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Private Equity란?

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공화당의 유력한 대권주자인 미트 롬니 (Mitt Romney)가 요새 고전하고 있다. 얼마 전까지만해도 오바마 대통령과 다이다이로 붙을거 같았는데, 어제 South Carolina 경선에서 뉴트 깅그리치한테 패배하면서 미래가 약간 불투명해졌다.충격적인 패배 뒤에는 베인 캐피탈이라는 private equity (사모펀드) 회사가 있었다. 베인 캐피탈은 유명한 경영 컨설팅 회사인 베인 앤 컴퍼니에서 스핀오프한 세계에서 가장 큰 사모펀드 중 하나인데, 1984년도에 미트 롬니가 공동 창업한 투자회사이다.
롬니가 계속 공격을 받는 가장 큰 이유는 바로 베인 캐피탈을 운영하면서 그가 멀쩡한 미국 기업들을 인수하기 위해서 무리한 부채를 지고 미국의 척추역할을 하는 노동자들을 대량 해고한 후에 다시 되판 회사들을 통해서 개인적으로 막대한 이익을 챙겼다는 주장들 때문이다. 또한, 다시 되판 회사들은 모두 망하거나 아직까지 부채에 허덕거리고 있다는 것이다. 그렇기 때문에 이런 사람한테 나라를 맡기면 큰일난다는 논리를 주장하고 있는데, 놀랍게도 이 전략이 먹히고 있다는 것이다.
깅그리치의 위원회는 “When Mitt Romney Came to Town“이라는 다큐멘터리까지 만들어서 롬니와 베인 캐피탈이 기업들을 적대적으로 인수한 후 약탈하고, 직원들을 모두 거리로 내쫓았다고 공격하고 있다. 대선 후보 경쟁에서 이제는 사퇴한 존 헌츠먼도 사모펀드를 “비즈니스를 죽이고, 고용을 파괴하는” 비즈니스라고 맹비난한 적이 있다.

나는 미국 시민이 아니라서 어차피 대통령 투표권도 없다. 하지만, 아직까지는 미국의 대통령이 세계 대통령이기 때문에 누가 미국의 대통령이 되느냐에는 관심이 조금은 있다. 오바마 대통령이 재선될거 같다고 생각은 하지만, 나는 개인적으로 미트 롬니 같은 비즈니스 마인드가 있는 사람이 대통령을 하면 미국과 세계 경제에 큰 도움이 되지 않을까라는 생각도 조금은 하고 있고, 베인 캐피탈 때문에 공격을 당하고 있는 롬니의 입장이 조금은 안타깝다.

대부분의 사람들은 사모펀드라는 비즈니스에 대해서 잘 모른다. 그렇기 때문에 롬니에 대해서 상당히 부정적인 감정을 가지고 있다. 마치 우리나라 사람들이 ‘론스타-외환은행’ 사태로 인해서 알게된 사모펀드에 대해서 빙산의 일각만 알고 있으면서, 사모펀드에 대해서 다 알고 있는듯이 말하는거와 비슷하다. 아마도 우리나라 사람들은 사모펀드란 말만 들으면 반사적으로 론스타를 생각할 것이고, “이런 죽일놈들”이란 말이 먼저 입에서 나올 것이다. 하지만, 제대로 알아야할거는 알고 넘어가자는 취지에서 사모펀드에 대해서 몇 자 적어보도록 하겠다.

참고로 전에 내가 사모펀드에 대해서 올린 블로그 포스팅들이다 (이 글에는 과거 내용들이 많이 사용된다):
-Private Equity의 진실 (2007.12.20.)
-LBO (Leveraged Buyout)의 매력 (2009.05.19.)
-Private Equity에 대한 끝없는 논쟁 (2010.05.23.)

Private Equity
사모펀드는 소수의 투자자로부터 모은 자금이 증권거래소에서 거래되지 않는 (상장하지 않은) 회사들에 지분 투자되는 자산의 한 종류이다. 그렇게 때문에 그 이름 자체가 public equity가 아니라 private equity이다. 더 간단히 말하면 상장하지 않은 기업의 (요새는 상장한 부실 기업도 많이 거래된다) 전부 또는 일부를 구매하여 기업의 소유권을 장악 한 후, 구조 조정을 통하여 매출 또는 이익을 개선 한 후 다시 상장 시키거나 아니면 또 다른 기관이나 기업에 – 구매한 금액 보다 훨씬 비싸게 – 파는 비즈니스를 말한다. 즉, 싸게 산 후 비싸게 팔아서 엄청난 이익을 챙기는 비즈니스이며 소위 말하는 ‘돈으로 돈을 먹는’ 비즈니스라고 보면 된다.

사모펀드들이 투자하는 대부분의 기업들은 동종업계의 기업들보다 실적이 좋지 않으며, 어떤 회사들은 파산하기 일보직전인 회사들이다. 사모펀드로부터 돈을 받아서 회사 상태가 개선된 사례는 많지만, 자동차 렌탈 회사인 Hertz가 그 중 하나이다. 2009년도에 포드 자동차는 Hertz사를 140억 달러에 사모펀드 투자자들한테 팔았다. 이들은 그 이후 구조조정과 경영개선 이후 1년도 채 되지 않아서 Hertz를 170억 달러라는 가치에 상장시켰다. Hertz를 비롯한 Continental Airlines, Orbitz 그리고 Snapple 사 모두가 다 사모펀드의 도움을 받아서 경영 개선에 성공한 사례들인데 동종 업계의 기업 중 사모펀드로부터 투자를 받은 기업들이 그렇지 않은 기업들보다 기량이 – 여기서 말하는 기량은 수익성, 혁신성 그리고 투자자들의 회수율이다 – 높다는 데이터는 어렵지 않게 찾을 수가 있다.

물론, 이러한 데이터에도 빈틈은 있다. 사모펀드가 확실하게 기업에 도움이 된다라는걸 증명하려면 동종업계의 기업들보다는 한 기업에 대해서 이 회사가 사모펀드의 도움을 받지 않았으면 어떻게 되었을까를 알아야 할텐데, 유갑스럽게도 이런 데이터는 구하기가 불가능하다. 그렇지만, 사모펀드의 투자를 받는 대부분의 기업들이 실적이 매우 좋지 않아서 파산 가능성이 높은 회사들이라는 점을 감안하면 아마도 사모펀드의 투자를 받지 않았으면 회사가 파산했을 확률이 더 크지 않을까 생각된다.

Leveraged Buyout
사모펀드에 대한 비난에서 빠질 수 없는게 ‘부채’이다. 부채를 가지고 기업을 인수한다는게 무슨 말일까? 바로 LBO (Leveraged Buyout)라는 것인데, 이는 사모펀드들이 기업 인수를 하는데 사용하는 가장 흔한 방법이다. LBO란 기업매수자금을 매수대상기업의 자산을 담보로 한 차입금으로 조달하는 방법인데, 간단하게 설명하면 leverage란 ‘빌린돈 (=부채)’이다. 즉, LBO는 기업을 인수할때 100% 내 돈으로 사는게 아니라 내 돈 조금 내고, 다른 사람한테 돈을 빌려서 사는걸 의미한다. 100억원짜리 회사를 인수하는데 내 돈 30억과 남한테 (주로 은행) 빌린 70억원을 사용하는게 LBO 이다. 보통 피인수 회사의 자산을 담보로 돈을 빌리기도 하고, deal의 규모가 커서 빌려야하는 액수가 크면 피인수 회사와 인수하는 회사의 자산을 공동 담보로 하기도 한다.
만약, 100억원짜리 회사를 사야하는데 우리 사모펀드가 30억원밖에 없어서 나머지 70억원을 빌려야하는 상황은 이해가 간다. 그런데 재미있는 사실은 대부분의 사모펀드들이 돈이 충분히 있음에도 불구하고 돈을 빌려서 회사를 인수하는 방식을 선호한다는 것이다.
왜 그럴까? 우리는 어릴적부터 부모님들한테 “절대로 남의 돈 빌리지 말아라,” “무슨 일이 있어도 빚을 내지는 말아라”라는 말을 귀에 딱지가 지도록 듣는데 왜 돈이 있음에도 불구하고 남의 돈을 빌리려고 할까?

