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대나무숲

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이미지 출처: 오후의사진관 / 크라우드픽

올해 팬데믹이 창궐하기 시작한 2월 말에 조지윤 책임심사역이 스트롱에 조인했다. 우리와는 5년 넘게 알고 지냈고, 스트롱 이전에 이미 다양한 경험과 네트워크를 보유하고 있었기 때문에 특별한 수습기간 없이 바로 현장에 투입됐다. 그리고, 나와 함께 지금까지 9개월 동안 발로 뛰면서 회사 발굴하고, 투자하고, 기존 투자사들을 도와주고 있다. 전에 지윤님과 이야기할 때, 밖에 있을 때는 잘 몰랐는데, 일 하면서 느낀 점은, 스트롱은 파운더들의 ‘대나무숲’ 역할을 하는 것 같다고 말했다. 대나무숲의 의미가 여러 가지가 있지만, 창업가들이 남한테 말 못할 힘든 점을 우리와는 솔직하게 계급장 다 떼고 이야기 할 수 있고, 이런 내용은 외부로 발설되지 않는다는 뜻이다.

우리 투자사 중 잘 하는 회사는 잘 되는 회사만의 고민을 창업가들이 갖고 있고, 못 하는 회사는 잘 안되는 회사만의 고민을 갖고 있다. 어떤 고민이 더 크고, 문제가 심각한지는 내가 점수를 매길 순 없지만, 그래도 주로 잘 안되는 회사 대표들의 고민이 더 심각하고, 우리의 즉각적인 도움과 지원이 필요하다. 해마다 비즈니스는 더욱더 어려워지지만, 올 해는 코비드19 때문에 훨씬 더 어려웠던 한 해였고, 이로 인해 우리도 가장 힘들고, 잘 안되는 투자사 대표들과 더 많이 만나고 이야기하는, 모두 다 고통스러웠지만, 결국엔 힐링되는 시간을 많이 가졌던 것 같다.

USV의 프레드 윌슨도 이와 비슷한 이야기를 얼마 전에 한 적이 있다. 초기 투자하는 펀드의 실적을 수년 후에 보면, 소수의 회사가 전체 펀드 실적의 90% 이상을 만드는 양상을 볼 수 있는데, 우리도 과거 펀드들을 보면 이와 다르지 않다. 파레토의 법칙은 펀드에도 존재하는데, 초기 펀드에는 이 80:20 법칙이 더 극단적으로 적용된다고 생각하면 된다.

하지만, 그렇다고 VC가 이 소수의 잘 될 회사에만 집중하면 안 되는데, 프레드는 이런 현상을 한 반을 담당하고 있는 담임선생님에 비교한다. 내 기억으로는 나 초등학교 시절에도 우리 담임선생님이 우리 반에서 가장 이뻐했던 최애 학생들이 몇 명 있었다. 반장, 부반장, 그리고 공부 제일 잘하는 학우가 이런 친구들이었던 것 같은데, 그렇다고 선생님이 이 친구들만 신경 쓰지 않고, 우리 학급 모든 학생에게 골고루 관심을 주면서, 학교생활을 원활하게 할 수 있도록 여러 방면에서 모두를 도와줬다. 선생님이 속으로는 어떤 생각을 했는지 모르겠지만, 분명히 본인이 가장 좋아하는 스타 학생들이 공부도 잘하고 학교생활을 잘 할 때 뿌듯함과 보람을 가장 많이 느끼지 않았을까 싶다. 하지만, 개인적인 보람은 그럴지도 모르겠지만, 선생님이 해야 하는 일은 소수의 학생에게만 관심을 주는 게 아니라 모든 학생들을 공평하게 지도하고 도와줘야 하는 것이다. 아니, 오히려 학교 생활에 적응 못 하고, 학습 진도가 더딘 학생들과 더 많은 시간을 보내는 게 좋은 선생님이라고 할 수 있다.

우리가 하는 일도 비슷하지 않을까 싶다. 스트롱의 수익률은 극소수의 투자사들이 만들고, 우린 이 회사와 창업가들에게 평생 고맙게 생각할 것이다. 하지만, 어쩌면 우리의 진정한 일은 수익률에 전혀 기여하지 못하는 대부분의 투자사, 창업가와 같이 진흙탕에서 구르면서 이들의 대나무숲 역할을 하는 것이고, 오히려 진정한 보람은 여기서 나오는 게 아닐까 싶다.

