삼성도 허락보다는 용서를 구한다

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전에 쓴 ‘허락보다는 용서를 구해라‘라는 글에서 나는 스타트업들은 새로운 일을 벌리기 전에 사전에 허락을 구하지 말고 일단 저지른 후에 용서를 구하는게 훨씬 더 좋은 전략이라고 했다. 근데 이 전략은 스타트업 뿐만이 아니라 삼성과 같은 대기업들도 구사한다.

한국 언론에서는 못 본 거 같은데 미국에서는 꽤 이슈가 되고 있는 일이 얼마 전에 있었다. 2013년 미국 프로야구 월드시리즈 챔피언인 Boston Red Sox 팀이 며칠 전에 백악관에 초청 받아서 오바마 대통령과 만남을 가졌다. 여기서 레드삭스의 유명한 타자이자 2013년 월드시리즈 MVP인 David Ortiz가 오바마 대통령한테 레드삭스 져지를 선물하면서 함께 즉흥적인 셀카를 찍었다.

Photo Apr 05, 9 49 40 AM여기까지는 좋았는데 공교롭게도 Ortiz 선수는 삼성의 광고 스폰서를 받는 선수이며, 사진에서 볼 수 있듯이 이 셀카는 삼성 갤럭시 폰으로 찍었다. 삼성은 바로 그 다음날 이 사진으로 소셜 미디어를 완전히 도배했고 사진과 삼성 갤럭시 폰은 많은 사람들의 타임라인에 노출되었다.

문제는 여기서 시작됐다. 백악관 대변인과 법무팀은 “백악관은 대통령의 화상이 상업적 용도로 사용되는 걸 반대합니다.”라는 공식 발표를 했다. 삼성에 직접 항의를 했는지, 아니면 백악관 법무팀이 삼성의 법무팀과 관련해서 이야기를 하고 있는지는 아직 밝혀지지 않았다. 또한, 이 ‘즉흥적인’ 셀카가 정말로 즉흥적인건지 아니면 삼성과 오르티스 선수 사이에 이미 사전에 합의가 된 거래인지는 아무도 모른다. 물론, 삼성에서는 이에 대해서는 현재 침묵으로 답변하고 있다.

개인적으로는 이 사건이 큰 법적 소송으로 이어질 확률은 없다고 본다. 백악관이 삼성에 공식적으로 항의를 할 확률도 적다고 보지만, 그렇게 해도 삼성에서는 그냥 더 이상 이 사진을 소셜 미디어에 배포하지 않으면 된다 (이미 퍼질만큼 퍼졌다). 그리고 “미안합니다. 잘 몰랐고 다음부터는 조심할께요.”라는 사과를 하면 될 것이다. 사람들은 그냥 삼성이 좀 부주의했구나 라는 생각을 할 것이고 이는 금방 잊혀질 것이다. 삼성의 이미지가 받는 타격은 최소지만, 이로 인해서 얻는 건 훨씬 많다. ‘세계 최강국의 대통령과 세계 최고의 야구선수도 삼성 스마트폰으로 셀카를 찍는다’라는 이미지는 이 사진과 소셜미디어를 접하는 사람들의 머리와 가슴속에 아주 오랫동안 남을 거 같다.

백악관이 이렇게 항의 할 것이라는 걸 과연 삼성이 몰랐을까? 개인적으로는 분명히 알았을 것이라고 생각한다. 세계적인 기업 삼성의 법무팀은 막강하다. 전세계의 난다긴다하는 기업 변호사들로 구성되어 있을 텐데, 미국 대통령의 사진을 장사하기 위한 목적으로 막 뿌렸을 때 발생할 수 있는 이슈들에 대해서 이들이 몰랐을리는 없다. 하지만, 그렇게 했을 때 얻을 수 있는 게 잃는 것보다 훨씬 더 많다는 걸 알았기 때문에 그냥 일을 저지른 것이다. 백악관의 허락을 받으려고 했으면 당연히 못 했을 것이기 때문에 일단 벌여놓고 용서를 구한 것인데 이번엔 아주 잘 먹힌 거 같다.

Smart move Samsung!

