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Millibatt

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2016년도 말에 미국에 있는 내 파트너 존이 LA의 한 한인 여성 창업가를 만났는데, 어렵고 복잡하지만 좋은 비즈니스를 시작했고, 우리도 투자검토 하자는 연락이 왔다. UCLA 박사 재닛 허 대표와 같은 실험실 출신의 박사 리랜드 스미스 공동창업가가 시작한 비즈니스는 Millibatt이라는, 말 그대로 소형 배터리를 만드는 하이테크 사업이었다. 실은 내가 깊은 공학 백그라운드가 없어서, 공학 박사들이 하는 사업을 100% 이해하기는 힘들었고, 우리가 주로 투자하는 쪽은 이런 좋은 기술을 기반으로 소비자들이 일상생활에서 잘 사용할 수 있는 제품을 만드는 consumer internet 분야이기 때문에, 검토하는 과정이 쉽진 않았다. 거기다가 완전히 새로운 접근 방법을 통해서 배터리를 더 작게, 하지만 수명은 더 길고 강력하게 만드는 미션으로 창업된 회사라서 업계 전문가들한테 물어봐도 “잘 모르겠다” 또는 “그거 절대로 못 한다”라는 피드백이 주를 이루었다.

밀리뱃은 저렴한 소형 배터리를 만드는 스타트업이다. 아직 진행 중이지만, 기존 배터리 제조업체보다 거의 10배 이상 수명이 높은 배터리를 10분의 1 단가로 만드는 걸 목표로 하고 있다. 앞으로 모든 전자기기의 크기는 더 작아질 것이고, 배터리를 필요로 하는 새로운 제품이 계속 출시될 것이다. 예를 들면, IoT 제품이나 웨어러블이 그 대표적인 사례이다. 이렇게 새로운 제품이 계속 출시되고, 그 크기가 작아지면, 더 작고 강력한 배터리가 필요할 텐데, 이 시장이 밀리뱃이 공략하고 있는 시장이다.

기술도 괜찮다고 판단했고(실은, 소위 말하는 업계 전문가들이 이거 하기 힘들다고 했기 때문에 더 끌렸다), 시장도 앞으로 엄청나게 성장할 것이라고 판단했지만, 무엇보다 이 팀이 너무 마음에 들었다. LA 기반의 한인 창업가가 시장의 문제를 파악하고, 본인이 가지고 있는 좋은 기술 백그라운드와 지식을 기반으로 거대한 시장을 공략하는, 우리가 좋아하는 플레이를 하는 회사였다. 2017년 초에 우리가 처음 투자했고, 이후에 밀리뱃은 Y Combinator 2017년 배치를 거쳐, 3년 반 이상의 연구와 개발, 그리고 수많은 iteration을 통해서 소형배터리를 만들고 있고, 아직 상용화하려면 시간이 더 걸리지만, 이번에 꽤 의미 있는 성과를 만들었다.

밀리뱃 배터리와 파나소닉 배터리로 wireless motion sensor에 전원을 공급하는 데모 동영상인데, 여러 가지 면에서 밀리뱃 배터리가 우수하다는걸 볼 수 있다.

Enjoy!

수평적 vs. 수직적 마켓플레이스

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1594372376716먹거리 관련 이커머스 하는 창업가들이 자주 받는 질문 중 하나가, “이거 쿠팡이나 마켓컬리가 하면 우린 그냥 망하는 거 아닌가요?”이다. 당연히 쿠팡이나 마켓컬리가 할 수 있고, 돈도 더 많고 사람도 더 많기 때문에 이 두 회사가 맘먹고 뭔가 시작하면 상당히 무서운 상대가 될 수 있다. 특정 분야의 전문가와 이 전문가의 서비스를 필요로 하는 소비자를 연결해주는 수직적 마켓플레이스(vertical marketplace)를 시작하는 창업가들이 많이 받는 질문 중 하나가, “숨고와 같은 앱에도 이 동일한 카테고리가 있는데, 후발주자로서 경쟁할 수 있겠어요?”이고, 특정 분야에서 중고거래 서비스를 시작하는 창업가들이 많이 받는 질문은, “당근마켓같이 폭풍성장하고 있는 중고거래 서비스가 있는데, 이게 되겠어요? 당근마켓 들어가 보면 비슷한 게 이미 있는데요.”이다.