원스어폰어타임인 실리콘밸리

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얼마 전에 아담 피셔의 “원스어폰어타임인 실리콘밸리(Valley of Genius)”라는 책을 매우 재미있게 읽었다. 미국에서 출간된 지는 2년 됐는데, 이런 책이 있다는 걸 전혀 모르고 있다가, 내 지인분이 다른 친구 VC 분들과 같이 번역을 해서 곧 한국에서도 출간될 예정이며, 현재 텀블벅에서 크라우드펀딩 진행 중이다. 정말 고맙게도 이 책에 대한 추천사를 부탁했는데, 처음에는 좀 망설이긴 했다. 추천사를 쓰려면, 책을 다 읽어봐야 하는데, 책 분량이 적지 않았고, 내가 요새 시간이 그렇게 많지 않아서 솔직히 그냥 정중하게 거절하려고 했다. 그런데 그냥 호기심에 책 초반부 몇 장을 읽다가 매우 재미있어서 금방 책의 절반을 읽었고, 결국 짤막한 추천사를 썼다.

나도 이 분야에서 활발하게 일하고 있고, 실리콘밸리와 창업에 대한 책을 그동안 많이 읽었고, 실리콘밸리에서도 몇 년 살아서 이 동네 이야기는 웬만하면 다 안다고 생각했다. 그래서 되도록 실리콘밸리 관련 책은 더는 안 읽었다. 실은 “실리콘밸리의 xxx” 또는 “실리콘밸리에서는 이렇게 한다.” 부류의 책을 나는 정말 싫어한다. 그런데 이 책을 재미있게 끝까지 다 읽은 이유는, 다른 책들과 크게 두 가지 부분에서 차이가 나기 때문이다.

일단 책의 독특한 전개 방식이다. 특정 회사 또는 특정 사건과 실제로 관련이 있는 인사이더의 대화, 대본 위주로 전개되는 방식인데, 매우 독특하다. 아마도 이 많은 사람을 한 번에 한 곳에 불러서 작가가 인터뷰한 것 같진 않고, 따로따로 각각 인터뷰했는데, 그 내용을 취합해서 나열한 방식은 마치 모두 한 방에 모여서 대화하는 방식으로 전개된다. 아직 미개봉된 영화나 연극의 대본을 읽는 것 같은 느낌을 받았다.

그리고 또 다른 점은 내용의 깊이 그 자체이다. 실리콘밸리의 유명한 회사들이 어떻게 창업됐고, 어떻게 성장했는지에 대한 많은 이야기는 이미 공개적으로 알려졌는데, 이런 알려진 내용보다 훨씬 더 깊고 사실적인 내용이 실제 그 회사에 일했고, 그 역사를 만들었던 장본인들의 입으로 전달된다. 예를 들면, 트위터가 실제로는 Odeo라는 스타트업의 여러 가지 실험적인 제품 중 하나였고, 사장될 뻔한 제품이 어떻게 바이럴하게 펴졌는지에 대한 일반인들에게 이미 알려진 내용과는 다른, 그런 인사이드 이야기를 나는 정말 재미있게 읽었다. 즉, 남들은 이미 알고 있다고 생각하는 창업가, 회사, 그리고 그들의 성공과 실패에 대한 이야기를, 실제 주인공 또는 내부자가 아니면 절대로 알 수 없는, 그런 누구나 다 안다고 생각하는 이야기에 대한 그 누구도 모르는 찐 이야기다.

내가 이 책을 재미있게 읽었던 또 다른 더 큰 이유가 있었다. 이 책은 큰 걸 만들기 위해서는 아주 작게 시작해야 한다는 걸 잘 아는 사람들, 자신을 환경에 적응시키기보단 환경을 자신에게 적응시키려 했던 사람들, 천재지만 멍청이라는 소리를 더 많이 듣던 작은 사람들, 끝까지 괴짜로 남길 원했던 사람들, 대담한 아이디어를 가졌지만, 매번 무시당하고 조롱받았던 사람들, 하지만 결국엔 이겼던 사람들에 대한 이야기라서 그렇다. 즉, 창업가에 대한 이야기다.

마지막 장의 주인공은 스티브 잡스다. 그의 파란만장한 삶과 죽음에 대한 이야기로 마무리된다. 이 책의 엔딩과 딱 맞는 사람이다.

다음 생과 꾸준함

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올해도 이제 거의 다 끝나간다. 정확히 세어 보진 않았지만, 아마도 6개월 이상을 집에서 줌과 함께 살았던 거 같다. 그래도 코비드19이 없을 때만큼 많은 회사를 만났고, 그 이상의 회사에 투자한 걸 다행으로 생각한다. 워낙 많은 분, 그리고 참 다양한 창업가를 만났는데, 특히 기억에 남는 몇몇 분들이 있다.