<이미지 출처 = http://si.wsj.net/public/resources/images/MK-CL325_SAMSUN_G_20140403180326.jpg>

Dyson의 개밥 먹기

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내 블로그를 자주 보시는 분들은 내가 ‘개밥 먹기‘를 얼마나 강조하는지 잘 알 것이다. 지난 주에 한국에 잠깐 나갔다 왔는데 아직도 자기가 만들고 있는 제품을 제대로 모르는 창업가/대표이사들이 많다는 사실에 참으로 한심하다는 생각을 많이 했다. “아, 제품은 저 친구가 담당하고 저는 사장이라서 주로 영업을 해서 제가 잘 모릅니다. 허허허.” 뭐 대부분 이런 익숙한 situation 이었다.

진공청소기를 아름다운 예술의 경지로 끌어올린 Dyson사의 모든 직원들은 근무 첫날 직접 청소기를 부품 하나하나 조립해서 만들어야 한다고 한다. 그리고 그렇게 만든 청소기를 아주 저렴한 가격에 – 거의 공짜 – 사내 구매할 수 있단다. 이렇게 하면 다이슨 직원은 사장에서 말단 직원까지 자사 제품이 구체적으로 어떻게 만들어지며, 어떻게 작동하며, 타사 제품과 어디가 다른지 아주 명확하게 알 수 있다. 심지어는 갓 입사한 경리직원도 자사 청소기가 고장나면 부품을 직접 교체해서 고칠 수 있다고 한다. 다이슨의 성공 뒤에는 이런 super dogfood eating 문화가 있다.

나는 과연 우리 회사가 만들고 있는 제품에 대해서 얼만큼 알고 있을까?

<이미지 출처 = www.dyson.com>

[生生MBA리포트] MBA의 가치 <1> MBA 학위를 가진 유명 CEO

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MBA의 길

기고자 소개) 박은정 씨는 와튼스쿨 (Wharton School) 졸업한 후 현재 Top MBA 전문 컨설턴트로 활동하고 있습니다. 또한, 다양한 MBA 지원자들에게 도움을 준 경험을 기반으로 “미국 Top MBA 가는길(매일경제)“를 공저하였으며, 현재 자신만의 노하우와 지식을 바탕으로 최신 MBA 트렌드와 어느 학원에서도 해 주지 않는 진짜 MBA 이야기를 세상에 알리고 있습니다.
그녀는 연세대학교 상경계열 졸업 후 삼일회계법인에서 일을 했으며 현재 미국 동부 피츠버그에서 가족들과 함께 거주하고 있습니다. 박은정씨의 글에 대해 다른 의견이 있거나 궁금한 점이 있으시다면 mbaparkssam@gmail.com으로 연락주세요.
*박은정씨가 운영하는 ‘MBA의 길‘에 가시면 MBA 관련 더 많은 정보가 있습니다.

MBA는 직간접적으로 비용도 많이 들고 시간도 오래 걸리는데 비해, 로스쿨이나 메디컬 스쿨처럼 확실한 진로를 보장해 주는 학위는 아닙니다. 이러한 사실 때문에 과연 MBA라는 게 투자할 만한 가치가 있는 것인가에 대해 종종 뜨거운 토론이 벌어지곤 합니다. 크게 뛰어나지 않아 보였던 사람이 MBA를 마친 후 잘나가는 경우가 있는 가 하면, 큰 경제적인 희생을 하고 MBA에 다녀왔는데 기대한 만큼의 결과를 얻지 못해 좌절하는 케이스도 많습니다. 따라서 生生 MBA 리포트에서는 MBA의 가치에 대해서 이야기해 보고자 합니다. 오늘은 MBA의 가치에 대한 긍정적인 시각과 MBA 학위를 가진 CEO들을 소개하겠습니다. 다음 번에는, 반대의 시각을 가진 이들의 주장을 소개하고 제 의견을 첨언하도록 하겠습니다.