예를 하나 들어서 설명하는게 가장 쉬울거 같다. 해마다 100억의 수익을 내고 있는 탄탄한 돼지사료 제조업체가 있다고 가정해 보자. 그리고 한 사모펀드가 이 회사를 1,000억에 인수하는 (즉, PER = 10) 시나리오를 보자:

Leverage를 할 경우 – 사모펀드가 300억은 직접 투자를 하고, 나머지 700억은 빌려서 1,000억을 만들어서 이 회사를 인수한다. 그 이후 3년 동안 이 회사는 계속 해마다 100억의 수익을 낸다고 가정하자. 이 회사의 주인인 사모펀드는 3년 동안의 수익 300억 (해마다 100억씩 생기니까)을 전부 다 빚을 갚는데 사용한다. 즉, 700억 빚 중, 아직 400억이 남아 있다 (너무 복잡하니까 이자는 여기서 고려하지 말자). 3년 뒤에 사모펀드사가 돼지사료 업체를 한국의 삽겹살 가공업체에 수익의 10배인 – 초기 인수가격과 동일한 – 1,000억에 다시 판다.
회사를 팔아서 받은 1,000억 중 400억은 남은 빚 갚는데 사용하고 600억이라는 돈이 사모펀드의 손에 떨어지는데, 초기 투자금액 300억의 2배의 수익을 얻게되는 것이다.

Equity만을 가지고 할 경우 – leverage를 하나도 안하고, 사모펀드가 1,000억을 직접 다 투자해서 돼지사료 제조업체를 인수한다. 그 이후 3년 동안 해마다 발생하는 100억의 수익을 고스란히 챙기고 다시 1,000억에 이 업체를 한국의 삽격살 가공업체에 판다. 빚은 없으니까 사모펀드는 1,300억 (3년 동안의 수익 300억 + 판매 가격 1,000억)이라는 돈이 주머니에 생기는데, 초기 투자금액 1,000억의 30%의 return만을 얻게 된다.

이 간단한 시나리오를 보면, 굳이 설명을 하지 않아도 왜 사모펀드들이 leverage를 선호하는지 명확해지는데 수익률이 leverage를 어떻게, 그리고 얼마만큼 사용하느냐에 따라서 너무나 차이가 나는걸 볼 수 있다. 위의 예시에서는 전체 금액 중 70%를 leverage하였는데, 사모펀드의 절정기에는 거의 90%까지의 leverage도 흔히 볼 수 있었다 (경기가 좋아지면서 이 leverage 수치가 다시 오르고 있다). 만약에 돼지 사료 업체를 인수한 사모펀드가 매우 강도높은 구조조정을 통해서 회사의 년수익을 200억으로 만들었다면 아마도 이 회사를 1,000억이 아니라 2,000억에 팔수도 있었을 것이다. 그렇다면, 700억의 빚을 갚고 남는 돈은 1,900억인데 초기 투자금 300억의 4배가 넘는 금액이다. (수익을 극적으로 증가시킬 수 있다는 능력을 증명할 수만 있다면 판매 가격 또한 수익의 10배 이상을 받을 수 있다)

즉, 부채를 이용해서 기업을 인수하는 방법 자체에는 전혀 도덕적이거나 법적으로 문제가 될 부분은 없다. 자본주위의 역학구조를 잘 이용하는 방법을 욕할 필요는 없지 않다고 나는 생각을 한다. 사모펀드가 부채를 이용하는 방법이 ‘빚’이 통상적으로 우리한테 주는 어두운 이미지는 아니라는 점을 강조하고 싶다.

파괴인가 창조적 파괴인가?
사모펀드가 하는 행위는 과연 경제에 어떤 영향을 미칠까? 사모펀드가 파산위기에 처해있는 기업들을 인수하면 가장 먼저 하는건 비용절감이다. 비용절감을 통해서 재무재표를 개선하는건데, 이건 마치 비만 환자가 성인병을 치료하기 위해서 몸의 불필요한 지방을 제거하는거와 비슷한 프로세스이다. 비용절감을 하면서 비즈니스의 불필요하거나 필요이상으로 회사에 비용을 많이 발생시키는 사업군들을 제거하는데, 이런 과정에서 어쩔수 없이 많은 직원들이 해고된다. 해고된 직원들과 가족들 한테는 정말 미안하지만, 그렇다고 소를 위해서 대가 희생될 수는 없다는게 기업과 사모펀드의 입장이다. 왜냐하면 회사가 망하면 모두가 다 망하는것이기 때문이다.

사모펀드의 기업인수 -> 비용절감 -> 인력해고 -> 상장 이라는 프로세스가 과연 기업이나 사회에 어떠한 영향을 미칠까에 대한 판단을 하기 전에 다음 사례를 한번 보자:

Getzler Henrich라는 사모펀드 (구조조정 전문) 회사의 사장인 Dino Mauricio는 1998년부터 2002년, 4년 동안 6개의 세탁/청소 서비스 관련된 소규모 회사들을 인수 합병하여 SMS Modern Cleaning Services라는 직원 7,000명 규모의 전국적인 세탁/청소 서비스 회사로 통합하였다. 작은 회사들을 인수/합병하는 과정에서 인력, 특히 중간 경영진이 불필요하게 남아돌아서 전체 직원의 약 15%를 해고하였다. => 사모펀드는 고용을 파괴한다
하지만, 시간이 갈수록 통합된 회사의 비즈니스가 지속적으로 성장하면서 결국 해고된 15%의 인력 이상의 직원들을 새로 채용했다. => 사모펀드는 고용을 창출한다
또 다른 각도에서 보면, SMS Modern Cleaning Services가 성장하면서 규모의 경제 싸움에서 밀린 동네 구멍가게들은 지속적으로 문을 닫을 수 밖에 없었다. => 사모펀드는 고용을 파괴한다
하지만, 장기적으로 보면 문을 닫은 구멍가게에서 일하던 대부분의 인력들이 SMS Modern Cleaning Services에 취직하여 이 회사의 직원이 된다. => 사모펀드는 고용을 창출한다

과연 사모펀드는 뉴트 깅그리치가 말하는거와 같이 기업과 고용을 파괴하는 파괴자 (destroyer)인가, 아니면 자본주의의 개들이 말하는거와 같이 썩은 기업들을 파괴하고 개선하여 고용을 창출하는 파괴적 창조자 (creative destroyer)인가?

몇 가지 잘못 알고 있는 사실들
사모펀드에 대해서 몇가지 잘못 알고 있는 사실들이 있는데, 이는 대부분 사람들이 기업 법률과 투자법에 대해서 잘 모르기 때문이다. 그 중 가장 흔히 잘못 알고 있는 점은 바로 인수한 회사가 관리 중에 망해도 사모펀드 투자자들은 자기 이익을 먼저 챙길 수 있다는 점인데 이건 사실이 아니다.
사모펀드 투자자들은 지분 투자자들이기 때문에 그들이 인수하는 회사의 실적이 향상되어야지만 돈을 벌수 있도록 법적으로 규정되어 있다. 만약에 그들이 인수한 회사가 잘못되어서 파산하게 되면 회사의 직원들과 다른 채권자들한테 돈을 먼저 돌려준 후, 돈이 남으면 가장 마지막에 사모펀드 투자자들이 돈을 받도록 되어 있다. 그렇기 때문에  사모펀드들은 회사에 투자를 한 후, 다시 다른 회사에 되팔거나 아니면 상장을 시켜서 그들의 지분을 현금화하는 전략으로 돈을 벌 수 밖에 없다.

또한, 어떤 정치인들은 미트 롬니가 베인 캐피탈에 있을때 인수한 기업들 중 단 한 업체만이 주주들에게 배당금을 지급했다고 주장한다. 다른 기업들은 주주들한테 배당금을 지급하지 않고, 베인 캐피탈만 부당한 이익을 챙겼다는 의미이다.
하지만, 법적으로 기업은 지불능력이 없으면 배당금을 분배할 수가 없다. 그렇기 때문에 기업의 이사회는 배당금 지급에 대해서는 매우 보수적인 입장을 취한다. 배당금을 잘못 지급했다가 회사가 파산하면 재수없으면 이사회 멤버들이 직접 개인적으로 책임을 추궁당할 수 있기 때문이다. 사모펀드들이 인수하는 대부분의 기업들은 배당금을 지급할 능력이 안되는 기업들이다. 그렇기 때문에 베인 캐피탈의 대부분의 포트폴리오 기업들이 배당금 지급을 하지 못한 것이다.

