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벗어나지 않기

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얼마 전에 스트롱 내부 워크숍을 진행했다. 사무실에서 매일 보고, 매일 이야기하는 동료분들이지만, 우린 워낙 적은 인력이 많은 일을 하고, 대부분 divide and conquer 전략을 기반으로 각개전투를 하기 때문에, 이렇게 며칠 동안 서로 얼굴 보면서 하루 종일 일에 대해 이야기할 기회가 거의 없기 때문에 너무 생산적이고 좋은 행사였다.

3일 동안 많은 이야기를 했는데, 이 중 하루 전체를 할애해서 200개가 넘는 스트롱의 포트폴리오를 하나씩 다 리뷰했다. 워낙 다양한 비즈니스들이고, 비즈니스가 다양한 만큼 창업가들도 다양해서, 하나의 기준으로 모든 회사를 리뷰하고 평가할 순 없었지만, 각 회사의 과거/현재/미래에 대해서 짚어 볼 수 있었다.

우리 포트폴리오를 하나씩 리뷰하면서 얻은 배움을 개인적으로 딱 하나만 뽑자면, 대표이사가 정상적인 노선을 벗어나면서 딴짓하는 회사는 무조건 망한다는 것이다. 노선을 벗어나는 경우도 다양하지만, 내가 경험한 몇 가지만 나열해 보면 다음과 같다.

‘스타트업 대표 놀이’라는 말을 들어 봤을 것이다. 사업을 위한 사업을 즐기기보단, 어떤 대표들은 대표이사라는 직책을 더 즐긴다. 이들은 제품을 만들고, 고객과 소통하고, 투자자와 소통하고, 돈을 버는 데 집중하기보단, 언론 인터뷰, 글 기고, 강연과 같은 전형적인 보여주기와 자랑하기에 모든 에너지와 자원을 집중한다. 직원들은 대표가 어디에서 뭘 하는지도 모르고, 어떤 회사의 직원들은 회사보다 소셜미디어에서 대표이사의 얼굴을 더 자주 본다고 불만스럽게 이야기한다.

난 가끔 이런 분들이 다른 스타트업 대표들이나 기업을 대상으로 강연하는 걸 보면 어이없어서 웃음밖에 안 나온다. 본인 사업도 제대로 못 하면서 – 제대로 못 하는 정도가 아니라 개판인 분들도 많다 – 남에게 도대체 뭘 가르친다는 건지 잘 모르겠다. 이런 분들을 초청하는 행사 주관자도 문제이지만, 이런데 참석하는 대표들도 정말 이해가 안 간다. 자기 사업을 못 하는 걸 너무나 잘 아는 그 스타트업의 직원들과 투자자들은 이런 걸 보면 어떤 생각을 할지에 대해선 생각을 안 하는 걸까…

가끔 회사의 pitch deck을 보면, 그 회사의 어드바이저로 우리 투자사 또는 내가 아는 다른 스타트업 대표들의 사진과 이름이 보인다. 그리고, 어이없어서 웃음을 터뜨리는 경우가 많다. 본인들 사업도 제대로 못 하면서 남의 회사에 무슨 조언을 주고, 자기 사업할 시간도 없을 텐데 이런 딴짓을 왜 할지 라는 생각과 걱정이 든다. 어떤 분들은 개인 투자도 활발하게 하는데, 본인 사업도 제대로 못 하는 스타트업 대표들이 굳이 다른 회사에 개인 투자하면서 에너지와 포커스를 분산시키는 게 잘하는 건지도 잘 모르겠다.

행사 참석과 네트워킹에 대한 내 생각은 이 블로그에 자주 포스팅한다. 특별한 목적이 없으면 굳이 누구나 다 가는 모든 행사에 가는 건 시간 낭비라고 생각한다. 내 개인적인 경험에 의하면, 사업을 잘하는 대표들은 이런 행사에 안 간다. 아니, 갈 시간이 없다. 본인 사업하기에 바쁘다. 주로 사업을 못 하는 대표들이 네트워킹이라는 명목하에 이런 행사를 열심히 찾아다닌다. 그런데 이런 행사에 너무 자주 다니면서 명함을 하나씩 받다 보면, 리멤버 인맥이 하나씩 늘어나는 것 자체가 대단한 업적이라고 착각하게 된다. 실은, 내가 능력만 있으면 가장 쉽게 만들 수 있는 게 인맥이라서, 행사 다닐 시간에 본인 사업에나 집중해라.