실은 대부분의 VC가 젊은 창업가에게 투자하는 걸 선호한다. 차별을 두는 건 아닌데, 그냥 경험상으로 신체적 나이가 어릴수록 체력이 좋고, 경험이 없는데, 창업에 있어서는 경험이 없는 게 오히려 더 과감한 새로운 시도를 하게 하는 원동력이다. 반대로 나이와 경험이 있는 창업가들은 본인들만의 고집이 센 편이고, 다른 사람의 말을 잘 듣지 않아서, 같이 일하는데 상당히 애를 먹은 경험이 개인적으로 있기 때문이다. 하지만, 사람은 모두 다르고, 사업도 항상 다르기 때문에, 올해도 40대 창업가, 심지어는 50대 창업가도 몇 분 만나서 좋은 이야기를 했다.

그중 우리가 투자한 회사는 실은 하나도 없지만, 이분들과의 미팅에서 많은걸 느끼고 배웠다. 내 주변의 많은 40대와 50대분들은 뭔가 새로운 도전에 대해 고민하다가 항상 “이 나이에 뭘 시작해. 이생망이고 그냥 이대로 살래.” 또는 “젊었을 때 고민했어야 하는데, 이제 나는 너무 늙었어. Too late.”라는 말을 하면서 현실에 안주하는데, 이런 쉽지 않은 도전을 하는 분들이 매우 존경스러웠다. 그중 한 분에게 지금 시작하면 너무 늦지 않냐고 물어봤는데, 이런 대답을 했다. “우리 나이 되면, 대부분 지금 시작해서 언제 사업 성장시키고 돈 벌겠냐라는 걱정을 하면서 아무것도 안 하는데, 실제로는 1년 정도만 꾸준히, 매일 한두 시간만 투자해서 한 분야를 파고 들어가 보면, 그렇게 어려운 것도 아니에요. 물론, 나이가 있으니까 시간이 흐를수록 불안하지만, 지금까지 47년 살았는데 이깟 1~2년이 대수는 아니라고 생각합니다.”

이 말에 나는 너무 동의했다. 다들 시간 없고, 바쁘고, 이미 늦었다는 핑계를 대면서 새로운 시도는 안 하고 나이 탓만 하면서 후회하는데, 그럴 시간 있으면 뭔가를 꾸준히 한번 해보길 권장한다. 이 중 한 분은 이커머스를 하고 싶은데, 사람 구하기가 너무 힘들어서, 카페24를 몇 개월 동안 파고들어서 꽤 근사한 이커머스 사이트를 만들기도 했다. 나도 코딩을 배우고 싶지만, “지금 코딩 시작해서 언제 배우냐.”라는 핑계를 하면서 한 번도 제대로 시작해 본 적이 없는데, 스스로 반성을 많이 하게 된 순간이기도 했다.

매일 꾸준히 시간을 투자할 의지만 있다면, 특정 학문에 대해서 유튜브와 구글로만 열심히 공부하면, 노벨상까진 아니지만, 석 박사급 정도의 지식을 얻을 수도 있다는 이야기를 전에 어떤 대학교수가 한 적이 있다. 나이가 문제가 아니라 의지와 꾸준함의 문제라고 생각한다. 나는 특히, 매일 매일 꾸준히 뭔가를 하는 게 핵심이라고 생각한다.

다음 생을 기다리지 말고, 그냥 지금 시작해보자. 그리고 꾸준히 해보자.

프라이머 18기 미팅

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얼마 전에 내가 벤처파트너로 활동하고 있는 국내 1호 악셀러레이터 프라이머 18기 선발 대면 인터뷰를 다 마쳤다. 서류지원 이후 50개+ 회사를 후보로 뽑았고, 이 회사들을 3주 동안 1시간씩 대면 미팅을 했는데, 항상 느끼는 거지만 굉장히 힘들다. 주중에는 나도 일이 많아서 대부분 주말을 이용해서 미팅했는데, 다시 한번 주말에 시간 내주셔서 나랑 미팅한 창업가분들에게 이 포스팅을 빌려서 감사하다는 말을 전달하고 싶다.

