Strong

미친년 미친놈들의 세상

우린 250개가 넘는 스타트업에 투자했고, 이 중 70% 이상이 아직도 사업을 영위하고 있다. 워낙 포트폴리오 회사들이 많다 보니, 모든 회사를 자주 따로 만나지 못한다. 대신, 우리만의 방법으로 조금 더 체계적으로 우리 도움이 필요한 대표님들을 지원하고 있고, 분기별로 모든 투자사 창업가들이 모일 수 있는 자리를 마련한다. 코로나 기간에는 못 모이다가 작년부터 다시 분기별로 모이기 시작했고, 많이 모이면 100명, 그리고 적게 모여도 60명 이상이 한자리에 모여서 같이 이야기하고, 밥 먹고, 그리고 힐링한다. 뭔가 특별한 활동을 해서 힐링을 하는 건 아니고, 다양한 고민을 가진 창업가들이 한자리에 모여서 이야기하다 보면, 나만 힘들다고 생각했는데 나보다 훨씬 더 힘든 다른 대표도 있다는 걸 느끼면서 스스로 위로를 받는다는 이야기를 많이 들었다.

2분기 모임은 5월에 했는데, 한 공간에 모인 60명 이상의 창업가분을 단상 위에서 보니 가장 먼저 들었던 생각이 “와, 미친년 미친놈들로 가득 차 있구나” 였다.

스타트업 바이블인 이 신성한 블로그에서 욕을 해서 미안한데, 나는 아주 건강하고 좋은 의미에서 이런 말을 했다. 이렇게 똑똑하고, 일도 잘하는, 이 많은 남녀가 그냥 남들이 만들어 놓은 기업에 취직해서 평범하게 살아도 아주 잘 살 텐데, 굳이 이 힘든 창업의 길을 택한 걸 보니까, 정말로 미치지 않고선 절대로 할 수 없다는 생각이 계속 들었다. 미치지 않은 정상적인 인간들은 어차피 세상이 만들어 놓은 틀과 규율에 스스로를 맞추기 때문에 정상인은 그 어떤 것도 바꿀 수가 없다. 미친 인간들만이 본인들이 만든 틀과 규율에 세상을 맞추려고 하므로, 성공한다면 세상을 바꿀 수 있는 것이다. 그날 내 눈앞에는 본인들이 뭔가를 바꿔보겠다고 단단히 미쳐버린 인간들이 60명 이상 있었다.

그런데, 이렇게 미친 인간으로 이 세상을 살아가는 건 너무 힘들다. 간혹, 이 중 정말로 본인들의 방식으로 세상을 바꾸고 길들이고 있는 창업가들이 있다. 이분들은 이미 산 정상에 올랐고, 여기서 멈춰도 될 듯한데, 멈추지 않고 계속 올라가서 하늘까지 가려고 한다. 이 또한 미친 짓이다. 하지만, 대부분 산 정상에 도달하지 못한다. 어떤 분은 입구에서 계속 넘어지고, 어떤 분은 중간에서 넘어지면서 넘어질 때마다 크게 다친다. 대가리가 깨지는 창업가도 있고, 다리가 부러지는 분들도 있고, 간혹 완전히 회복 불능의 불구가 되는 분들도 있다.

넘어졌지만 다시 일어나서 이 미친 짓을 계속할 의지가 있으면, 스트롱은 언제든지 손을 내밀어 일어나는 걸 도와줄 준비가 되어 있다. 이게 우리가 하는 일이니까. 우린 언제든지 우리가 투자한 미친 인간들을 200% 지원해 줄 준비가 되어 있다.