My Thoughts
사모펀드에 대한 나의 생각은 창조적 파괴쪽에 훨씬 가깝다. 물론, 사모펀드가 경제에 이바지를 하는가 아닌가를 계속 파고 들어가보면 더욱 더 복잡해져서 고려해야할 요소들이 훨씬 더 많아지겠지만, 이러한 나의 입장은 자본주의를 살아가는 한 시민으로써의 시각이다. 부채와 파생상품을 활용한 투기로 돈을 버는 월가의 투자자들과는 달리 사모펀드 투자자들은 세계 경제에 직접적으로 이바지 하고 있는 제품을 제조하고 서비스를 제공하는 비즈니스에 투자를 해서 돈을 번다. Yale 대학의 Macey 교수는 오히려 사모펀드의 이런 착한? 방식은 칭찬을 받아야 한다고 강조한다.
한 용기에 물이 너무 오래 고여 있으면 아무리 깨끗하던 물이라도 썩기 마련이다. 적절한 시기에 용기를 바꾸거나, 물 자체를 완전히 갈아야 한다. 기업도 마찬가지이다. 계속 변화를 해야 하는데 스스로 변화하지 못하면 썩기 마련이고, 이렇게 되면 누군가 외부에서 구조조정이나 대량해고를 통하여 강압적으로라도 변화를 줘야 한다. 이 역할을 하는 것이 바로 현대사회의 사모펀드의 업무라고 나는 생각한다.

사모펀드에 대한 근거없는 공격은 자본주의와 자유시장에 대한 공격이다. 왜냐하면 삼성전자가 TV를 팔아서 돈을 버는거랑 사모펀드가 기업을 팔아서 돈을 버는거는 크게 다르지 않은 자유경제의 시스템이기 때문이다. 물론, 사모펀드 투자자들이 버는 돈은 우리같은 서민들이 말하는 연봉 몇천만원 수준과는 다르다. 그렇다고 “씨x, 누군 x빠지게 일해도 밥도 제대로 못 먹고 사는데…”라는 식의 감정을 가지고 무조건 사모펀드를 욕하면 안될거 같다.

물론, 이건 내 개인적인 생각들이다. 독자분들은 어떻게 생각하시는지?

참고:
-The Wall Street Journal “How Private Equity Works” by Jonathan Macey 2012.01.13.

변칙적 사고 (Thinking Outside the Box)

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2011년도에 내가 가장 많이, 그리고 유용하게 사용했던 소프트웨어를 꼽자면 첫째는 두말할 거 없이 Outlook이고 둘째는 Dropbox이다. Dropbox는 아마도 IT 뿐만 아니라 생산성과 효율성이 중시되는 업계에서 일하시는 분들이라면 다들 유용하게 사용하고 있는 서비스일 것이다. Dropbox를 처음 접했을때 나는 수년 동안 느끼지 못했던 놀라움과 반가움을 다시 경험했다. 마치 어렸을때 처음 피자 (그 당시에는 ‘피자파이’라고 했다)를 먹었을때의 그 느낌과도 (“세상에 이렇게 맛있는 음식이 있다니!”) 같았다고나 할까?
“아, 이런게 좋은 서비스가 있다니!” – 분명히 다른 분들도 이와 비슷했을거라고 생각한다.
솔직히 Dropbox의 그 아이디어는 아주 새로운거는 아니다. 언제 어디서나 기기에 상관없이 클라우드에 있는 내 정보를 필요 할때마다 데이터나 시간의 손실없이 꺼내서 사용할 수 있다는 편리함을 제공하는 다양한 툴과 소프트웨어들이 이미 시중에 있다. 하지만 왠지 모두 2-3% 정도 부족했고 우리는 Drew Houston과 Arash Ferdowsi라는 젊은 천재 창업가들 덕분에 Dropbox라는 좋은 서비스를 경험하고 있다 (실은 Dropbox에 대한 내 느낌은 Evernote를 최근 다시 사용하기 시작하면서 반복되었다).

요새 나는 한국의 스타트업들을 많이 접하고 있다. 확실히 5년 전에 비해서는 모두가 눈부신 발전을 이룩한거 같다. 기술, UI, UX, 아이디어, creativity 그리고 젊은 친구들의 열정; 이 모든게 앞으로 대한민국의 미래를 책임질 원동력이 될 것임이 틀림없다. 하지만, 항상 조금 아쉬운 점이 있다면 바로 Dropbox와 같은 서비스는 아직 나오지 않고 있다는 것이다. 미국 서비스들의 클론 서비스들, 게임, 앱들과 같이 대부분 consumer service에 초점을 둔 ‘재미있는’ 스타트업들이 대부분이고 Dropbox와 같이 우리 삶의 생산성을 높혀주는 진정한 business productivity 서비스를 제공하는 한국의 스타트업은 아직도 찾기가 힘들다. 또한, 내가 Dropbox를 처음 사용했을때 느꼈던 “아, 이렇게 좋은 서비스가 있다니!”라는 느낌을 지금까지 그 어떤 한국의 스타트업을 접하고 경험할 수 있는 기회를 갖지는 못했다. 우리 나라 창업가들은 왜 Dropbox와 같이 유저의 경험을 깊고 풍부하게 향상할 수 있는 서비스를 만들지 못할까?

나는 학자가 아니라서 교육학적인 이론으로 설명할 수는 없지만, 역시 이에 대한 해답은 대한민국의 교육에서 찾아야하지 않을까 생각한다. 그리고 비단 학교에서만의 교육이 아닌, 우리 모두가 한 두번 정도는 경험했을 법한 운동 강습/교육에서도 찾을 수 있을거 같다. 솔직히 나는 공부를 썩 잘하지는 못했지만, 운동이라면 종목을 막론하고 왠만한 운동 선수 만큼 하기 때문에 여기서 한가지 예를 들어본다.
한국, 미국, 유럽에서 내가 오랫동안 받은 테니스 레슨을 예로 들어보자. 한국에서 테니스를 배워본 경험이 있는 분들은 나랑 동의할텐데, 시작하고 첫 2개월 동안은 – 길면 3개월 – 딱 한가지만 배운다. 바로 포핸드이다. 한시간 내내 코치들은 볼을 던져주고, 배우는 사람은 한쪽으로 계속 포핸드만 연습한다. 2개월 간의 포핸드 연습이 끝나면, 이제는 다시 2개월 간의 백핸드로 들어간다. 그리고 2개월 간의 발리와 서브 등등. 이렇게 해서 거의 반년 동안의 소위 말하는 ‘폼의 기본기’가 끝나면 그때부터 실전 게임을 칠수 있는 자격이 주어진다. 테니스 강습 받는 동안 코치들이 가장 강조하는건 바로 ‘폼’이다. 배우는 학생의 체구가 뚱뚱하던 마르던, 키가 크던 작던 이들이 가르키는 폼은 무조건 똑같다. 백핸드의 경우 한손 및 양손 백핸드가 있는데, 일단 정석은 한손이기 때문에 무조건 한손으로 백핸드를 가르킨다.
미국이나 유럽은 많이 다르다. 테니스 수업 첫날부터 포핸드, 백핸드, 발리, 서브 모든걸 한번씩은 다 배운다. 그들은 테니스 배울때 focus를 각 움직임의 ‘폼’이 아닌, 실전 게임을 하기 위한 total training에 둔다. 내가 처음 테니스를 배웠던 스페인 선생인 Julian은 나한테 버릇처럼 “폼은 중요하지만 더 중요한거는 자기한테 맞는 폼을 찾는거다. 나는 너한테 아주 기본적인 폼을 가르쳐 주지만, 그걸 응용해서 너 체형과 스타일에 맞는 테니스를 개발하고 발달하는건 너가 스스로 연구해야한다.”라는 말을 했다.