‘MBA에 투자할 만한 가치가 있는가’ 라는 질문은 ‘결국 MBA에 투자했을 때, 그렇게 하지 않은 것보다 더 나은 결과(outcome)을 얻었는가’로 귀결됩니다. MBA에 드는 투자란, ‘$$$ of MBA‘ 에서 살펴 보았듯이 직접 비용 $20만(싱글 기준)~ $30만불에, 그 시간동안 받지 못하는 월급의 기회비용 및 2년이라는 귀중한 시간의 합계가 될 것입니다. 이 막대한 비용을 상쇄하고도 남을 만한 가치가 있을까요? 실제 비즈니스 현장에서 MBA 출신이 정말 잘 나가기는 하는 걸까요?

통계에 의하면 포춘 100 대 기업의 CEO중 42명이 비즈니스 스쿨에서 MBA 나 다른 석사 학위(경제 혹은 재무) 를 받았다고 합니다. 하버드의 경우, GE의 제프리 이멜트 회장, JP Morgan Chase의 제이미 디몬 뿐 아니라, 프레디맥, 보잉, 메트라이프, Sunoco(정유사), 시어스 등 미국의 대표 기업들의 CEO들을 가장 많이 배출한 MBA 프로그램이었습니다. 컬럼비아는 워렌 버핏(경제학 석사), Citi 그룹의 비크람 팬디트 회장, 록히드마틴 사의 로버트 스티븐스, 모건 스탠리의 제임스 고먼 등을 배출했습니다. 그 외에도 듀퐁 사의 엘렌 컬맨(켈로그), 크래프트 푸드의 아이린 로젠펠드(코넬 존슨), 애벗 사의 마일스 화이트(스탠포드)도 MBA를 가지고 있습니다. (참고로 마이크로소프트의 스티브 발머 또한 스탠포드 MBA를 하다가 중도에 그만뒀다고 합니다). 비즈니스위크 지의 또다른 조사에 따르면, 미국 내 연 매출 1조원 이상의 기업들로부터 가장 연봉을 많이 받는 50명의 임원들을 선정해 놓고 보니 약 절반이 MBA 학위 소지자였습니다. MBA를 소지한 이 25명의 평균 연봉은 2,285만 달러(약 245억원)였고, 주식이나 다른 지원을 제외하고 순수하게 집에 가져간 연봉만 해도 1,444만 달러(약 154억원)에 달했습니다. 이 중 탑10 MBA 출신은 9명으로, 하버드가 3명, 컬럼비아가 3명을 배출했습니다.

이 사람들은 워낙 똑똑해서 MBA를 하지 않았더라도 성공할 수 밖에 없었던 이들이 아니었을까 싶기도 하지만, 많은 CEO들은 본인의 성공에 MBA 경험이 필수적이었다고 이야기합니다. 몇몇은 MBA에서 가르치는 문제해결 능력에서 그 가치를 찾습니다. 1974년 버클리에서 MBA를 마친 인텔 사의 CEO인 폴 오텔리니는 “MBA 학위가 아니었다면 지금의 성공은 없었을 것”이라고 한 바 있습니다. 그 당시에는 케이스 스터디가 없어서 대신 데이타로 접근하여 문제를 해결하는 분석적인 방법을 철저하게 배웠는데, 이것이 하이테크 산업에서 그가 승승장구하는 데 아주 큰 도움을 줬다고 말입니다. 또한 시카고 MBA 출신인 Chevron (시총 240조원에 달하는 미국의 초대형 정유사)의 CEO 존 왓슨은 학교를 졸업한 지 오랜 시간이 지난 지금도 학교에서 배운 기본적인 경제 원칙이 그가 기업을 운영하며 문제를 해결하고 이슈에 접근하는 데 길잡이가 되어 준다고 합니다. 또 어떤 이들은 MBA에서 가르치는 리더십과 팀웍이야말로 그들이 조직 세계에서 승승장구하는 원동력이 된다고 이야기합니다. 타겟(월마트 다음으로 미국에서 두번째로 큰 대형할인점, 시총 40조원에 달함)의 CEO인 그렉 슈타인하펠은 1979년에 켈로그에서 받은 MBA가 그의 인생을 변화시키는 계기가 되었다고 인터뷰에서 이야기했습니다. “켈로그MBA에서 배운 협동의 가치야말로 그가 리더로서 성장하는 데 매우 중요했다”라고 말입니다. 1980년에 예일대에서 MBA를 마친 펩시의 CEO 인드라 누이는 인도 마드라스에서 온 23살의 유학생이었습니다. 그녀는 매일 새벽 시간 당 $3.35불에 기숙사 데스크를 지키며 생활비를 벌어야 했고, 썸머 인턴 인터뷰를 보러 갈 때 정장 한 벌 살 돈이 없어서 사리를 입고 가야할 정도로 가난했습니다. 그랬던 그녀가 BCG의 컨설턴트로, 훗날 펩시의 수석전략가로, 결국은 연매출이 40조원에 달하는 글로벌 기업의 회장으로 성공하게 된 데는 MBA에서의 배운 팀웍과 커뮤니케이션, 그리고 문제 분석능력이 큰 영향을 미쳤다고 회고한 바 있습니다.