실은, 다 너무 당연한 질문이고, 이제 갓 시작한 스타트업이 이미 product market fit을 찾았고, 이 fit을 더욱더 견고하게 만들기 위해서 투자도 많이 받았고, 좋은 인재도 많이 채용한 쿠팡, 숨고, 당근마켓과 같은 회사를 이기는 건 쉽지 않다. 하지만, 쉽지 않은 거와 못 하는 거는 다르다고 생각하고, 나는 아무리 이미 존재하고 있는 시장의 강자가 있어도, 이들보다 더 잘 하는 게 가능하다고 생각한다.

숨고나 당근마켓은 전형적인 수평적 마켓플레이스다. 숨고는 특정 분야의 전문성을 가진 공급자와 이들의 서비스를 필요로하는 수요자를 연결해주는 플랫폼이다. 그리고 우리가 생각할 수 있는 웬만한 분야의 서비스를 모두 다 제공한다. 지금 숨고에 들어가 보면 각종 레슨, 홈/리빙, 이벤트, 비즈니스, 디자인/개발, 건강/미용, 알바 등과 같은 카테고리가 있는데, 결국 모든 분야에서 공급자와 수요자를 연결해주는 수평적 마켓플레이스다. 당근마켓도 비슷하다. 지역기반이지만, 우리가 상상할 수 있는 모든 물건들을 사고팔 수 있다. 즉, 세상의 모든 제품을 공급자와 수요자가 중고거래할 수 있는 수평적 마켓플레이스다. 두 플랫폼 모두 수평적으로 모든 걸 다루기 때문에, 커버하는 분야가 광범위하고, 이렇게 광범위 하므로, 겹치는 분야에서 사업을 하면 이 글 초반에 언급했던 그런 질문들을 많이 하는 것이다.

수평적 마켓플레이스는 모든 분야의 공급자와 수요자를 연결해주기 때문에, 볼륨의 싸움에서는 절대적으로 유리하다. 하지만, 조금 더 깊게 들어가 보면, 약점 또한 많은데, 대표적인 약점이 전문성의 부재이다. 즉, 너무 많은 분야에 있는, 너무 많은 사용자를 수용하다 보니, 각 분야의 특성을 고려한 마켓플레이스를 만들기보단, 한 번에 모든 산업/시장/공급자/수요자를 만족시키기 위한 보편적인 마켓플레이스를 만드는 데 집중하고 있다. 즉, 수평적 마켓플레이스에 존재하는 모든 수직마켓에 하나의 통일된 공식을 적용하는 게 이들의 비즈니스이다. (내가 직접 해보진 않았지만)예를들면, 숨고에서 반려견 산책해 줄 사람을 구하면, 숨고의 일반 프로세스를 따라서, 펫시터들이 견적을 보내고, 내가 견적을 수용하면 둘이 날짜와 시간 등의 세부사항을 채팅으로 조율한 후에 공급자가 수요자에게 서비스를 제공한다. 숨고의 다른 카테고리를 사용해도 공급과 수요를 매칭하는 프로세스는 동일하다.