빽빽하게 앞뒤로 잡힌 미팅으로 도배가 된 토/일 캘린더를 보면 실은 스트레스 엄청 쌓이고 한숨까지 나오는데, 이게 또 막상 회사들을 만나보면 오히려 에너지가 충만해져서 하루를 마무리하게 된다. 이번에도 너무나 다양한 분야에서, 아주 기발한 아이디어로 사업을 하는 분들도 있었고, 너무나 뻔한 아이디어지만 시장의 다른 플레이어보다 훨씬 더 잘 하는 창업가들도 많았다. 전형적인 엄친아 창업가, 해외 유명 대학 출신 창업가, 현재 대기업 소속인 스텔스 창업가 등, 다양했다. 내 기억에 가장 많이 남는 분은 부모님 빚을 갚기 위해서 길거리에서 시작한 창업가, 그리고 무명 연습생 생활을 오랫동안 한 창업가였다. 프라이머 선발과는 무관하게 모두 모두 파이팅이다. 아무 생각 없이 사는 젊은이들이 한국에 너무 많고, 이런 친구들 때문에 나라의 미래를 걱정하는 어른들이 많지만, 반면에 정말 치열하게 고민하면서 열심히 사는 젊은 창업가들도 많다는 걸 이번에도 나는 몸으로 직접 느낄 수 있었다.

스트롱도 워낙 초기에 투자하지만, 프라이머는 우리보다 더 앞 단계에 투자하기 때문에 이렇게 여러 명의 파운더들을 짧은 기간 안에 만나보면 요샌 어떤 서비스와 제품이 시장에서 유행하고 있고, 창업가들은 어떤 트렌드에 민감하고 어떤 생각을 하는지, 그리고 MZ 세대는 요새 뭐하고 있는지, 즉 이 시장에 대한 맥을 어느 정도 짚을 수 있는 장점이 있다.

프라이머 기수를 진행할 때마다 느끼는 점은, 한국의 창업 생태계는 매우 활발하고 앞으로 더 폭발적으로 성장하지 않겠냐는 것이다. 실은, 여러 가지 매크로 지표를 보면, 앞으로 한국 경제가 어려울 것이라는 게 내 생각이지만, 그래도 유일한 희망이 스타트업 생태계이며, 나도 여기서 일하고 있는 일원인 만큼, 이 분야만이라도 잘 됐으면 하는 바람이 항상 간절하다. 그런데 이렇게 좋은 초기 창업가들을 많이 만날수록 마음의 위안이 된다.

대부분 간절하게 프라이머 투자를 받고 싶어 하지만, 아쉽게도 대부분 선발되지 못한다. 내가 이 분들한테 항상 강조하는 건, 프라이머 투자가 되든 안 되든 상관없이 자기만의 사업을 하라고 한다. 이 창업가들이 그 좋은 학교 나와서, 그 좋은 직장 다니다가, 이 어려운 길을 가는 이유가 프라이머 투자 받기 위한 건 아닐 것이다. 그보다 더 큰 이유가 있고, 더 큰 의지가 있을 것이다. 사업을 하다 보면, 힘든 일들이 많이 생길 것이고, 주변에 잡음도 많이 들릴 것이다. 이게 너무 많이 쌓이다 보면, 내가 왜 이 사업을 시작했는지, 어떻게 보면 가장 중요한 본질을 잊어버리는 경우가 많다. 그럴 때마다 한 박자 쉬면서, 항상 이 초심을 생각해보면 좋겠다. 결국, 사업 자체가 좋아서 하는 거지, 투자를 받고, 어떤 투자자한테 인정받기 위해서 이 지저분하고 힘든길을 가는 건 아니지 않냐.

동기부여

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이미지 출처: yet / 크라우드픽

코로나바이러스가 우리 투자사의 비즈니스에 직접적인 영향을 미치기 시작한 지 한 7개월 정도가 지났다. 신천지 사태가 터지면서 한국은 잠시 전 세계에서 가장 위험한 코비드19 국가가 됐지만, 정부의 신속하고 효율적인 방역 전략으로 얼마 안 가서 바이러스를 가장 잘 통제한 나라의 명예를 얻었는데, 요새 다시 한번 위기를 겪고 있다. 이번에도 국가와 국민 모두 잘 협조해서 슬기롭게 이 위기를 극복하길 바란다.

사회적 거리 두기 단계가 계속 올라갔다 내려갔다 하면서 기업을 운영하는 대표들의 정신건강도 올라갔다 내려갔다 하는 거 같다. 100% 소프트웨어 기반의 완전 비대면 사업을 하는 스타트업은 그나마 낫지만, 사람들이 제공하는 서비스를 기반으로 만들어진 비즈니스는 이럴 때마다 지옥을 맛보기 때문이다. 안그래도 바이러스 때문에 사람과의 만남과 접촉을 꺼리게 되는데, 거리 두기 단계가 상승할수록 이 콘택트를 국가에서 법으로 금지하기 때문에, 심각할 경우 갑자기 매출이 0으로 떨어지는 지옥을 경험하기 때문이다(이미 3월과 4월에 그 지옥을 경험하긴 했다).