사업은 정말 어렵다. 이 어려운 사업을 그나마 제대로 하려면, 기본적으로 founders have to stay on track이다. 조금이라도 노선을 벗어나면 너무나 많은 잡음과 유혹이 있어서, 쓸데없는 일들이 본업이 되는데, 이런 실수를 하지 않았으면 좋겠다.

실은, 그래서 나는 Forbes 30 Under 30 같은 리스트를 증오한다. 우리 투자사 대표들도 여기에 뽑힌 분들이 있고, 당연히 축하할 일이지만, 스스로에게 물어보길 바란다. 정말로 본인이 30 Under 30에 뽑힌 그 카테고리에서 잘하고 있는지. 자칫 이런 리스트에 선정되면, 스스로를 과대평가하게 되면서 선로를 벗어나서 딴짓할 확률이 너무 커진다.

-꼰대 VC의 생각

숨은 공동 창업자

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얼마 전에 미국에 아주 긴 출장을 다녀왔다. 7년 전에 창업해서 3번의 피봇을 하면서 2번 망할 뻔했지만, 세 번째 피봇한 제품이 꽤 잘되고 있는 우리 투자사 대표를 굉장히 오랜만에 만났는데, 마치 거의 질 뻔하다가 이긴 전쟁을 같이 싸웠던 전우를 오랜만에 만난 것처럼 매우 반가웠다. 둘이 점심에 햄버거랑 맥주 한잔하면서 사업 이야기보단 그냥 개인적인 근황에 관해서 이야기를 더 많이 했는데, 이분이 꽤 울림이 있는 이야기를 해서, 몇 자 적어보려고 한다.

일단 개인적으로 내가 제일 궁금했던 건, 얼마 되지도 않은 투자금과 돈을 못 버는 – 실은, 새로운 사업도 못 번다 – 비즈니스로 이분이 도대체 7년을 어떻게 버텼는지였다. 우리 포트폴리오에 이렇게 오랜 기간 동안 버티는 분들이 몇 명 있는데, 어떤 분은 외주 일감을 하고, 어떤 분은 주식 투자나 디지털 자산에 투자해서 그 돈으로 생계를 이어갔고, 어떤 분은 그냥 원래 집에 돈이 많았다. 이분은 그 어느 쪽에도 해당하지 않았는데, 다행히도 좋은 직장에서 돈을 잘 버는 와이프분(당시엔 여자 친구)이 7년 동안 지금은 남편이지만, 당시엔 남자 친구였던 우리 투자사 대표를 부양하고 먹여 살려줬고, 지금도 실은 먹여 살리고 있다고 했다.

“Behind every entrepreneur, there is a hidden co-founder that is not on the cap table”이라는 말을 이분이 했는데, 고개를 끄덕이면서 수긍했다. 우리 투자사 대표님의 보이지 않는 숨은 공동 창업가는 이분이 지치지 않고 사업을 포기하지 않게 할 수 있었던 의식주를 해결해 준 와이프분이고, 우리가 투자한 많은 창업가분에게도 주주명부에 보이는 실질적 공동 창업가들만큼 사업에 기여를 많이 해 준 숨은 공동 창업가들이 있다.

어떤 분들에겐, 이 숨은 공동 창업가가 남편이고, 와이프이고, 부모님이고, 가족들이고, 또는 힘들 때 항상 위로해 주는 친구들이다. 이 외에 많은 분들이 있다. 나도 항상 고맙게 생각하고 있는 와이프, 그리고 이젠 무지개다리 건너편에서 나를 지켜보는 우리 개 마일로, 이 두 명이 스트롱의 숨은 공동 창업가들이다. 힘들고 지칠 때, 이 두 명이 나를 지탱해 주지 않았으면 나도 13년 동안 스트롱을 운영하는 건 쉽지 않았을 것이다.

오늘도 펀딩, 성장, 채용, 프로덕트, 그리고 그냥 생존하기 위해서 모든 창업가분이 공황 상태의 정신없는 하루를 보내고 있겠지만, 이 글을 읽는 이 순간만이라도 나의 숨은 공동 창업가에게 고마운 생각을 하고, 고마움을 표시해 보길 바란다. 우리의 와이프, 남편, 엄마, 아빠, 친구, 그게 누구든 간에.