그런데, 펫시터만을 매칭해주는 도그메이트라는 수직적 마켓플레이스가 있다. 도그메이트를 사용해보면, 공급자와 수요자를 연결해주는 프로세스가 훨씬 더 정교하고 전문적이라는걸 알 수 있다. 개가 몇 살인지, 어떤 종인지, 대형견인지 소형견인지, 사람과 잘 어울리는지, 다른 개들과 잘 어울리는지 등등 기본적으로 나한테 가족 같은 반려견을 생판 모르는 사람에게 맡길 때 최대한 사고가 안 나고, 서로의 경험이 유쾌할 수 있도록, 상당히 전문적으로 매칭 프로세스를 설계했다. 또한, 펫시터들이 반려견을 산책시키거나 돌봐주면서 주인에게 정기적으로 사진과 동영상, 그리고 반려일지까지 공유하게 하는 아주 세심한 프로세스가 플랫폼에 녹아 있다. 반려견돌봄이라는 특정 버티컬에서 요구되는 이런 중요한 전문성이 도그메이트라는 수직적 마켓플레이스에 녹아들어가 있기 때문에, 아무리 숨고와 같이 큰 수평적 마켓플레이스가 존재해도, 도그메이트와 같은 전문적인 수직적 마켓플레이스가 잘 할 수 있는 가능성이 존재한다.

당근마켓도 비슷하다. 당근마켓을 보면 중고명품을 사고파는 공급자와 수요자들이 상당히 많다. 그런데 수천만 원짜리 명품시계를 사고파는 프로세스가, 1,000원 짜리 잡화 사고파는 프로세스랑 동일하다. 위의 숨고와 같이 모든 분야에 하나의 통일된 프로세스를 적용하는 수평적 마켓플레이스이기 때문이다. 그래서 요새 많이 생기고 있는 중고명품 앱들을 보면, 고가의 명품을 안심하고 사고팔 수 있게 최적의 프로세스와 사용자 경험을 제공해준다. 예를 들면, 직접 명품을 수거하거나, 진품 여부를 검증해주거나, 또는 위탁 판매해주거나 하는, 모든 걸 다 거래하는 수평적 마켓플레이스가 절대로 구현하지 못하는 수직적 마켓만을 위한 플랫폼 경험을 제공한다.

시장 규모가 작은 수직적 마켓도 있겠지만, 여기서 언급한 반려동물 돌봄 또는 중고명품과 같은 시장은 어마어마하게 큰 시장이다. 그래서 수평적 마켓플레이스와 수직적 마켓플레이스 사이에 존재하는 균열을 – 그리고 수평적 마켓플레이스가 수평적으로 더 확장할수록 이 균열은 커지고, 균열이 클수록 기회는 커진다 – 잘 활용하면 좁지만 아주 깊은 시장에서 큰 비즈니스를 만들 수 있다.

*완전공시: 숨고, 당근마켓, 도그메이트는 스트롱 투자사입니다.

<이미지 출처 = 크라우드픽>

1등 마케팅

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마케팅에 대한 내 생각을 여러 번 공유하고, 관련 글을 쓴 적이 있다. 요샌 나도 적당하고 적절한 마케팅을 효과적으로 하면 도움이 된다고 생각하지만, 기본적인 내 철학은, “가장 완벽한 제품 그 자체가 최고의 마케팅”이다. 최고의 제품을 만들어서 고객들에게 좋은 가치를 제공할 수만 있다면, 돈을 따로 쓰지 않아도 저절로 마케팅되고, 고객들이 저절로 우리를 찾아온다는 생각인데, 이 기본적인 프레임은 지금도 아주 유효하다고 생각한다.

그래도 이런 생각에 대해서는 모두 다 의견이 다르다. 제품은 어차피 거기서 거기니, 비즈니스를 성장시키려면 마케팅에 돈을 엄청 써야 한다고 주장하는 사람도 많고, 이런 전략을 써서 성장한 사업도 우리 주변에는 상당히 많다. 대부분의 스타트업이 초반에는 네이버, 구글, 페이스북, 유튜브 등과 같은 소셜미디어에서 마케팅하고, 성장해서 투자를 더 받으면, 요샌 TV나 지하철과 같은 전통 미디어에서까지 광고하는 걸 자주 볼 수 있다. 나도 마케팅 전문가는 아니고, 듣는 것도 많고, 보는 것도 많아서 그런지, 이 마케팅이라는 거에 대해서 항상 자주, 그리고 많이 생각하게 된다.