위 사례는 그냥 읽고 지나치면 별게 아니다. 그냥 한국과 외국은 조금 다르게 테니스를 가르친다는 사실이다. 하지만, 조금 더 자세히 생각해본다면 (내가 한거같이) 단순한 운동을 가르키는 방식에도 한국과 외국은 근본적으로 다른 개념을 가지고 접근한다는걸 알 수 있다. 한국에서 테니스를 가르치는 방식은 한국식 공부와 같은 주입식 방법이다. 선생은 자신이 20녀 전에 배웠던 교과서적인 테니스를 그대로 학생한테 전달 하고있다. 20년 동안 테니스라는 운동은 운동학적으로나 과학적으로나 상당히 많은 변화와 발전이 있었지만, 선생은 진화하는게 두렵고 귀찮아서 그냥 자기가 배웠던 지식을 그대로 ‘채널링’한다. 학생이 질문을 해도 그냥 무조건 교과서에 나오는데로만 가르쳐 준다. 교과서에는 폼이 중요하다고 나왔으니까.
만약에 테니스가 뜨개질 같이 혼자하는 거라면 상관없지만, 테니스는 ‘상대방’이라는 무서운 존재랑 같이 해야하는 운동이다. 그리고 그를 무너뜨려야지만 자기가 살아남을 수 있는 게임이다. 바로 여기서 한국에서 테니스를 배운 사람과 미국에서 테니스를 배운 사람의 차이가 난다. 한국에서 배운 사람은 아주 완벽하고 이쁜 폼을 가지고 있을지는 몰라도 상대방이 조금만 어렵거나, 스핀이 많이 걸리거나 아니면 지금까지 교과서에서 보지 못한 구질의 공을 치면 당황한다. 그리고 miss 한다. 미국에서 배운 사람은 상황에 맞춰서 스스로의 스타일과 폼을 능동적으로 변형한다. 그리고 이긴다.
나는 단순한 테니스 경기에서도 이런 응용력과 창의력을 여러번 경험한 적이 있다.

언어를 배움에 있어서도 마찬가지다. 한국에서 초/중/고/대학교를 나왔다면, 우리는 거의 15년 이상 영어를 배운다. 그럼에도 불구하고 외국인을 만나면 꿀먹은 벙어리가 되거나 – 물론, 요새는 많이 달라졌지만 일반적으로는 마찬가지다 – 머리속에서 “I 다음에 have인가 has인가?”라는 질문을 하고 있다. 내 개인적인 경험을 하나 들어보자면, 나는 유럽 스페인에서 중학교를 다닐때 2년 동안 불어를 배운적이 있다. 한국에서의 영어교육같이 빡센 수업이 아니라 일주일에 2시간짜리 수업이었다. 하지만, 그 2년 불어 수업 후 나는 프랑스 사람들과 매우 유창하지는 않지만 왠만한 대화는 할 수가 있었다. 물론, 문법적으로는 틀린 부분이 많았지만 언어의 가장 중요한 communication 기능을 수행하는데 있어서는 전혀 문제가 없었다.
불어 또한 테니스와 같다. 한국 학생들이 혼자서 영문법을 공부하거나, 영어 문장을 여러번 외우는데 있어서는 전혀 문제가 없다. 하지만, 말이라는건 혼자 하는게 아니다. 상대방이 말을 하면 그에 맞는 답변을 하면서 계속 이어나아가는게 대화인데, 상대방이 어떤 말을 할지는 아무도 모르는거다. 문법을 통한 ‘틀린 기본기’를 탄탄하게 하기 보다는 외부의 변화에 적절하게 반응해서 자신만의 응용력과 창의력을 구사할 수 있는 교육이 필요하다. 

스타트업을 현재 운영하고 계신 분들이나 해보신 분들은 알겠지만, 이거는 도통 ‘정답’이란게 전혀 없는 날들의 연속이다. 경영학 교과서에서 배운 이론들, 창업론에서 배운 여러가지 전략과 케이스들 모두 다 부질없는 것들이다. 같은 industry의 스타트업들이라도 운영하는 사람들이 매일 경험하는 일들은 그때마다 다르기 마련이다. 그럴때마다 우리는 스스로를 능동적으로 변화하고 자신의 창의력을 응용해서 난관을 극복해 나아가야 한다. 이런 능력은 물론 타고난부분도 있어야겠지만, 수 십년 동안 받은 교육이 어느정도 발판이 되어줘야 한다고 나는 생각을 한다. 하지만, 아쉽게도 우리나라의 교육은 아직도 개성과 창의성을 극대화 해주기는 커녕 모든 사람이 같은 방법으로 생각하게 만드는데 focus를 두는 거 같다. 이런 교육의 결과는 한국전쟁 이후 우리의 급격한 발전을 가능케 했지만, 요새 같이 급변하는 외부환경에 빠르게 변화하고 대처할 수 있는 사고 방식 즉, 틀에 박히지 않은 변칙적 사고 (Thinking Outside the Box) 능력의 부재를 가져왔다. 최소한 한국, 미국, 유럽에서 교육을 받은 내 경험에 의하면 그렇다.

자, 다시 처음에 언급했던 Dropbox에 대해서 이야기를 해보자. 우리 삶의 근본적인 productivity를 향상시킬 수 있는 Dropbox와 같은 ‘깊이’있는 서비스가 우리나라에서 많이 생기려면 이런 창조적 사고가 필요하다. ‘문제가 A이면, 그걸 푸는 방식은 무조건 a이다’ 라는 사고 방식이 아닌, ‘다른 사람은 a방식이라고 하지만 b나 c라는 방법도 있지 않을까?’라는 질문을 할 수 있는 그런 사고 말이다. 그러려면 근본적으로 우리의 교육이 바뀌어야할거 같다.
참고로, 여기서 말하는 교육은 교육 curriculum, 선생, 학교, 학생, 학부모, 사회제도, 정부, 민간 모두를 포함한다.

Microsoft Store (마이크로소프트 벼룩시장)

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난 2005년 1월부터 2007년 5월까지 한국 마이크로소프트에서 마케팅 업무를 담당했었다. 내가 당시 근무했던 기간에는 아직 Google, Apple 그리고 Facebook의 힘이 지금같이 막대하지는 않았기 때문에 그나마 마이크로소프트에서 일하고 있는걸 매우 자랑스럽게 생각했고, 나름대로 innovation을 통해서 인류의 삶의 질을 향상하고 있는 기업에서 일하고 있다는 생각을 했다. 무엇보다 더 중요한 점은 바로 Bill Gates가 그 당시 회사의 CEO였기 때문에 Steve Ballmer의 허튼짓들과 광기를 억누를 수 있었다는 것이다. 하지만, 안타깝게도 그동안 세월이 많이 변했고 레드몬드의 공룡 마이크로소프트는 정말 공룡같이 둔해졌고 어쩌면 곧 멸종될 신세를 면치 못하고 있을지도 모른다는 생각마저 든다.
그래도 난 마이크로소프트에 대한 관심과 애정이 많이 남아있다. 아직도 나는 MSFT의 소액 주주이며 아직 한 주도 팔지 않고 있다 ($30이 넘으면 팔려고 했는데 아직 몇 년째 못 넘고 있다). 그리고 무엇보다도 난 빌 게이츠의 영원한 팬이기 때문에 마이크로소프트에서 신제품이 출시되거나 새로운 소식이 발표되면 꽤 관심 있게 검토하고 사용해보곤 한다.

얼마 전에 우리 집 근처의 쇼핑센터에 갔다가 그동안 말로만 듣던 Microsoft Store가 생긴 걸 보고 너무나 반가워서 와이프와 함께 들어가 봤다. 그리고 엄청 실망하고 나왔다.
아직 마이크로소프트에서 일하고 있는 옛 동료들과 친구들도 많고 또한 소액 주주로써 웬만하면 이제 MSFT에 대해서 부정적인 글을 쓰지 않으려고 했지만, 스토어에 대한 실망감을 감출 수가 없어서 여기 몇 자 적어본다.