역시 이번 주에도 여러 문제가 터져서 우리 투자사 대표와 이런저런 이메일을 교환했고, 통화도 하고, 나도 여기저기 이메일을 보내고 전화를 걸었다. 이분이 계속 나한테 죄송하다면서, 어떻게든 팀원들이 개인적으로 희생하면서 살려보겠다고 나한테 여러 번 말해주는데, 오히려 내가 너무 죄송하고 고마운 생각이 들었다. 이게 뭐라고 이렇게 똑똑하고 젊은 친구들이 주말에 아무것도 못 하고 정신적, 육체적으로 이렇게 스스로를 학대하는지…하지만 이분들은 크게 자빠졌지만, 분명히 일어날 의지가 있었기 때문에 나도 최선을 다해서 부축하고 다시 일으키는 노력을 하고 있다. 미치지 않으면 못 할 짓이다.

좀 이상하게 들리지만, 나는 이렇게 미친년, 미친놈들과 같이 어울리는 게 좋다. 서로 힘들긴 하지만, 이건 내 인생의 동력이기도 하다. 우리가 투자한 250개가 넘는 투자사 대표들, 그리고 코파운더까지 합치면 500명이 부쩍 넘는 미친년과 미친놈들이 한국의 대기업에 취직했다면 10년 안에 모두 다 임원이 될 수 있는 능력을 갖춘 분들인데, 그렇게 하지 않고 세상을 본인들의 틀과 방식으로 바꾸기 위해서 오늘도 열심히 삽질하고, 산을 오르고, 기관차를 돌리고 있음에 항상 감사하게 생각하고 있다.

미친년, 미친놈들로 득실거리는 세상을 꿈꿔본다.

아는 것과 하는 것

최근 몇 개월 동안, 이 블로그에서 불경기에 대한 이야기를 많이 하고 있다. 더 안 좋은 소식은 아마도 2024년 하반기까진 계속 좋지 않은 이야기를 많이 할 것 같다. 투자 감소, 비용 절감, 그리고 인원 정리 관련 포스팅을 읽고 나한테 따로 연락하는 분들이 꽤 있는데, 이 중 몇 분은 정말로 경기가 이렇게 안 좋은지 궁금해하신다.

마른 수건 쥐어짜기’를 읽고 이건 그냥 창업가들에게 경종을 울리기 위해서 조금 오바해서 쓴 글이 아니냐고 나한테 물어보는 분들이 있는데, 오히려 그 반대다. 현실은 더 암울한데, 그나마 희망적인 어조로 쓴 글이고, 앞으로 상황은 더 악화될 것이라서 스타트업하는 창업가라면 진짜로 허리띠를 더욱더 졸라매고, 마른 수건이 찢어질 때까지 쥐어짜라고 적극적으로 권장하고 싶다.

글을 통해서도 계속 이런 경고를 하고 있지만, 우리 투자사 대표들을 만날 때마다 직접 얼굴 보고 이런 말을 하고 있다. 특히, 런웨이가 6개월 이하로 남은 대표들에겐 상황 불문하고 현재 인력의 절반을 해고해서 비용을 절감하고 런웨이를 확보하라고 적극 권장하고 있는데, 아쉽게도 이런 조언을 잘 안 듣는 분들도 많다. 경기는 안 좋지만, 본인들은 남들과 다르다고 생각하는 분들이 있고, 또는 이런 극단적인 조치를 취해야하는 것을 잘 알고 있지만, 막상 행동으로 옮기지 못하는 분들도 있다.

얼마 전에 우리 투자사 대표님에게 런웨이가 너무 없고, 펀딩받을 수 있는 확률은 낮고, 매출이 급격하게 성장할 가능성이 없으니, 인력을 정리하라고 했다. 정리하라고 부탁한 게 아니라, 이사회의 권한으로 강력하게 명령하다시피 한 건데, 다행히도 이분은 사태의 심각성을 잘 받아들이고 이해하셔서 바로 행동으로 옮겼다. 우려했듯이 회사의 실적이 그렇게 떨어지진 않았지만, 비용이 줄어들어서 수익성은 개선됐고, 그나마 약간의 마음의 여유를 가지고 조금 더 장기적인 그림을 현재 그리고 있다.