얼마 전에 임홍택 씨의 ’90년생이 온다’라는 책을 꽤 재미있게 읽었는데, 이 책에서 스타벅스에 대한 흥미로운 내용을 읽었다. 스타벅스는 국내의 매출 1위 커피 프랜차이즈인데, 2017년 스타벅스의 한국 매출이 1.3조 원이었다. 재미있는 건, 국내 2위~6위의 5개 커피 회사 투썸플레이스, 이디야커피, 커피빈, 엔제리너스, 할리스커피의 매출 총합이 8,200억 원이니, 1위 스타벅스 한 곳에 턱없이 못 미친다는 점이다. 뭐, 워낙 큰 글로벌 기업이고, 이 분야에서는 자리매김을 확실히 해서 그렇다고 생각하면, 아주 쇼킹한 사실은 아니다.

그런데 스타벅스가 이렇게 국내 1위의 커피전문점으로 성장했지만, 스타벅스의 광고를 본 사람은 아무도 없다. 나도 이걸 보면서 생각해보니, 스타벅스 광고를 본 적이 없는 것 같다. 그 이유는 스타벅스는 광고를 하지 않기 때문이다. 국내 기업은 마케팅 예산의 대부분을 제품 광고와 프로모션에 쓰지만, 스타벅스는 광고와 프로모션이 아닌 브랜딩에 대한 투자와 내부 직원을 첫 번째 고객으로 두고 아끼는 기업문화에 투자한다는 내용이다.

실은 브랜딩이라는 거 자체는 상당히 모호하고, 여기저기 찾아보니 이 또한 마케팅이라는 큰 범주에 포함되는 일종의 마케팅 기법이다. 그래도 스타벅스 이야기를 읽으면서, 1등 회사들이 그 업계에서 아주 확고한 1등 자리에 오르려면 어떤 마케팅 전략을 구사해야하는지 어렴풋이나마 생각을 한 번 더 정리할 수 있었다. 마케팅을 단순히 자본의 전쟁이라고 생각하는 기업은, 핵심 무기인 자본이 떨어지면 바로 경쟁에서 탈락할 수밖에 없다. 연예인, 할인, 광고 등…그 이상의 가치를 시장에 전달할 수 있어야지만 부동의 업계 1위가 될 수 있다.

메신저를 죽이지 마라

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나는 가능하면 이메일이나 문자로 대부분의 문제를 해결하는 걸 선호하지만, 글로 쓰면 설명이 너무 복잡해지고, 고객서비스 전화번호가 눈에 띄게 웹사이트에서 보이면, 전화 통화를 하는 경우가 있다. 미국은 웬만하면 고객이 회사에 전화로 연락을 못 하게 전화 번호 자체를 표시하지 않는 경우가 많다. 가급적이면 이메일로 문의하거나 직접 FAQ를 찾아서 해답을 찾게 고객과 회사의 직접통화를 원천 봉쇄한다. 한국은 작은 회사들도 거의 다 웹사이트 하단에 보면 고객이 언제든지 전화를 들고 회사에 전화해서 욕 할 수 있는 기회를 제공하고 있다. 나의 경우, 화가 나서 도움을 받기 위해서 고객서비스센터에 전화하지, 뭔가 기분이 좋아서 누구를 칭찬하기 위해서 전화한 적은 한 번도 없기 때문이다.