해답은 등잔 밑에

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미국의 아시아 식료품 이커머스 플랫폼 Weee!의 창업가 Larry Liu의 인터뷰 팟캐스트를 얼마 전에 정말 재미있게 들었다. 마진이 낮고, 물류가 복잡한 제품들을 판매하고 있는 이커머스 사업을 하는 분들이라면 꼭 정청하시길 권장한다.

여러 가지 인사이트를 배울 수 있었는데, 내가 요새 생각하는 것과 비슷한 내용이 있어서 반갑기도 했고, 내가 쓸데없는 고민을 하는 게 아닌 것 같아서 일종의 안도감 또한 들었다. Weee!의 초기 사업 모델은 각 지역의 그룹장을 중심으로 하는 공동구매였는데, 초반에는 캘리포니아에서 빠르게 성장하다 어느 순간 이 지역에서 성장 곡선이 더뎌지자, 그 해결책을 지역의 확장에서 찾기 시작했다. 캘리포니아에서는 성장의 한계에 부딪혔으니, 같은 모델을 다른 지역으로 확장해서 계속 성장을 유지하겠다는 계획이었는데, 처참하게 실패했다. 미국은 땅이 워낙 넓어서 다른 지역으로 확장하는 건, 마치 다른 나라로 확장하는 것과 비슷했고, 지역 확장에 필요한 비용은 너무 많이 들었고, 결과는 확장하는 지역마다 마이너스가 나는 말이 안 되는 사업이었다.

돈도 다 떨어졌고, 그나마 잘하고 있던 캘리포니아의 실적 또한 역성장하자, 경영진은 성장의 답은 다른 지역이 아니라, 가장 잘하고 있었던 캘리포니아에서 찾아야 한다는 걸 깨달았다. 캘리포니아에서 더 많은 고객을 확보하고, 객단가를 올리고, 더 빠른 배달을 해서 이 지역에서 가장 잘하는 아시아 식품 이커머스 플랫폼이 되는 게 위이이!의 성장 공식이지, 이 해답을 다른 지역에서 찾는 시도 자체가 방향성이 완전히 틀렸다는 결론에 도달했다. 이들은 캘리포니아에서 확실하게 돈을 버는 사업을 만든 후에, 미국의 다른 지역으로 확장해서 현재 미국에서 가장 성공적인 아시아 식료품 이커머스 플랫폼으로 자리를 잡아가고 있다.

등잔 밑이 어둡다는 우리 속담이 있는데, 내가 봐도 너무 많은 창업가들이 너무 먼 곳에서 해답을 찾으려고 하는 것 같다.

한국에서 사업이 잘 안되면, 창업가들이 사업을 못 해서 그런 건데, 꽤 많은 분들이 한국이라는 시장을 탓한다. 그리고 본인들의 사업은 한국보단 외국에서 먹히는 모델이라고 하면서 외국에서 답을 찾으려고 한다. 한국에서 돈 못 버는 사업은 절대로 외국에서도 돈 못 번다.

특정 버티컬에서 사업을 하다가 뭔가 잘 안되면, 자꾸 해답을 다른 버티컬에서 찾으려고 하는 창업가들도 있는데, 한 버티컬에서 못 하면, 다른 버티컬에서도 못 한다. 물론, 항상 그렇다고 할 순 없지만, 내 경험상, 사업의 실마리는 가까운 곳에 있다. 즉, 등잔 밑을 더 열심히 봐야 한다. 더 고민하고, 더 연구하고, 더 많은 고객을 만나고, 더 뾰족하게 들어가 보면 주로 아주 가까운 곳에서 해답을 찾을 수 있을 것이다. 등잔 밑을 먼저 밝힌 후에, 다른 곳을 밝히는 게 정답이다.

스케일은 우리의 적

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우린 계속 누군가에게 돈을 받아서, 이 돈을 스타트업에 투자하는데, 펀드에 투자하는 투자자들을 LP(Limited Partner)라고 한다. 스타트업이 새로운 라운드를 진행할 때마다 기존 투자자들도 참여하지만, 새로운 투자자도 필요하듯, 우리도 새로운 펀드를 만들면 기존 LP도 재참여를 하지만, 어떤 분들은 사정상 참여하지 못하고, 어떤 분들은 예상보다 투자금이 줄어서, 우리도 항상 새로운 투자자와 만나서 돈 달라고 열심히 설득한다.