실은 이 글을 쓰는 이 시점에도 많은 스타트업 대표들이 이런 지옥을 경험하고 있을 것이다. 코로나바이러스에 화가 나고, 사태가 이 지경까지 오게 만든 안일한 시민들한테도 화가 나고, 세상만사에 짜증이 나겠지만, 그래도 자기 사업이기 때문에 창업가는 비즈니스가 좋든 힘들든 스스로 계속 동기부여를 하면서 앞으로 나아가야 한다. 물론, 이런 자가발전하는 건 힘들다. 그런데 상황을 더욱더 힘들게 만드는 건 직원들의 사기이다. (회사에 대한 실제 오너십 또는 오너 같은 마음가짐이 있는 직원분들도 있겠지만)회사의 오너가 아닌 일반 직원들은 상황이 이렇게 힘들어지면 멘탈이 완전히 바닥을 쳐버리는데, 이들은 창업가와는 완전히 다른 입장이기 때문에 스스로 모티베이션이 잘 안 된다.

만약 팀 내에 이런 직원들의 사기저하 시그널들이 조금이라도 보인다면, 대표이사는 관심을 갖고 당장 해결하려는 시도를 해야 한다. 다들 어른들인데, 시간이 지나면 알아서 잘 해결될 거라는 생각을 하고 초반에 이런 문제를 잘 잡지 않으면, 이런 분위기가 암과 같이 조직 내부로 퍼지면서 회사 자체가 무너질 수 있기 때문이다. 영업 하는 분들은 회사가 만든 제품을 외부 고객한테 팔면서 짜릿한 희열과 보람을 느끼고, 이게 이 분들의 삶과 직장생활의 원동력이 된다. 개발자들도 겉으로 보면 그냥 코딩만 하면 행복해한다고 느낄 수 있지만, 결국 본인들이 만든 제품을 시장에서 인정해주고, 사용해주고, 사랑해줘야지만 계속 좋은 코딩을 할 수 있다. 그런데 정체가 너무 오래 가고, 회사 내부 사정을 속속들이 모르는 직원들에게도 회사의 미래가 썩 밝지만은 않다는 게 너무 뻔하게 느껴지면, 문제가 발생한다.

초짜 대표이사들이 가장 힘들어하는 것 중 하나가 이런 상황이고, 이럴 때 좋은 이사회가 있으면 같이 극복해나가는걸 나는 몇 번 봤다. 이런 상황이 생기면 대표는 원래 대표가 가장 신경을 많이 써야 하는 ‘사람’에 다시 한번 집중을 해야 한다. 사람이 가장 중요한 자산이고, 대표이사는 직원들이 행복하게 일 할 수 있도록 옆에서 응원해주는 치어리더 역할을 잘 해야 하는걸 모두 알고 있지만, 회사가 정신없이 돌아가면, 회사 내부보단 외부에서 더 많은 시간과 에너지를 쓰게 된다. 하지만, 이럴 때일수록 더욱더 직원들한테 신경을 써야 한다. 필요하다면, 모든 직원과 일대일 면담을 주기적으로 해야 하고, 가끔 회식도 하고, 직원들의 상태가 어떤지 꼼꼼하게 체크해야한다. 경험 많은 코치나 이사회 멤버들은 매달 한 번씩 – 회사 규모가 크지 않다면, 매주 – 모든 직원들이 참석해서 회사의 현황과 미래, 그리고 대표이사의 생각을 자유롭게 공유하면서 토론할 수 있는 all-hands 미팅 또는 타운홀 미팅을 권장한다. 어쨌든 직원들의 동기부여는 대표이사에게는 매우 중요하고 현실적인 문제이다.

하지만, 아이러니한 건, 이 모든 걸 아무리 잘 하고 직원들과 매일매일 진솔한 대화를 나누어도 결국 스타트엄 멤버들에게 동기 부여를 가장 잘 할 수 있는 건 회사의 성장이다. 투자유치 또한 직원들에게는 큰 모티베이션이 될 수도 있지만, 그 효과는 오래 지속하지 못 한다. 결국, 내가 회사에서 뭔가 열심히 하고 있는데, 이게 결국엔 시장과 고객이 좋아하고, 누군가 돈을 내고 사용하는 제품으로 구현되고, 이런 수치가 계속 커져야지만 지속적인 모티베이션이 만들어질 수 있다.

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