이 회사의 대표가 얼마 전에 나에게 고맙다고 하면서 이런 이야기를 했다. 은행 잔고를 보면서 사람을 해고해야겠다는 생각은 했고, 그렇게 하는 게 맞는다는 건 본능적으로 알고 있었지만, 막상 이걸 행동으로 옮기는 게 너무 어려웠는데, 내가 그렇게 하라고 강하게 압박해서 행동으로 옮길 수 있었다고 했다. 그리고 사업하면서 가장 힘든 순간이었지만, 그래도 용기를 갖고 정든 직원들을 정리해고할 수 있었고, 다 지난 후 생각해 보면 정말 잘한 선택이었다고 한다.

영화 매트릭스의 명언 중 최고의 명언이 있다. 모피우스가 니오에게 하는 말인데, “길을 아는 것과 그 길을 걷는 것은 분명히 다르다.(There’s a difference between knowing the path and walking the path)”라는 명언이 있다. 비용 절감하는 방법을 아는 것과 비용을 절감하는 것은 분명히 다르다. 인원을 정리해야 하는 걸 아는 것과 인원을 정리하는 것은 분명히 다르다.

아는 것과 하는 것. 둘 다 중요하지만, 해야지만 된다. 알지만 말고, 할 줄도 아는, 모두 다 행동하는 하루가 되길.

긴급 내부 브릿지 라운드

얼마 전에 글로벌 벤처 시장 관련 자료를 정리했는데, 가장 많이 인용되는 CB Insights 수치에 의하면 2021년도 전 세계 벤처 시장에 투입됐던 투자금은 자그마치 $644B이었다. 이때가 시장에 가장 많은 돈이 풀렸던 해였는데, 그 이후에 세계 경기와 벤처 시장이 어떤 방향으로 갔는진 모두 다 잘 알 것이다. 2022년도는 이 금액이 $418B으로 전 년 대비 35% 감소했고, 2023년은 어떻게 될지 잘 봐야 하지만, 시작부터 상당히 안 좋다. 2023년 Q1에 글로벌 벤처 시장에 투입된 벤처 투자금은 약 $60B인데, 이는 지난 5분기 연속 감소한 금액이다. 한국 시장과 글로벌 시장에서 내가 개인적으로 보고 느끼는 현상에 의하면 2023년은 2022년 대비 최소 30% 감소하지 않을까 조심스럽게 예측해 본다.

역사를 보면 한국의 벤처 시장과 글로벌 벤처 시장은 거의 비슷하게 움직이는데, 한 가지 다른 게 있다면 타이밍이다. 주로 미국이나 다른 글로벌 시장에서 먼저 시그널이 오고, 이 시그널이 한국 시장에 도달하는데 약 3개월~6개월 정도 걸리니, 솔직히 말해서 올 하반기 한국 벤처 시장의 미래는 굉장히 어둡다고 할 수 있다.

이미 이 어두운 미래의 시그널은 우리 투자사들의 재무제표와 펀딩에 큰 영향을 미치고 있다. 지금 많은 우리 회사들의 현금이 메말랐는데, 이 와중에 성공적인 펀딩을 하는 회사는 상대적으로 너무 적다. 일단 돈이 없어도, 펀딩 자체를 포기하거나 시도하지 않는 회사들이 있다. 이들은 주변에서 보고 듣는 이야기를 잘 참고해 보니, 지금 시장에 나가봤자 투자받는 건 거의 불가능하기 때문에 그냥 비용을 바짝 줄이고 살아남자는 전략을 택한 회사들이다. 어쩌면 이게 현명한 전략일 수도 있다. 대단하지 않은 사업실적으로 요새 투자 받는 건 불가능하고, 괜히 펀딩에 시간을 너무 많이 빼앗기면 그나마 유지되는 사업 자체가 망할 수 있기 때문이다.

