고, 결과적으로는, 좋은 대체 솔루션을 제공하는 게 어렵다.

적절한 비유가 될지 모르겠지만, 한국에서 신용카드를 긁을 때마다 내가 느끼는 게 이 포스팅에서 말하는 문제의 너비와 깊이이다. 카드를 들고 다니는 불편함, 카드 수수료, 플라스틱이 환경이 미치는 영향, 카드가 안되는 상점, 마그네틱 손상 등의 플라스틱 신용카드의 명확한 문제가 존재하기 때문에, 카드를 대체할 수 있는 다양한 결제 솔루션을 많은 창업가들이 연구한다. 그리고 이미 시장에 모바일 결제 등의 다양한 대체 솔루션이 존재한다. 그래도 대부분의 사람들은 그냥 지갑에서 플라스틱 카드를 꺼내서 단말기에 긁는다. 왜냐하면, 너무 편하기 때문이다. 특히, 한국은 신용카드 기술이 좋고, 인프라가 너무 잘 만들어져서, 카드를 긁는 것만큼 편한 결제 방법이 없다. 이 글에서 말한 것처럼, 신용카드의 문제점이 당연히 존재하고, 많은 사람들이 그 문제를 인정해서, 이게 굉장히 넓은 문제이지만, 그렇다고 모바일 결제와 같은 대체 방법으로 갈아탈 정도로 그 문제가 깊진 않기 때문에 신용카드를 당장 대체할 수 있는 솔루션이 한국에서 대중화되는 건 쉽지 않다고 생각한다.

가장 좋은 건 넓고 깊은 시장의 문제를 파악해서 이걸 공략하는 건데, 이런 시장을 찾는 건 쉽지 않다. 그래서 오히려 나는 문제 자체의 너비는 적당하지만, 굉장히 깊은 걸 선호하는 편이다.

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