Microsoft Store에 대한 느낌을 한마디로 표현하자면 “마이크로소프트 벼룩시장”이다. 워낙 애플 스토어의 깔끔함과 미니멀리슴에 익숙해서 그런지 도대체 마이크로소프트 스토어는 뭘 파는 가게인지 약간 의심이 들 정도였다.
물론, 마이크로소프트의 비즈니스 모델은 애플과 같이 A부터 Z까지 OS, 소프트웨어 그리고 하드웨어를 다 in-house에서 제조하는 게 아니므로 애플 스토어와 같은 ONE CONCEPT, ONE BRAND를 기대할 수는 없다. 나도 이 정도는 잘 알고 있다. 마이크로소프트 내부 관련자한테 이에 관해서 물어보니 비슷한 답변을 들을 수 있었다. “우리는 소프트웨어만 주로 제공하고 하드웨어는 많은 제조업체가 만들기 때문에 다양한 모양과 다양한 색감이 보이는 건 어쩔 수 없습니다. 저는 오히려 애플과 같이 white, metallic, minimalist 컨셉보다 이런 게 훨씬 좋은 거 같은데요?”라는 말을 하는데, 역시 관련자의 수준이 이 정도이니 이런 후진 가게가 산출물로 나왔다는 생각이 든다.
정말 이런 이유로 IBM, Sony, Samsung, Acer, ASUS, LG, HP 등등의 노트북, 데스크톱, 태블릿, 폰, TV와 잡동사니가 가지각색의 모양과 색깔로 어수선하게 전시되어야만 한다면 마이크로소프트 스토어는 도대체 왜 만들었는지 이해할 수가 없다. 최근 마이크로소프트의 행태를 보면 애플과 구글이 하는 걸 무조건 따라 하려는 성향이 있는데 애플 스토어의 인기가 많으니 일단 따라 한 거 같다는 느낌을 떨칠 수가 없었다. 밑에 사진 보면 현재 진행하고 있는 할인 프로모션 배너를 이젤 위에 얹어 놓았는데 싸구려 나무 이젤이라니….

안 그래도 어수선한 제품들을 파는 가게에서 더욱더 눈을 피곤하게 하는 건 바로 전반적인 색감이다. Windows 브랜드 색인 빨강, 파랑, 초록 그리고 노랑을 위주로 인테리어를 장식했고 직원들도 이 4가지 색 중 하나의 티셔츠에 청바지를 입고 있었다. 물론, 색을 통해서 브랜드를 계속 노출하는 건 좋은데 고객의 입장에서는 약간 눈에 피로감이 올 수 있는 경험을 했다.

30분 동안 내가 관찰한 바에 의하면, 가게를 찾는 고객군들 또한 애플 스토어와는 차이가 크게 난다. 애플은 젊고 cool 한 돈이 좀 있는 고객들이 오는 거 같다면, 마이크로소프트는 옷도 잘 못 입고 저렴함을 찾는 고객들이 온다는 느낌을 받았다 (나를 포함?). 직원들이 고객들한테 ‘25% 할인 프로모션’을 계속 강조하는걸 보면 어쩌면 처음부터 상대적으로 저렴한 고객들을 대상으로 만들었을지도 모른다.

하지만, 나의 Microsoft Store에서의 최악의 경험은 바로 직원들 그 자체였다. 그들의 낮은 수준이었다. 어떻게 ‘대’ 마이크로소프트에서 이런 허섭스레기들을 자기네 얼굴과도 같은 스토어에 채용했을까? 약 30분간 마이크로소프트 스토어에 있는 동안 12명의 직원이 와서 “뭐 도와드릴까요?” “궁금하신 점 있으신가요?” “지금 진행하고 있는 25% 할인 프로모션에 대해서 알려드릴까요?”를 토시 하나 안 틀리고 앵무새 같은 목소리로 지저귀며 계속 귀찮게 했다. 심지어는 5분 전에 이미 이 프로모션에 대해서 우리한테 자세히 설명해준 어떤 멍청한 여직원은 다시 우리한테 와서 “할인 프로모션에 대해서 아시나요?”를 또 물어보기도 했다. 더 한심한 거는 대부분의 직원이 본인이 뭘 파는지도 잘 모르고 있다는 것이다. 내가 Windows 7 Enterprise의 용량을 물어봤는데, 주위에 있던 4명의 직원이 전혀 모르고 있었고 Windows 7 Starter에 관해서 물어봤더니 “그게 뭐지? 그런 것도 있나?”라고 하는 직원조차 있었다. 참고로 Windows 7 Starter는 저사양 넷북을 위한 Windows 7이고, 마이크로소프트 스토어에는 넷북이 여러 대 진열되어 있었다.

즉, 직원 교육이 전혀 안 되고 있다는 뜻이다. 아무 생각 없는 사람들을 급히 채용했다는 느낌을 팍팍 받았고 작은 가게에 너무 많은 직원을 배치해놔서 서로의 담당 구역 관리가 전혀 되지 않기 때문에 같은 직원이 또 와서 똑같은 질문들을 하는 것이다. 자신들이 파는 제품에 대해서 너무나 교육이 잘되어 있고 경험이 많은 애플 스토어 직원들과는 정말 하늘과 땅 차이의 수준이었다. 참고로 나는 최근에 iPhone 4S를 사기 위해서 애플 스토어를 찾아갔었는데 이때 캐리어인 AT&T;와 작은 문제가 있었다. 담당 직원이 너무나 깔끔하게 이 문제를 해결해 줬는데, 이때 나는 작은 감동까지 받은 경험이 있다.

들어간지 30분만에 나는 Microsoft Store를 나왔다. 맹세컨데 다시는 가지 않을 것이다.

왜 마이크로소프트는 과거의 실수로부터 배움을 얻지 못하는 것일까? 마이크로소프트의 신제품 출시 전략은 주로 ‘일단 출시하고, 계속 새로운 버전으로 업그레이드해서 적당한 가격에 더욱더 많은 사용자들이 사용할 수 있도록 만들자. 우리는 돈이 많으니까 5년이 걸려도 되고 10년이 걸려도 된다.’ 이다. 이게 어떻게 보면 비즈니스를 long-term으로 보고 꾸준히 노력하니까 굉장히 좋은 전략이 될 수도 있고, 어떻게 보면 되지도 않는 비즈니스를 너무 오래 해서 돈만 낭비하는 매우 나쁜 전략이 될 수도 있다. 하여튼 이런 전략을 실행하려면 가장 기본적인 조건은 돈이 많아야 하는 건데 마이크로소프트에 돈은 아직은 전혀 문제가 안 되기 때문에 가능할지도 모르겠다.

Xbox의 예를 한번 들어보자. 2001년도에 Xbox가 처음 출시되었고, 2005년도에 후속타인 Xbox 360이 출시되었는데 전문가들에 의하면 그때까지도 Xbox 한 대 팔 때마다 손실액이 약 15만 원이었다고 한다. 물론, 지금은 상황이 달라졌다. 최근 3년 동안 Xbox를 담당하는 그룹은 계속 흑자를 내고 있고, 지난 사분기에는 Kinect라는 효자 상품 덕분에 – 마이크로소프트도 가끔은 혁신적인 제품을 만드는 경우도 있다! – 1조 원 이상의 이익을 누렸다. 하지만, 그동안 Xbox 그룹이 퍼부어야 했던 돈은 얼마일까? 거의 6조 원 이상이라는 어마어마한 금액이다.

다른 제품들도 비슷하다. 구글로부터 검색 시장을 뺏어오려고 Bing을 출시한 검색 그룹은 최근 5년 동안 수조 원의 현금을 퍼부었고, Windows Phone은 말할 필요도 없다. Windows Phone 7을 유통하기 위해서 노키아에만 지급한 게 2조 원이 넘는다.

자, 과연 Microsoft Store도 이런 방향으로 가게 될까? 수년 동안 수조 원의 돈을 퍼부어서 결국에는 애플 스토어를 따라잡을 만한 가게로 만들 수 있을까? 단위 면적당(1 sq ft) 매출 600만 원 이상으로 전 세계에서 수익성이 가장 높은 소매상점인 애플 스토어를 따라잡을 수 있을까?(참고로 2위는 보석상인 Tiffany인데 단위면적당 매출은 애플의 절반인 300만 원 밖에 안된다). 글쎄다. 내가 느낀바로는 한 10년 정도의 시간과 수십 조원의 현금이 또 필요하지 않을까 싶다. 물론, 그때가 되면 애플은 또 몇단계 업그레이드 되어있을 것이다.