반면에, 이미 비용은 줄일 대로 줄였고, 한 달 벌어서 한 달 먹고 사는 회사들은 살기 위해서 펀딩을 시도하고 있는데, 요새 정말 쉽지 않다. 이런 회사들을 위한 방법의 하나가 바로 긴급 내부 브릿지 라운드이다. 시간도 없고 회사의 런웨이도 짧고, 무엇보다 투자자들이 찾는 성장을 못 만들고 있는 회사들이라서 오히려 새로운 투자자들에게 피칭하고 펀딩을 시도하는 건 시간 낭비이지만, 비즈니스 모델은 꽤 괜찮고 무엇보다 팀이 좋은 회사들엔 시도해 볼 만한 방법이다. 특히, 폭발적인 성장을 보여주지 못하고 있지만, 기본적으로 좋은 팀과 비즈니스 모델이 있는 스타트업이라면, 기존 투자자들에겐 회사의 가능성을 어필해 볼 만하다. 이 회사의 진가를 조금이라도 알아볼 수 있는 사람들이 있다면, 그건 바로 이 팀과 비즈니스를 오랫동안 지켜봤던 기존 투자자이기 때문이다.

이렇게 기존 투자자들로만 구성된 내부 브릿지 라운드를 시도할 땐, 이런 구조로 진행을 해보면 된다:
1/ 일단 회사가 단기적으로 필요한 최소 금액을 산정해 본다. 어떤 걸 기준으로 최소 금액을 산정할까? 1억 원이든 10억 원이든, 이 브릿지 금액을 다 소진했을 때, 반드시 흑자 전환을 통해서 외부 자금 없이 사업을 할 수 있거나, 또는 훨씬 큰 다음 라운드를 진행할 수 있을 정도의 수치를 만들 수 있어야 한다.
2/ 1번에서 최소 금액이 계산됐다면, 기존 주주 중, 유의미한 투자자들의 보유 주식 비율대로 브릿지 투자금을 할당해 본다. 아주 간단하게 예를 들어보겠다. 필요한 브릿지 투자금이 10억 원이고, 유의미한 투자자 4곳의 보유 주식 수가 순서대로 400주, 300주, 200주, 100주, 총 1,000주라면, 각 투자자에게 할당하는 금액은 4억 원, 3억 원, 2억 원, 1억 원이다. 즉, 지분이 가장 많은 기존 투자자가 이론적으로 가장 많은 브릿지 금액을 투자해야 한다.
3/ 여기서 가장 중요한 건, 이 긴급 내부 브릿지 라운드에는 모든 유의미한 투자자들이 참여해야 한다. 모든 주주가 회사에 대한 support를 보여야 하며, 하나라도 빠지면 이런 브릿지 라운드는 그 의미가 빛이 바래고, 부러질 것이다.
4/ 이 브릿지 라운드의 의미는 가망이 없어서 죽어가는 회사를 일시적으로 살리기 위한 자금이 아니다. 설령, 회사를 잘 모르는 외부에서 봤을 땐 그렇게 보일 수도 있지만, 결국엔 이 회사, 팀, 비즈니스를 가장 잘 아는 기존 투자자들이 일시적인 자금 문제만 해결하면 밝은 미래가 있다는 걸 인정하고 추가 자금을 투입하는 것이다. 그렇기 때문에 위 3번의 모든 주주의 참여가 중요한 것이다.
5/ 주로 이런 긴급 내부 브릿지 라운드에 대한 대화는 기존 투자자 중 이사회 멤버가 리딩을 한다. 이사회 멤버가 다른 투자자들과 이야기하고, 이들을 설득해서 짧은 시간 안에 모든 투자자의 동의를 얻고 진행을 해본다.

그런데 이게 항상 이렇게 진행되진 않는다. 기존 투자자들이 회사를 바라보는 시각이 매우 다를 수 있고, 모두 다 긍정적으로 보더라도 각 투자사의 상황, 그리고 각 펀드의 상황이 있기 때문에, 내가 시도했던 이런 긴급 내부 브릿지 라운드는 성공적으로 진행된 적 보단, 중간에 부러진 경우가 훨씬 많다.