인드라 누이에게 MBA가 엄청난 도약의 기회를 제공했다고 해서 꼭 나에게도 그러리라는 법은 없습니다. 사람들마다 가지고 있는 장점과 능력이 다르기 때문입니다. 하지만 어떤 이들에게는 MBA가 분명히 그러한 발판이 되어주는 것으로 보입니다. 나에게도 MBA가 그런 스프링보드가 되어 줄까요? 우선 내가 정의하는 성공(커리어 골)과 내가 가진 능력을 철저히 분석하고, MBA에서 무엇을 얻어 내 무기로 쓸 수 있을 지 냉철하게 판단해야 합니다.

다음 번에는 MBA의 가치에 대해 부정적인 시각을 다루겠습니다.

스스로 잡아먹기

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얼마전에 ESPN 관련 흥미로운 기사를 읽었다. 스포츠 TV라는 새로운 카테고리를 만들었고 30년 동안 케이블과 위성 TV 스포츠 분야를 폭발적으로 성장시킨 ESPN이 이제 유료 TV 시장이 성숙하면서 구독자 수와 매출의 성장 속도가 더디어지자 컨텐츠와 방송의 미래인 인터넷 스트리밍을 조심스럽게 실험하고 있다는 내용이었다.

실은 이는 유독 ESPN만의 문제가 아니라 유료 TV 시장이 직면한 생존과 관련된 중요한 이슈이다. 유료 TV는 아직도 엄청나게 수익성이 좋은 사업이며, 오늘 내일 당장 이 시장이 없어지지는 않을 것이다. 앞으로도 유료 TV 구독자들은 TV를 보기 위해서 말도 안되게 비싼 요금을 – 내가 구독하는 DirectTV의 가장 저렴한 서비스가 매달 $60 이다 – 지불 할 것이다. 하지만, 확실한 거는 이 시장이 해마다 꽤 빠르게 수축하고 있다는 것이다. ESPN만 해도 2011년 9월 – 2013년 9월 2년 동안 구독자 150만 명이 서비스 탈퇴를 했다 (참고로 ESPN의 총 유료 구독자 수는 거의 1억명이다). 그리고 계속해서 비싸지는 ESPN 구독료와 온라인 동영상에 대한 시장의 갈증으로 인해 이 탈퇴자 숫자는 계속 커질 것이다.

시청자의 취향과 시장의 방향이 인터넷 스트리밍으로 바뀌고 있다는걸 ESPN이 모를리가 없다. ESPN도 다양한 실험을 하고 있고 이런 실험의 일환으로 럭비, 폴로 등 비인기 스포츠 경기를 무료로 시청할 수 있는 ESPN3라는 온라인 채널을 서비스 하고 있고, WatchESPN이라는 앱을 통해서 과거 운동 경기 동영상도 보여준다. 하지만, ESPN이 아주 과감하게 온라인 스트리밍 시장을 공략하지 못하는 가장 큰 이유는 이렇게 함으로써 현재 회사의 캐쉬카우인 유료 TV 시장을 스스로 잠식(cannibalize)할 수 있는 두려움 때문이다. Full 온라인 서비스를 무료 또는 더 저렴한 가격에 제공했다가는 TV 고객들이 모두 탈퇴하고 온라인 서비스로 옮길게 예상되기 때문이다. 참고로 ESPN은 모기업 디즈니의 영업이익의 40%를 해마다 벌여 들인다. 그렇기 때문에 더욱 더 조심스러운게 사실이다.