(내가 전에 마이크로소프트의 위기에 대해서 쓴 포스팅들이다)
–Microsoft 이제는 어디로?
–Microsoft in deep shit?

아, 그나마 마이크로소프트 스토어에서 내가 가장 즐겼던 제품은 Surface였다. 이건 정말로 꽤 쿨한 제품인거 같다.

참고:
–Costa Mesa Microsoft Store
-Cult of Mac “Move Over Tiffany’s! Per Square Foot, Apple Is The Most Powerful Retailer In America” by Killiam Bell
-Business Insider “Microsoft’s Board Is Now Worried About How Much Money XBox Will Lose” by Matt Rosoff

Founders @Work 5 – 박지환,홍용기/위시앤위시

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유투브의 공동 창업자 Chad Hurley, 그루폰의 공동 창업자 Andrew Mason, 그리고 우리시대 최고의 visionary인 Steve Jobs의 공통점은 무엇일까?
바로 기술이나 기능 이전에 ‘디자인’을 종교와도 같이 맹신했다는 점이다. 특히 Chad Hurley와 Andrew Mason은 모두 전직 full-time 디자이너 출신이다. 유투브와 그루폰 사이트를 사용해본 분들은 잘 아시겠지만 이들의 심플하면서도 파워풀한 디자인이 그냥 하루아침에 완성된건 절대로 아니다. 애플 제품의 디자인에 대해서는 두말 할 필요도 없고. 오죽 했으면 최근에 내가 만난 실리콘 밸리의 투자자들은 “일단 디자인이 좋아보이면 무조건 투자하겠다.”라는 말들을 할까?

웹서비스들 – 특히 B2C 서비스 – 의 생명은 UI (User Interface)와 UX (User Experience)이다. 즉, 인간은 특정 서비스에 대한 첫느낌이 좋아야지만 그 서비스를 더 사용해보고 싶어한다. 디자인이 후지면 바로 사이트를 떠나기 때문에 아무리 기능이 좋고 파워풀한 서비스일지라도 그런 기능들을 유저들이 발견하기도 전에 고객과 서비스 사이에는 넘지 못할 ‘후진 디자인’이라는 커다란 벽이 생기는 것이다.
마치 남녀가 서로에 대해서 전혀 모르는 상태로 소개팅할때 일단은 마스크가 좋아야지만 상대방에 대해서 더 알려고 하는것 처럼. 첫인상이 좋지 않으면, 그 사람의 내면이 어떤지 알려 하지도 않고 그냥 빨리 그 소개팅 자리를 어떻게 하면 끝낼 수 있을지만 머리속에서 생각하는것 처럼.
그만큼 사람이나 웹서비스에서 겉모습이 차지하는 비중은 크다.

하지만, 한국에서 디자인은 아직도 받아야할 대접을 못 받고 있다. 많은 CEO들이 애플을 벤치마킹하면서 “우리 회사의 핵심은 디자인입니다.”라고 말은 하지만, 막상 행동은 이와 반대로 한다. 이런 CEO들이 디자인 팀 인력을 줄이고, 디자이너들을 무슨 막노동하는 인력처럼 부려 먹는다. 많이 생각하고, 많이 그리고, 많이 실험하는게 생명인 디자이너들한테 “무조건 밤을 세워서 만들어. 토는 달지 말고 니네는 그냥 시키는대로 하면 되는거야.”라고 명령하는것 처럼 멍청하고 비효율적인게 없다.
그렇지 만서도 그렇게 디자이너들을 멸시하고 괄시하는게 우리나라의 현실이다. 오죽하면 “할줄 아는것도 없고, 할일도 없으니까 웹 디자인이나 배울까?”라는 말들을 할까. 무식한 것들…

이런 생각을 하고 있는 중 만난 창업가들이 바로 위시앤위시의 홍용기와 박지환 대표이다. 디자이너 출신의 co-founder (홍용기)가 있는 서비스 답게 매우 깔끔한 색감과 UI가 가장 먼저 눈에 들어왔고, 서비스를 사용해보니 굉장히 쉽고 편리한 UX가 구현되어 있었다. 물론, 이제 시작단계이니 앞으로 이 서비스의 발전과 적용 가능성이 매우 기대된다.
어쨋던간에 위시앤위시를 시작으로 우리나라도 디자인의 중요성을 인식하고 있는 창업가들이 더욱 더 많이 생겼으면 하는 작은 위시가 (wish) 있다.

1. ‘위시앤위시’는?
-불편한 위시리스트 관리!: 여기저기 쇼핑몰들에 흩어진 내 위시리스트를 관리하는데 너무나 불편했습니다. Gmarket, 인터파크, 11번가, Yes24 등등의 쇼핑몰에 일일이 로그인해서 위시리스트를 확인해야 했죠. 어떤 사람들은 즐겨 찾기에 상품을 등록해두고, 1~2달 뒤 자신이 등록한 상품이 뭐였는지, 왜 해 놓았는지 조차 기억 못할 때가 많습니다 (저희도 한 때 이런 불편한 생활을 했었고요). 게다가 즐겨 찾기엔 이미 관리가 힘들 정도의 위시리스트들이 쌓여져 있습니다.
또, 내 위시리스트를 친구들에게 공개 할 방법이 딱히 없습니다. 일일이 상품들의 긴 URL을 메신저나 메일로 보내야 했고요.
-한 곳에서 관리하고 깔끔한 카탈로그로!: 이런 불편한 점을 해소하고자 만든 서비스가 ‘위시앤위시(Wish&Wish;)’ 입니다. 우리가 직접적으로 필요해서 만든 서비스이고, 클로즈 베타 (2010년 12월)와 오픈 베타 (2011년 5월)를 통해 모두들 원하던 서비스라 확신 했습니다. 한 곳에서 위시리스트를 관리하고, 심지어 멋진 카탈로그로 관리하여 친구들에게 공유할 수도 있습니다.

2. 어떤 계기로 서비스를 만들게 되었나요?
이전 직장에서 손발을 맞춰본 멤버들이었고, 모두들 “우리 서비스를 만들어 보자”, “우리 기술로 좀 더 편한 인터넷 세상을 만들어 보자” 라는 생각으로 모이게 되었습니다.
그러던 중, 위와 같이 위시리스트 관리가 너무 불편해, 관리를 편리하게 할 서비스를 만들게 되었습니다.
주말과 휴일마다 모여 아이디어 회의와 개발을 하기 시작했고, 주로 화상회의, 토즈와 CNN 같은 모임 공간에서 모여 진행 했습니다. 모두들 자신의 서비스를 만들고 있어 즐겁게 진행하고 있습니다.

3. 현재 모두 직장 생활을 하시면서 위시앤위시를 운영하는데, 이에 따른 어려운 점은 없나요?
-박지환
우선, 요새는 협업 툴들이 환상적이라 협업을 하는데는 어려움이 없어요.
회의는 화상회의, 문서관리는 Google Docs, 소통은 Facebook Group과 메일을 이용하고요. 다만, 활용할 수 있는 물리적인 시간이 많이 부족 하다는게 힘들죠. 회사 퇴근 후 집에서 작업하고, 주말엔 모여서 작업하고 이런 생활 반복이었어요. 이제 내성이 생겨서 그런지 하루 4~5시간 정도 자고 있고, 주말은 격주로 하루 정도 쉬고 있는 것 같아요. 그래도 지인들과 우리 서비스를 만든다는 것이, 우리가 좀 더 편한 인터넷 생활을 만든다는 것이  재미있고 흥분 됩니다.
그리고, 다들 바쁜 사람들이라 일정 조율하기가 굉장히 힘들어요. 주 중에 가끔 퇴근 하고 만나려면, 갑작스러운 야근이 생기거나, 회사 회식(번개)이 생겨서약속을 미루게 되는 경우가 많이 생기더라고요.
-홍용기
시간 관리가 제일 어려운 것 같아요.
다들 욕심이 좀 많아서 이것 저것 많이 하고 싶어 하는데, 그렇게 하려면 시간을 잘 쪼개야 되잖아요. 거의 주말엔 다같이 만나서 하는 편이라 주 중에 생각했던 건 그때 그때 공유하고 주말엔 생각 정리 된 걸로 1~2시간 회의하고 작업을 시작해요. 몸이 10개 정도 됐으면 좋겠어요.
지금껏 살면서 가장 바쁜 1년인 것 같고, 결혼한 지 얼마 되지도 않았는데 주말 여행은 거의 꿈도 못 꿔봤네요. 그래도 지금이 가장 신나고 즐거워요.