팀 셀링

사람과 팀의 중요성은 이 블로그를 통해서 내가 하도 많이 이야기하고 강조했지만, 이 부분은 아무리 강조해도 충분치 않을 정도로 중요하다. 우리가 스타트업을 검토할 때 가장 자세히 보는 게 팀과 관련된 슬라이드이며, 가장 많은 질문과 이야기를 하는 것도 이 팀과 관련된 내용이다. 대표이사는 과거에 어떤 걸 했고, 어떤 사유로 창업하게 됐는지, 다른 팀원들은 어떻게 알게 됐고, 얼마큼 오랫동안 알고 지냈는지, 등등, 사소한 이야기부터 중요한 이야기까지 모든 걸 물어보는 편이다.

회사가 성장해서 매출과 같은 의미 있는 성과가 나오는 단계에서 투자하는 투자자는 팀도 보지만, 숫자와 시장도 많이 본다. 우리가 들어가는 초기 단계에는 이런 숫자도 없고 어떤 시장으로 진입할지 확실치 않기 때문에, 일단은 어떤 사업을 하냐 보단, 누가 이 사업을 하냐가 가장 중요한 이슈가 되고, 이 부분만을 보고 투자했을 때 우리도 성공적인 투자를 한 경우가 많기 때문에 이런 경험에 더욱더 올인 하게 된다.

이렇게 우리가 회사를 검토할 때 팀의 중요성을 항상 강조하고, 우리가 투자한 이후에도 좋은 팀의 중요성을 항상 강조하는데, 나도 요새 팀의 중요성을 다시 한번 몸소 체감하고 있다. 우리 같은 VC도 회사에 투자하기 위해서는 돈이 필요한데, 이걸 모두 스트롱 멤버들의 개인 돈으로 하면 좋겠지만, 우리도 그렇게 개인적으로 돈이 많지 않기 때문에 우리도 투자를 유치해야 한다. 스타트업이 우리 같은 VC한테 펀딩받아야 하는 것처럼, 우리도 우리 같은 펀드에 출자 – 펀드에 투자할 땐 “출자”라는 말을 사용한다 – 하는 LP 들에게 펀딩받아야 한다.

그리고 그 과정은 스타트업 펀딩과 크게 다르지 않다. 우리도 일단은 기존 출자자들에게 새로운 펀드를 만들건대, 또 투자할 건지(=팔로우 온 투자) 물어보고 일단 이들의 축복이 있으면, 기존 LP들의 출자금을 마치 전쟁터에 나갈 때 사용하는 총알과 같이 보유하고, 새로운 LP 들에게 피칭을 한다. 우리도 지금 신규 펀드를 만들기 위해서 준비하고 있는데, 피칭해야 할 LP 리스트를 보면 거의 80개의 기관과 개인들이 있고, 결국 이들에게 미친 듯이 피칭하고 돈 달라는 앵벌이 싸움을 해야 한다.

그러면 스트롱은 투자받을 때 뭐를 강조하고 뭐를 셀링하는가? 우리야말로 정말 팔 수 있는 게 별로 없다. 우리가 무슨 앱을 만드는 회사도 아니고, 컨설팅을 제공하는 서비스 회사도 아니라서, 매출, MAU 등의 KPI를 보여줄 수 없다. 물론, 투자를 어느 정도 하면 투자 수익률이라는 실적이 있지만, 이건 정말로 시간이 오래 걸리고, 항상 수익이 발생하는 게 아니다.

결국엔 스트롱이 투자유치를 할 때, 우리가 팔 수 있는 유일한 제품은 바로 우리 ‘팀’ 그 자체이다. 스타트업이 펀딩 할 때도 결국엔 팀을 셀링하지만, 그래도 제품이 있고, 뭔가 보여줄 수 있는 수치가 어느 정도 있다. 우리는 정말로 100% 우리 팀을 팔아야 하고, 유일한 투자 가부 결정은 스트롱 팀으로 판단된다.

항상 느끼지만, 요샌 정말로 우리 팀의 소중함과 중요함을 매일, 매 순간 느끼고 있다. Go Strong.