우리 주위에 이런 딜레마에 빠진 기업들을 종종 찾아 볼 수 있다. 고객과 시장이 빠르게 변하고 있고 이를 충족시키기 위해서는 스스로 빠르게 변해야 하는데 많은 경우 이 변화는 스스로의 잠식이 필요하다. 변화의 필요성은 느끼지만, 굳이 지금 잘되고 있는 비즈니스를 스스로 파괴하면서 새로운 방향으로 가야하는건지 혼란스럽다.
넷플릭스의 Reed Hastings 사장도 2007년 – 2008년에 비슷한 고민을 했을거 같다. 우편으로 보내주는 DVD 대여 사업은 폭발적으로 성장했지만 시장은 포화되었고, 시장은 DVD 플레이어를 버리고 인터넷 스트리밍으로 향하고 있었다. 이 시점에서 인터넷 영화 스트리밍 서비스를 시작하면 DVD 대여 구독 고객들이 인터넷 스트리밍 서비스로 옮겨 타면서 스스로의 시장과 비즈니스를 잠식시키는 결과가 발생할텐데 어떻게 해야할지 그는 고민을 많이 했다고 한다. 하지만 결국 넷플릭스는 자기 시장을 스스로 잠식하면서 불과 5-6년 만에 비즈니스 모델을 인터넷 스트리밍 구독으로 완전히 변신하는데 성공했다.
아마존도 비슷한 사례가 있었다. 전자책 서비스를 시작하면 아마존이 스스로 개척했던 종이책 온라인 판매 비즈니스가 큰 타격을 받을텐데, 그래도 변하는 시장에 발 맞추기 위해서 과감한 베팅을 했고 이 결정 역시 옳은 결정이었던 거 같다.

리드 헤이스팅스와 제프 베이조스는 이 결정에 대해서 똑같은 말들을 한다:

“힘들게 개척해서 만든 비즈니스를 스스로 잡아먹는 건 고통스럽지만 남이 내 시장을 잠식하는거 보다는 내가 내 시장을 잠식하는게 훨씬 낫다는 판단을 했다.”

앞으로 가야할 미래가 빤히 보이는데 스스로 만들어 놓은 틀 안에 갇혀 있다면 이 틀을 빨리 깨야 한다. 남이 내 틀을 깨주는거 보다는 그냥 내가 내 틀을 깨는게 훨씬 속 편하기 때문이다.

<이미지 출처 = http://careeranna.com/wp-content/uploads/2013/07/iphone-ipod-herval.jpg>

끈기, 거절, 실험 그리고 개밥

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우리 주변에는 잘 나가는 창업가들과 그들이 운영하는 잘 나가는 서비스와 제품들이 많다. 그리고 이와는 반대로 매일 개고생 하면서 못 나가는 제품들을 하루종일 만지고 있는 창업가들은 훨씬 더 많다. 이렇게 바닥을 기고 있는 창업가들 중 많은 이들이 “저 제품 별거 아닌거 같은데 왜 나는 저들처럼 잘 안 풀릴까?”라면서 신세를 한탄하고 스스로를 질책한다.

잘 되는 회사와 서비스들은 그냥 처음부터 너무 잘 되었고, 운이 좋아서 하루 아침에 대박 맞았다고 잘못 이해하고 있는 사람들을 위해서 짧은 포스팅을 공유한다. 이 블로그를 읽고 있는 사람들이라면 모두 다 알고 있는 미국의 Airbnb라는 서비스에 대한 이야기다:

Brian Chesky는 2007년도에 무작정 짐을 싸서 샌프란시스코로 향했다. 무직인 그는 역시 무직이었던 대학 친구 Joe Gebbia의 아파트에서 한동안 머무를 계획이었다. 문제는 Brian이 내야하는 월세는 $1,150인데 은행 잔고에는 $1,000 밖에 없었고 그때 한가지 아이디어가 생각났다. 2주 후에 샌프란시스코에서 미국 산업디자인 협회 컨퍼런스가 열릴 예정이었는데 대부분의 디자이너들은 그와 같이 돈이 많지 않았기 때문에 샌프란시스코의 비싼 호텔비를 낼 수 없다는 걸 그는 잘 알았다. 마침 아파트에 남는 에어매트리스 3개가 있었고 여기서 Airbnb (Air Bed and Breakfast)가 탄생했다.