4. Full-time 직장이 있기 때문에 “이거 망하더라도 난 할 일이 있으니까 다행이다” 라는 생각을 하지 않나요?
그런 생각은 해본 적 없어요. 그렇게 생각했다면 아마 지난 기간 동안 위시앤위시를 개발하진 못했을 것 같아요. 이 서비스를 만들면서 존경하는 대표님들께 조언을 들은 적이 있는데요.
“데스밸리를 최대한 리스크 없이 보내는 것도 좋은 방법이다. 방법을 생각해봐라.”

5. (4번) 그렇기 때문에 위시앤위시에 완전 올인하는데 어려움이 있지 않나요?
위 내용으로는 생각해본 적이 없어서 위에 해당하는 어려움은 모르겠고요.
회사에서는 회사 업무를 해야 하고, 퇴근 후에 위시앤위시 작업을 해야 하니 풀타임 작업이 현실적으로 불가능해 많이 어려웠습니다. 그래도 최대한 물리적 시간을 늘려보고 있습니다.
그리고, 정신적으로는 올인 이라고 보고요. 다만 위에서 말씀 드렸듯이 ‘시간’이 관건이죠.
머릿속엔 온통 위시앤위시 생각 뿐인데 시간 관리가 이렇게 어려울 줄은…경험해보니 이제야 어려운 걸 알겠더라구요.

6. 서비스 초창기에 재미있는 에피소드라도?
재미있는건 아니고 작업 장소에 대한 에피소드인데요. 저희가 살고 있는 집들이 다 제각각 이라서요. 김포, 용인, 안산…(정말 모여도 어떻게 이렇게 모이게 됐는지..). 그래서, 대중교통으로 중간 지점인 종로에 모여서 작업을 합니다.
금요일 저녁 퇴근 후 종로에 모여서 작업을 하던 날이었는데요. 집에 가야 할 시간인데 다들 필을 받아 밤을 새서 꼭 다 만들자라는 얘기가 나왔고, 여기서 부터 우리의 방황과 무식한 작업이 시작 되었습니다. CNN, 토즈 같은 모임 공간은 저녁11시에 영업 종료라 다음 작업 장소를 위해 종로에서 택시를 타고 김포로 이동했는데, 사정이 생겨 그 집에선 작업이 힘들게 되었고, 다시 자가용 끌고 용인으로 이동. 용인에 도착해 정말 신나게 금요일 저녁부터 일요일 새벽까지 밤새 작업을 했던 기억이 납니다. 클럽 음악 틀고, 술의 힘도 조금 빌려 가며 작업 했었죠. 🙂
결국, 일요일 새벽에 베타서비스를 오픈하였습니다.

7. 홍대표님은 디자이너 출신의 공동 창업자인데, “할일 없으니까 디자인이나 공부할까?”라는 개념을 가지고 있는 한국에 한마디
한국엔 뛰어난 디자이너들이 많아요. 일찍이 외국으로 나가서 좋은 performance 보여주고 있는 디자이너들도 많구요.
몇 일전 인터넷 서핑하다가 “할 일도 없는데 디자인이나 해볼까?” 라고 써 놓은 문장을 보고 안타까웠어요. 왜 저런 글을 아무렇지도 않게 써서 올리는 건지 comment를 달고 싶었지만 어차피 몇 일 후엔 “할 일도 없는데 사업이나 해볼까?” 라고 할 것 같아서 그러려니 하고 나왔어요.
“디자인은 누구나 할 수 있지만, 얼마나 깊게 오래 가느냐” 가 중요한 것 같아요.

그런데 아직은 저도 디자인에 대해서 왈가왈부 하기엔 배울게 많다고 생각하기 때문에 조심스럽네요 🙂

8. 디자인에 대한 다른 질문 – 위시앤위시같은 서비스에 UI/UX가 많이 중요한가요?
네, 굉장히 중요합니다. URL을 주소창에 적고 들어와서 사용자가 보는 첫 시각적 화면인 동시에 신뢰를 줄 수 있는지 없는지를 판가름 해주는 것이 UI/UX이니까요.
간단하게 생각하면 웹사이트 들어왔는데 기본적으로 가져가야 하는 디자인 (타이포, 레이아웃, 컬러, 그리드) 이 엉망이라면, UX가 아무리 좋아도 (좋을리 없겠지만) UI의 충격 때문에 사용자는 더 이상 마우스를 움직이지 않을꺼에요. 
위시앤위시는 최대한 많은 걸 뺐어요. 자칫 ‘쇼핑몰’이 될 수도 있기 때문에요. 처음 기획했던 것 보다는 굉장히 단순해졌고, 사용자의 위시리스트 이미지에 집중 할 수 있도록 했어요.
점차 더 좋아지는 모습 보여드리도록 하겠습니다.

9. 지금까지 위시앤위시를 운영하면서 배운 점 3가지

  • 사람(팀): “사람이 중요하다”는 걸 다시 한번 느꼈습니다.같이 일하고 싶은 분들을 섭외하는데 정말 많은 노력이 필요했습니다.그리고 섭외 후에도 서로의 업무 스타일과 생활 스타일을 맞추는 데 시간이 걸렸고,서로를 배려하고, 이해하고, 부족한 부분들을 채워 주는 노력도 필요 했습니다.힘든 상황에서도 이해하고, 남을 배려하는 분들과 함께하여 힘든 상황들을한결 잘 견디게 되는 것 같습니다.

    • 저희는 그렇게 멋진 분들과 함께하고 있습니다.

  • 열정:이것도 기본 조건이 아닐까 생각 됩니다.열정과 호기심이 없으면, 시작을 안하는 것이 낫다고 봅니다.저희들도 역시 열정과 호기심이 남다릅니다.
  • 비전(목표):개인의 실력보다 같이 한 방향을 보고 갈 수 있는 것이 중요하다는 걸 느꼈습니다.모두다 한 곳을 가리키고 달려야 하는데, 자꾸 다른 곳을 보고 달려가는 사람이 있다면 서로에게 힘이 되긴 힘들 것 같아요.물론 다양한 시각으로 바라보는 것은 좋으나 빠른 대응이 안된다면 우선 한 방향을 보고 달리는 것이 좋지 않을까 생각 하고 있습니다.

10. 현재 투자를 유치 중이신가요?
네. 서비스를 만들고, 관심을 가지시는 분들과 컨택 중입니다.
관심 있으신 분들은 biz@wishnwish.com 으로 연락 주세요.

성공적으로 실패하기 1

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“실패” – 우리는 모두 이 단어를 두려워하고 싫어한다. 나를 비롯한 이 세상의 모든 사람들은 실패보다는 성공하기를 원할 것이다. 실패란 단어는 부정적인 이미지를 떠오르게 하고, 그 어감 자체도 너무 싫다. 내가 지금 이 글을 쓰면서도 실패란 단어를 보면 절로 표정이 안 좋아진다. 하지만, 누구나 인생을 살면서 한두번의 실패를 경험한다. 어디 한두번만 실패하겠는가? 나는 지금까지 크고 작은 실수와 실패를 수십번 했고, 오늘도 몇가지 작은 실수들을 저질렀다.
교육학의 가장 기본적인 사상 중 하나가 바로 학생들은 실수를 하면서 가장 많은 걸 배운다는 매우 아이러니컬한 이론이다. 앞뒤가 잘 안맞지만, 잘 생각해보면 실패를 직접 경험해본 사람들은 실패를 통해서 가장 많은것을 배운다는걸 잘 알고 있을것이다. 이 유쾌하지 않은 “실패 -> 배움 -> 성공” 프로세스에는 지름길이 없다. 배우려면 누구나 다 실패를 경험해야한다.