얼마 전에도 이런 경우가 있었다. 실은, 내가 생각해도 조금은 특이한 케이스이긴 하지만, 사용자 입장에서는 많이 불편했던 경험이다. 스타벅스 앱이 국가 간 호환이 안 되기 때문에, 미국에서는 미국 스타벅스 앱을 사용해야 하고, 한국에서는 한국 스타벅스 앱을 사용해야 한다(왜 그런지는 나도 알겠지만, 형편없는 사용자 경험을 제공하는 건 사실이다). 그래서 나는 전화에 두 앱 모두 설치되어 있다. 한국 스타벅스 앱에 등록한 결제 카드를 바꾸기 위해서 한국 앱에서 이걸 시도하다 보면, 특정 단계에서 미국 스타벅스 앱이 자동으로 실행되고, 여기서 카드를 추가하는 화면이 뜨는 에러가 발생한다. 아마도 뒷단에서 두 앱의 코드가 꼬인 게 아닌가 싶다. 여러 번 이런저런 시도를 하다가 그냥 고객서비스센터로 전화를 했다. 내가 좋아하는 스타벅스가 앱을 왜 더 잘 만들지 못 했을까라는 원망하는 마음이 이미 있었고, 여러 번 시도를 하다가 안 돼서 짜증이 난 상태였기 때문에 상담직원에게는 처음부터 화를 살짝 내면서 상황을 설명했다. 열심히 설명했지만, 현재 이 상황을 이 분은 이해조차 못 했다. 나도 설명하면서, 이걸 도대체 어떻게 전화로 설명을 해야지 저 분이 이해할까 고민했으니, 이해 못 하는 게 너무나 당연하다. 결국 여러 번 설명하다가 난 짜증이 더 났고, 대본에 따라서 계속 똑같은 톤으로, 똑같은 이야기를 하는 상담원에게 확 짜증을 냈고, 앱을 좀 제대로 만들라는 훈계?를 하고, 내가 알아서 하겠다고 하면서 통화를 마무리했다.

통화를 마치고도 나는 혼자서 화가 나서 씩씩거리다가 서서히 상담사분에게 미안한 마음이 들었다. 물론, 뉴스에서 우리가 접하는 그런 ‘갑질’과는 완전히 거리가 멀었다는걸 미리 말해주고 싶다. 욕을 하거나 반말을 하거나, 그런 건 전혀 없었다. 나도 잘 아는 사실은, 스타벅스 앱은 이 상담사 분들이 만든 것도 아니고, 이렇게 미국/한국 앱을 둘 다 깔아서 사용하는 사람이 별로 많지도 않을뿐더러, 이런 이슈를 경험하는 사람은 그 중 극소수일테이고, 그 중에 고객센터에 전화하는 사람은 정말 없다는 것이다. 이 분들은 그냥 회사에서 만들어준 매뉴얼에 따라서, 고객이 이런 말을 하면, 이렇게 응대하라는 시나리오에 충실했던 것 뿐이다. 그냥 본인이 해야 할 일을 제대로 한 것이다. 이 분들이 내 문제를 해결해줄 수 있는 권한을 가진 분들도 아니고, 나는 그런 현실을 매우 잘 알고 있음에도 불구하고 화를 낸 것이다.

영어에는 “메신저를 죽이지 말아라”라는 말이 있는데, 내가 한 게 바로 그 메신저를 자꾸 죽이려고 했던 것이다. 문제를 정말 해결하고 싶으면, 이 문제를 해결할 수 있는 권한을 가진 사람한테 직접 연락하거나, 아니면 그런 사람한테 이 문제를 직접 전달하고 escalate할 수 있는 사람과 통화해야한다는 사실을 다시 한번 스스로 상기시켰던 좋은 경험이었다.

그래서 나는 이제 특정 제품을 사용하다가 불만이 있으면, 이게 고객센터에 전화해서 해결이 가능한 일이지 먼저 판단해보고, 그렇지 않다고 생각하면 그냥 가만히 있거나, 그 회사에서 해결이 가능한 사람을 알아보고 직접 연락한다. 하여튼 메신저는 그냥 메시지를 전달하는 사람이니, 그 메시지가 맘에 안 든다고 그 사람을 죽이지 말자.