기관 LP들은 수천억 원에서 수조 원을 관리하는 큰 투자자들인데, 이들이 우리에게 가끔 펀드 규모에 대해서 지적한다. 스트롱 괜찮은 것 같은데, 본인들의 최소 투자금액 대비 스트롱의 펀드가 너무 작아서 혹시 펀드 규모를 더 키우면 적극적으로 검토하고 싶다고 이야기한다. 이런 이야기를 들으면 전에는 항상 갈등하고 고민했다. 더 큰 펀드를 만들 수 있을진 모르겠지만, 규모를 키우면 이름만 들어도 알만한 LP가 투자한다는 생각을 하면, 벤처투자하는 사람이라면 귀가 솔깃해질 것이다. 몇 년 전만 해도 이런 고민을 상당히 깊게 했다.

그런데 요샌 누가 이런 질문을 하면, 그 자리에서 우린 펀드 규모를 더 키울 계획이 없으니까 그냥 당신들이 작다고 생각하는 현재 펀드에 투자하든지, 아니면 그냥 안 하든지 결정하라고 단호하게 말한다.

펀드가 크면 좋은 점이 많다. 일단 투자의 폭이 훨씬 더 넓어진다. 더 큰 규모의 투자를 할 수 있고, 시리즈 A, B, C 등 다양한 단계의 회사에 투자할 수 있다. 그리고 운영보수 또한 더 많이 사용할 수 있다. 주로 전체 펀드 규모의 2%를 해마다 회사 운영 비용으로 사용하는데, 펀드가 더 크면 이 비용 규모 또한 늘어나서 더 많은 직원을 채용할 수 있고, 월급도 더 많이 가져갈 수 있다.

그런데 장점만 있는 게 아니다. 내가 봤을 땐, 우리같이 초기 투자하는 VC에겐 오히려 독이 될 수 있다고 생각한다. 일단 펀드 규모가 커지면, 이 펀드로 큰 수익을 내는 게 더 힘들어진다. 우리 첫 번째 펀드가 20억 원이 안 됐는데, 20억 원 펀드로 10배의 수익을 내는 거랑, 1,000억 원 펀드로 10배의 수익을 내는 건 완전히 다른 게임이 된다. 즉, 펀드가 커질수록 큰 수익을 내는 게 더 힘들어진다. 그런데 이런 숫자를 떠나서, 내가 가장 걱정하는 건, 펀드가 너무 커지면 우리가 항상 하는 초기 투자만 하는 게 힘들어져서, 스트롱의 전반적인 철학과 전략이 흔들린다는 점이다. 작은 펀드로 시작해서 새로운 펀드를 만들 때마다 계속 규모를 키우는 VC들이 내 주변에 많이 있어서 –  실은, 대부분의 VC가 여기에 해당된다 – 이들을 가까이서 볼 수 있는데, 작은 펀드로는 작은 투자를 하다가 펀드 규모가 커지면 주로 작은 투자와 큰 투자를 동시에 다 한다. 모든 걸 훌륭하게 잘 소화하는 VC도 있지만, 초기 투자와 시리즈 B 투자는 완전히 다르기 때문에 그 어떤 것에도 집중하지 못하고 펀드가 망가지는 것도 나는 많이 봤다. 또한, 펀드가 커지면 이에 따라서 사람도 더 많이 채용해야 하는데, 조직이 커지면 사람과 사람의 마찰이 더 커질 수밖에 없다. 이 또한 우리 같이 lean and mean 전략을 취하는 VC에겐 상당히 악영향을 미친다.

벤처 생태계에 있으면 스케일(scale)이라는 말을 자주 한다. 실은, 과할 정도로 이 말을 많이 한다. 나는 전에는 스케일이 무조건 좋은 줄 알았는데, 요샌 오히려 이 반대의 생각을 한다. 스케일은 우리의 적이다. 우린 우리가 하는 일을 더 잘해야지(better), 더 커져야(bigger) 하는 게 아니다. 너무 커지는 순간 많은 것이 망가진다.