이 포스팅의 포인트는 여기에 있다. 누구나 다 실패를 하지만, 그 실패의 경험과 결과는 누구에게나 다 동일하지는 않다. 어떤 이들은 실패를 훌륭하게 성공으로 승화시키지만 또 어떤 이들은 (많은 이들은) 계속 실패를 반복하게 된다. 차이는 무엇일까? 왜 어떤 사람들은 실패를 통해서 배우고, 어떤 이들은 아무것도 얻는게 없을까?
현대 연구에 의하면, 실수를 할때마다 사람의 뇌에서는 2가지의 다른 반응이 일어난다고 한다. 첫번째 반응은 ERN (Error-Related Negativity)이라는 신호의 생성인데 실수를 한 후 50 밀리초 후에 무의식적으로 이 신호가 생성된다. 두번째 반응은 Pe (Error Positivity)라는 신호의 생성인데 실수를 한 후 100 ~ 500 밀리초 사이에 이 신호가 생성된다. Pe 신호는 우리가 실수에 신경을 기울이고, 그로 인한 실망스러운 결과에 대해서 생각을 할때 생성된다.
연구에 의하면 ERN과 Pe가 다음과 같은 패턴으로 생성되면 실수로 부터 많은것을 배운다고 한다: 1)큰 폭의 ERN 신호 – 실수를 무의식중에 적극적으로 인정한다는 의미 2)큰 변동없는 꾸준한 Pe 신호 – 지속적으로 실수의 결과에 대해서 신경을 쓴다는 의미

다음은 이러한 뇌의 반응을 교육학에 적용한 의미있는 실험들이다:

  • 스탠포드의 저명한 심리학자인 Carol Dweck 박사는 인간을 ‘고정 마인드 (fixed mindset)’와 ‘성장 마인드 (growth mindset)’로 구분한다. 고정 마인드를 가진 사람들은 “모든 사람들은 이미 태어날때부터 어느정도 수준의 IQ를 소유하고 있기 때문에, 아무리 노력해도 유전자적인 지능을 발달하는건 불가능하다”고 굳게 믿고있다. 이와 반대로 성장 마인드를 가진 사람들은 필요한 ‘시간’과 ‘노력’을 투자하면 무엇이던간에 더 좋게 만들고 향상할 수 있다고 믿고있다. 

    • Dweck 박사가 진행한 많은 실험에서 고정 마인드를 가진 사람들은 실패는 무조건 부정적이라고 생각한다. 그들은 자신들의 능력이 절대적으로 부족하기 때문에 실패했다고 믿는다. 반면에 성장 마인드를 가진 사람들은 실패는 배움을 위해서 거쳐야만 하는 관문 정도로 생각하기 때문에 이를 통해서 더 개선될 수 있는 확률이 높다고 한다.

  • 미시간 주립 대학의 Jason Moser 박사는 위의 Dweck 박사의 연구결과들을 조금 더 깊게 실험해봤다. 그는 교육에 대한 믿음과 뇌에서 발생하는 신호와의 상관관계를 자세히 연구해봤다. 그는 실험대상들이 알파벳의 배열순서를 찾아야하는 매우 지루하고 반복적인 인지 테스트를 진행했다 (이 실험의 포인트는 바로 이 단순함/지루함이다. 실험대상들이 단순함을 못 이겨서 평소에는 하지 않는 실수를 하게 만드는게 실험의 목적이었다). 성장 마인드를 가진 대상들은 실수를 저지른 후에 훨씬 더 높고 일관성있는 Pe 신호를 생성하였고, 시간이 흐름에 따라서 그들의 정확도는 지속적으로 향상되었다. 하지만, 고정 마인드를 가진 대상들은 실수를 저지른 후에 낮고 불규칙적인 Pe 신호를 생성하였고 시간이 흐름에 따라서 오히려 더 잦은 실수를 저질렀다.

어떻게 하면 학생들이 실수로부터 배움을 얻을 수 있게 할 수 있을까? 어떻게 하면 더 많은 학생들이 높고 규칙적인 Pe 신호를 생성해서 긍정적인 마인드를 가질 수 있게 할 수 있을까?
Dweck 박사는 이에 대한 여러가지 실험도 해봤는데, 교육자나 부모들의 아주 작은 노력들이 학생들의 긍정적인 마인드에 크게 작용할 수 있다는 결론을 얻었다.
그녀는 수백명의 초등학교 5학년 학생들을 두개의 그룹으로 나누었다.
첫번째 그룹의 5학년 학생들에게는 지속적으로 “너 참 머리가 좋구나. 너는 참 똑똑하구나.”라는 식의 칭찬을 했다. 이들은 본인들이 원래 똑똑하게 태어났으니 실수를 하는건 자신의 명예에 마이너스가 되고, 실수나 실패는 인생에 도움이 되지 않는다는 일종의 ‘고정 마인드’를 발달하게 되었다.
두번째 그룹의 학생들에게는 지속적으로 “너 참 열심히 하는구나. 노력하는건 좋은거야.”라는 식의 칭찬을 했다. 이들은 실수를 범해도 열심히 노력하면 격려와 칭찬을 받을 수 있다는 일종의 ‘성장 마인드’를 발달하게 되었으며, 실패에 대한 거부반응이 덜 생겼고, 오히려 실수와 실패로부터 배움을 얻어서 나중에 성공을 하는 경우가 더러 있었다.
이런 결과는 시험에서도 똑같이 입증되었다. 머리가 참 좋다는 칭찬을 지속적으로 받은 학생들은 수개월 후에 시험 성적이 20% 정도 떨어졌고, 노력을 많이 한다는 칭찬을 지속적으로 받은 학생들은 수개월 후에 시험 성적이 30% 정도 향상되었다. 고정 마인드에 대한 성장 마인드의 승리인 셈이다.

자, 이 결론들을 잘 생각하면서 대한민국 버전의 실패에 대해서 한번 고민해 보자. 한국은 확실히 고정마인드에 사로잡혀 있다. 실패를 하면 인생의 낙오자가 되고, 마치 나병환자와 같이 사람들이 뒤에서 손가락질하면서 숙덕숙덕한다. 이러니 한번 실패한 사람들은 다시는 재기에 성공할 수가 없는것이다. 아니, 재기에 성공을 해도 가족과 친구들이 모두 다 떠나간 후이다. 타인들도 문제이지만, 본인 조차 어쩔수 없이 이런 고정마인드를 갖게 될 수 밖에 없기 때문이다 – 특히, 어렸을때부터 전교 1등하면서 서울대가서 천재소리만 듣고 자란 사람이라면.
얼마나 이런 고정마인드를 가지고 있으면 ‘실패 기업인 재창업자금지원‘ 이라는 정책을 정부가 만들었을까. 대놓고 “실패한 기업인은 재창업할 생각마라”라는 말을 하는거와 다름없는건데 이 정책 정말 어이가 없다. (이런 분들이 아마 게임 셧다운 제도도 만들었겠지?)
우리도 빨리 실리콘밸리와 같이 실패를 우대하고 실패한 사람들이 성장마인드를 가질 수 있는 성장국가/성장사회가 될 수 있을면 좋겠다.

처음에 말했듯이 실패는 유쾌한게 아니다. 그 누구도 실패하는걸 좋아하지는 않는다. 하지만, 실패가 인생에서 겪어야 하는거라면, 겸손하게 실패를 받아들이되 반드시 배움을 얻도록 노력하자. Growth mindset (성공 마인드)을 발달시키자.

실패를 해도 성공적으로 실패하자

이 글과 연관이 있는 몇개의 과거 포스팅들:
–한국이여 – 실패를 우대하자!
–Life and Rejections
–Trophy Kids

참고:
-The Wall Street Journal “The Art of Failing Successfully” by Jonah Lehrer 
-“생각버리기 연습 (1부)” by 인지심리 매니아

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