매출 총이익

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다른 곳에서 읽은 좋은 글을 그대로 번역하는 경우가 요샌 거의 없는데, 얼마 전에 Fred Wilson이 올린 글이 너무 좋았고, 나도 비슷한 생각을 최근에 많이 했는데, 윌슨 씨가 너무 우아하고 통찰력있게 표현해서, 잠깐 소개하고, 일부 번역해서 공유해보고 싶다. “Not All Gross Margin Is The Same“이라는 글인데, 투자검토 할 때, 회사가 매출이 있다면, 대부분 VC가 확인하는 수치 중 하나인 매출 총이익에 대한 내용이다.

매출 총이익에 대한 아주 간단한 결론을 내리자면, 이익률이 높으면 좋고, 낮으면 좋지 않은 비즈니스라고 주로 생각한다. 그런데 이 글에서는 두 가지 예시를 들면서, 이런 일차원적인 사고방식에서 탈피해야 할 필요가 있다고 조언한다.
네덜란드의 PG사 Adyen의 재무제표에 의하면 이 회사의 12개월 동안의 매출은 $2.65B이고, 매출원가는 $2.16B이다. 매출총이익이 약 $0.5B이니, 매출총이익률은 대략 19%이다.
다른 회사를 한 번 보자. Macy’s 백화점의 12개월 동안의 매출은 $25.3B이고, 매출원가는 $15.2B이다. 매출총이익이 약 $10B이니, 매출총이익률은 대략 40%이다. 메이시스 백화점의 매출총이익률은 Adyen의 거의 두 배 이상인 셈이다.

이걸 그냥 별 생각 없이, 겉만 봤을 때, 우리는 메이시스 백화점 이익률이 더 높으니까, 이 비즈니스가 더 수익성이 좋고, 더 좋은 비즈니스라는 결론을 내리는데, 실제로는 그렇지 않다. 왜냐하면 Adyen은 $2.16B의 매출원가를 그냥 다른 기업들에 넘겨주기만 하는데, 이걸 넘겨주면서 실제로 본인들이 하는 게 별로 없고, 본인들에게 비용이 거의 발생하지 않기 때문이다. 반면에 메이시스의 경우 $15.2B의 매출원가에는 백화점에서 판매하는 모든 제품과 관련된 구매비용, 재고비용, 그리고 매장비용 등이 포함된다. 즉, 메이시스의 매출원가에는 실제로 많은 운영비용과 운전자본이 포함된다. 이런 측면에서 보면 Adyen이 Macy’s보다 이익률은 낮지만, 훨씬 더 매력적이고 효율적인 비즈니스라고 할 수 있다.

실은, 나도 우리가 작년 12월에 페이플에 투자할때 이와 비슷한 맥락의 생각을 많이 했다. Adyen에 비교할 수 없지만, 페이플도 결제관련 서비스를 제공하는 API 비즈니스이고, 고객들의 전체 거래금액의 일정 부분을 수수료 매출로 잡는다. 매출총이익률을 따져보면, 엄청나게 낮지만, 그래도 매출원가가 페이플의 운영비용이나 운전자본에 미치는 영향은 거의 없기 때문에, 좋은 비즈니스라고 생각했다. 이게 적절한 비유인지 모르겠지만, 포커게임을 한 번 생각해볼 수 있다. 많은 사람이 모여서 포커를 할 수 있는 공간을 제공하는 사람은 소위 말하는 하우스피를 받는데, 그 퍼센트는 매우 낮다. 하지만, 큰 노력없이 받는 돈이다. 반면에, 포커를 대신 쳐주고, 번 돈의 50%를 받는 대리포커 비즈니스를 한다고 하면, 이익률은 높지만, 여기에 들어가는 시간, 에너지, 정신적/육체적 비용은 엄청나기 때문에, 오히려 이익률이 낮은 하우스피가 더 좋은 비즈니스일 수도 있다.

즉, 겉으로만 보면 이익률이 낮은 비즈니스지만, 조금 더 자세히 보면 상당히 이익률이 높은 비즈니스일 수가 있다.

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