2008년 초에 Airbnb는 개발자를 채용해서 드디어 첫번째 버전이 완성되었지만 실제로 2008년 1년 동안 시장에서의 트랙션은 거의 없었다. 그 기간동안 살인적인 물가의 샌프란시스코에 살면서 돈도 한 푼 벌지 못하는 이들이 생존하기 위해서 시리얼 박스를 판 이야기는 이제 이 업계에서는 전설이 되어 버렸다. 우리 모두 헝그리하게 벤처하고 있다고 하지만 솔직히 1년 동안 월급 한푼도 받지 않고 벤처에 올인 해 본 사람들이 몇 명이나 있을까? (참고로 나는 해봤는데 다시는, 정말로 다시는 경험하고 싶지 않다)

그러는 동안에 에어비앤비 창업팀은 1년 동안 수많은 VC들한테 거절 당했다. 이름만 대면 알만한 유명한 투자자를 포함, 그 누구도 이 서비스에 투자하지 않았고 이들의 비전을 믿지 않았다. “남의 집에서 돈내고 잘만한 히피들이 몇 명이나 될까?”라면서 미팅 중간에 그냥 나가버린 투자자도 있었다고 한다. 거절에 이어 또 거절 당했지만 이들은 버텼다.

그리고 그렇게 버티다보니 2009년도에 폴 그래이엄의 YC에 합격해서 2만 달러라는 돈과 3개월 동안 제품을 다듬을 수 있는 황금같은 기회가 주어졌다. 이들은 이 기간 동안 실험하고, 또 실험하고, 또 실험했다. 시장이 필요로 하는 서비스를 만들때까지. 그리고 주말마다 에어비앤비의 고객이 가장 많았던 뉴욕으로 날라가서 에어비앤비를 통해서 예약한 숙소에서 잤다. 스스로 매일 개밥을 먹다보니 조금씩 길이 보이기 시작했다.
이들이 초기에 배운 것 3가지:
-사진은 매우 중요하고 무조건 고화질 사진이 필요하다
-집 열쇠를 낯선 고객에게 전달해 주는 과정에 에어비앤비가 직접 관여할 필요가 있다
-숙박 후 청소 또한 에어비앤비가 직접 관여할 필요가 있다
이렇게 계속 개밥을 먹으면서 서비스를 향상하다보니 모두가 부러워하는 네트워크 효과가 발생하기 시작했다. 즉, 에어비앤비를 통해서 남의 집에서 잠을 잔 게스트들이 서비스가 쓸만하다고 느낀 후 각자의 나라로 돌아가서 본인들 집을 에어비앤비에 등록해서 호스트가 되기 시작했다.

그리고 브라이언 체스키는 종이 상으로 백만장자가 되었지만 아직도 집을 사지 않고 에어비앤비를 통해서 아파트를 예약하고 여기에 살고 있다.

창업한지 6년 만에 190개 이상 국가의 50만개 이상의 집들이 등록되어 있는 3조원 이상 가치의 비즈니스가 된 에어비앤비 – 이들도 대부분의 사람들이 잘 모르는 무쟈게 힘든 시절이 있었다. 다른 스타트업들은 운이 좋아서 대박이 났고 나는 재수가 없어서 개고생하고 있다고 생각하는가? 눈을 크게 뜨고 세상을 다시 보자. 그리고 우리 팀은 끈기가 있는지, 거절을 당해도 계속 앞으로 나아갈 수 있는지, 충분한 실험은 하고 있는지, 그리고 개밥을 매일 먹는지 다시 살펴보자.

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