이런 현상은 스타트업에서도 자주 볼 수 있다. 투자를 너무 많이 받으면, 너무 많은 사람을 채용하고, 너무 많은 것을 하려고 한다. 쿠팡이나 토스 같이 이런 스케일을 훌륭하게 소화한 회사도 있지만, 대부분의 스타트업은 스케일이 회사를 완전히 망치는 경우도 있다. 창업가들도 너무 스케일에 목숨 걸지 말고, 본인들이 하는 걸 더 크게 하는 게 아니라, 더 잘 할 수 있는 방법을 끊임없이 연구해야 한다.

스케일이 좋은 것만은 아니다. 스트롱에겐 스케일은 적이다.

거절은 새로운 시작

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얼마 전에 장난감 회사 MGA Entertainment의 창업자 Isaac Larian의 긴 인터뷰를 들었는데, 지난 1년 동안 내가 읽거나 들었던 그 어떤 인터뷰 보다 영감을 주는 내용이었다. 사업의 규모를 떠나서, 무에서 유를 만든 창업가들의 이야기는 언제 들어도 색다르고, 재미있고, 많은 생각을 하게 하는데, 특히나 이 팟캐스트는 나에게 매우 많은 생각을 하게 했고, 큰 힘이 됐다.

궁금하신 분은 여기서 직접 들어보면 된다. 라리안씨는 이란 테헤란의 빈민가 출신으로 더 나은 삶을 찾아서 17살 때 미국에 왔다. 영어 한마디도 못 했고, 수중엔 몇백 달러밖에 없던, 불굴의 의지 외엔 아무것도 없던 한 창업가의 아메리칸 드림 이야기인데, 이분은 현재 70살 나이에 아직도 대표이사로서 날마다 딱 하루만 사는 사람처럼 치열한 자세로 살고 있다.

나도 의지가 약한 사람은 아니다. 그리고 나도 뭔가를 해야 하면, 수단과 방법을 가리지 않고 그 일을 하려고 노력하는 많은 사람 중 한 명이다. 나도 과거에 영업을 꽤 저돌적으로 했고, 지금 내가 하는 일도 겉으로 보면 멋있는 벤처 투자지만, 실제로는 매 순간이 나를 누군가에게 팔고 설득하고, 설득하지 못 하면 다시 찾아가야 하는 하드 코어 영업이다. 이 사실을 잘 알고, 지난 24년 동안 항상 영업한다는 자세로 일을 하고 있지만, 그래도 어느 정도까지 하면 “이 정도면 됐고, 더 이상 하면 너무 오바인 것 같다.” , “상대방을 더 이상 재촉하면, 부러질 테니 이 정도에서 그만하자.”라는 생각을 자연스럽게 하게 된다.

이분의 인생 스토리를 듣고 나선, 나는 아직 한참 멀었다는 생각과 반성을 했다. 한 사람이 다른 사람에게 어떤 물건을 파는 게 영업이라면, 결국엔 물건을 파는 게 아니라 파는 사람 그 자신을 먼저 팔아야 하고, 한 번에 파는 건 어렵다. 특히, 과거에 서로 전혀 몰랐다면. 그리고 대부분의 영업은 과거에 서로 모르던 타인들 사이에서 일어난다.

“Selling starts when the buyer says no.”

라리안씨가 MGA Entertainment 성공의 비결을 한마디로 요약한 말이다. 본인은 지금까지 뭔가를 팔아야겠다고 마음먹으면, 시간이 걸릴 순 있지만, 결국엔 항상 파는 데 성공했는데, 그 비결은 거절을 받아들이지 않는 자세라고 한다. 노련한 영업사원도 사는 사람이 싫다고 하면 물러서지만, 이분은 누군가 No라고 하면, 그때가 영업이 끝나는 시점이 아니라, 실제 영업이 시작하는 시점이라고 생각하며, 지금까지 수많은 성공적인 딜들을 이런 방식으로 체결했다. 처음에는 모두 다 항상 거절했지만, 절대로 물러서지 않고 계속 저돌적으로 영업을 하면 안 될 계약도 된다고 여러 번 강조했는데, 나도 이 말을 듣고 여러 가지 생각과 결심을 해봤다.

하지만, 그럼에도 이 말을 100% 그대로 행동으로 옮기기 보단, 오히려 그런 마음가짐으로 항상 영업해야 한다고 이해하는 게 맞다. 나도 이와 비슷한 마음가짐에 대해 펀딩에 고생하는 창업가들에게 자주 한다. No라고 하면, 그건 No라는 의미가 아니라 Maybe 이다. 그리고 결국 Maybe는 Yes가 된다고…

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