중간은 없다

얼마 전에 “시대의 1등주를 찾아라”라는 책을 읽었다. 실력 있는 펀드매니저가 이 업계에서 17년 동안 롱런하면서 성공할 수 있었던 비결의 일부를 책으로 써서 공유한 내용인데, 나는 이분이랑은 다르게 비상장 회사에 투자하고 있어서, 시장을 보는 방법과 투자를 대하는 마음가짐이 많이 다르긴 하다.

하지만, 상장회사에 투자하든 비상장 회사에 투자하든, 결국 모든 투자의 기본은 비슷하다는 것을 다시 한 번 느꼈다. 일단 기본적으로 열심히 공부해야 하고, 공부 못지않게 어떻게 투자할지에 대한 자기만의 철학이 있어야 하는데, 나는 공부도 중요하지만 자기만의 철학이 좋은 투자자와 그렇지 않은 투자자를 구분할 수 있는 가장 핵심 잣대라고 생각한다. 이분은 상장기업에만 투자하는데, 사람, 감, 그리고 비공개 데이터를 보고 투자하는 우리와는 완전히 다르게 오롯이 데이터, 시장, 그리고 보고서만을 기반으로 투자한다. 이런 전략이 맞는지 틀렸는진 나도 잘 모르겠지만, 어쨌든 이분의 실적을 보면 결론적으론 어느 정도 맞았다고 생각한다.

그렇다고 매번 이런 전략이 맞는 건 아니다. 분명히 맞기도 하고, 틀리기도 할 것이지만, 가장 중요한 건 17년 동안 작가가 이 사업을 하면서 자기만의 전략과 철학을 스스로 만들 수 있었다는 것이다. 불확실성투성이인 주식 시장이나 이보다 불확실성이 훨씬 높은 초기 스타트업 시장에서 항상 승리하진 못 해도, 미치지 않고 롱런할 수 있기 위해서 가장 중요한 건 자기만의 생각과 철학이다.

이 책에서 계속 등장한 전략 중 하나가 “중간은 없다”이다. 작가가 계속 주장 하는 내용 중 내가 많이 공감했던 건, “매수냐 매도냐, 선택은 둘 중 하나이다. 중간은 없다.”라는 건데, 이건 우리가 투자하는 창업가들도 갖고 있는 마인드셋이긴 한다. 우리가 투자한 창업가들을 보면, 창업에 있어서 가장 어려운 건, 아이디어도 아니고, 돈도 아니다. 나한테 물어본다면 나는 창업에 있어서 가장 어려운 건, “시작” 그 자체와 시작을 했으면, 여기에 완전히 “올 인”하는 것이라고 할 것이다.

우리 속담 중 “시작이 절반이다.”라는 말이 있는데, 내가 보기엔 창업에 있어서는 “시작이 전부이다.” 시작하는 것 자체가 제일 어렵지만, 일단 시작하면 다른 건 어쩔 수 없이 하게 되어 있기 때문이다. 그리고 일단 시작했으면 여기에 올 인 해야 한다. 위에서 언급한 책에서는 “매수냐 매도냐, 선택은 둘 중 하나이다. 중간은 없다.”라는 이야기를 하는데, 스타트업 분야에서는 “창업을 하거나, 하지 말거나, 선택은 둘 중 하나이다. 중간은 없다.”라는 철학이 매우 중요하다. 어떤 창업가들을 보면 창업을 한 것도 아니고, 안 한 것도 아닌, 매우 애매한 상황에서 사업을 하는데, 이렇게 해서 잘 되는 사업을 나는 본 적이 없다. 이럴 바에 그냥 창업하지 않고 인생을 더 편안하게 사는 걸 권장한다.

이렇게 쓰고 보니, 이런 중간은 없는 철학은 주식이나 창업에만 해당하는 건 아니다. 이 철학은 인생에도 그대로 적용될 수가 있다. 인생에 있어서 뭘 하든, 하거나 안 하거나, 둘 중 하나이지, 애매하게 중간을 가는 건 실패의 지름길이라고 생각한다.