beLAUNCH 2012 – 새로운 시도

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2007년 9월 샌프란시스코에서 처음으로 열린 TechCrunch40를 시작으로 이제는 몇 개의 굵직한 스타트업 컨퍼런스들이 자리를 잘 잡았다. TechCrunch는 TechCrunch Disrupt로 컨퍼런스 이름을 바꾸고 해마다 더 크고 발전된 모습을 보여주고 있다. 또한, TechCrunch 컨퍼런스의 공동 창업자였던 Jason Calacanis는 이제는 DEMO라는 TechCrunch Disrupt의 경쟁 컨퍼런스를 진행하고 있는데 DEMO 또한 매우 유익하고 돈이 아깝지 않은 컨퍼런스이다. 유럽에는 Loic Le Meur가 해마다 개최하는 유럽 최고의 tech 컨퍼런스인 LeWeb이 있다.

(거의 10년 동안 울거먹는) IT 강국 한국에는? 2007년 TechCrunch40 초대 행사에서 결승업체로 뽑힌 후 나는 한해도 빼먹지 않고 TechCrunch에 참석했었다. 그리고 참석할때마다 IT/스타트업 컨퍼런스를 이렇게 재미있고 매력적인 행사로 만들 수 있는 그들의 능력과 상상력에 박수를 친다.
한국에서도 꼭 이런 행사를 한번 해보고 싶었다. 직접 하던지 아니면 이런 행사에 involve가 되고 싶었다. 그러던 와중에 작년 10월 나한테 그런 기회가 왔다. 중기청과 전자신문 주최의 ‘스타트업 포럼 2011‘ 행사 담당자분들이 행사 준비를 같이 하자는 제의가 들어와서 나는 흔쾌히 승락하고 정말로 열심히 행사 지원을 했다. 마치 내 행사같이 열심히 준비했지만 여러가지 제약과 갈등으로 인해서 (정부 + 신문사 = disaster) 행사는 내가 원하는 방향으로 마무리되지는 못했다. 하지만, 그때 참석했던 분들 약 250명의 피드백을 종합해 보면 이때까지 한국에서 했던 IT 행사 중 최고였고 내년에도 이런 행사를 하면 꼭 오겠다는 것이었다.

올해 나는 비석세스 (beSUCCESS. (구) 온석세스)의 정현욱 대표를 support하면서 한국의 TechCrunch Disrupt를 지향하는 beLAUNCH 2012 행사를 준비하고 있다. 준비과정부터 내가 적극적으로 involve된 행사라서 누구보다 더 행사의 내용과 취지를 잘 알고 있다. 그리고 자신있게 장담하는데 앞으로 우리나라의 스타트업 컨퍼런스를 lead할 행사가 될 것이다.

행사의 하이라이트는 다음과 같다:

  • 한국 최초의 제대로된 IT 컨퍼런스 – 감히 이런 말을 해도 될지 모르겠지만, 아직까지 한국에서 열린 제대로된 IT 컨퍼런스는 없었다. 정부의 간섭이 너무 심했고, 대기업과 신문사들은 그 간섭을 확대시켰다. 양복에 넥타이를 매고 쟈켓 주머니에 장미꽃을 단 정부 고위인사의 기조연설로 시작하는 행사는 이제 한물 갔다. 스타트업들을 위한, 스타트업의 생생한 현장에서 발로 뛰고 있는 사람들이 꾸미는 예상 참석 인원 750명 ~ 1,000명인 행사이다.
  • 3대 천왕의 축복 – beLAUNCH 2012를 취재하고 참석하기 위해서 세계 최대의 IT 블로그인 TechCrunch, VentureBeat (VentureBeat의 경우 창업자/대표이사인 Matt Marshall이 직접 온다) 그리고 GigaOM에서 편집자들이 참석한다.
  • 감동과 재미를 줄 수 있는, 모두가 다 공감할 수 있는 기조연설 – 실은 아직 기조연설자 발표를 하지 않았다. 그 이유는 아직 100% 확정을 못했기 때문이다. 하지만, 참석하시는 모든 분들이 공감하고 뭔가를 배워갈수 있는 그런 분이 될것이다.
  •  20개의 엄선된 스타트업의 launch (국내/국외) – 이번 행사의 꽃은 뭐니뭐니해도 beLAUNCH 2012를 통해서 처음으로 외부에 공개될 20개의 스타트업들이다. 진지한 과정을 거쳐서 선정되며 한국뿐만이 아니라 해외 스타트업들도 있다. 현재 모집 중이다.
  •  말이 되는 컨텐츠 – 프로그램을 보면 아시겠지만 한국과 외국에서 온 연사들이 참석하는 다양한 패널 세션, 창업가들과의 1 대 1 대화 및 특정 주제에 대한 집중 대화들로 구성되어 있다. 대화 내용들은 사전에 조율되거나 합의된게 아니라 (다들 바빠서 그렇게 할 시간도 없다) 마음속에서 나오는 진솔하고 캐주얼한 대화가 될 것이다.
  • 스타트업 부스 – 행사 장 밖에 30개의 스타트업들이 부스를 set up 할 수 있는 자리가 마련되어 있다. 내 경험에 의하면 당연히 launch하는 스타트업들이 투자자들의 관심을 많이 받지만, 부스에 있는 스타트업들 중에서 투자를 받는 경우도 더러 봤다.
  • 색다른 포맷 – 이틀 행사 동안 양일 모두 아침과 점심이 제공된다. 또한, 마지막 날 행사 끝난 후에는 간단하게 술을 먹으면서 네트워킹할 수 있는 open bar가 마련된다.

  • 유료 행사 – 이 행사는 유료 행사이다. 이틀 컨퍼런스 티켓 가격은 50만원이지만, 3월 31일까지 구매하면 30만원이고 대학생들은 특별 할인가로 모신다. 벌써부터 가격이 비싸다는 말들이 많다. 그리고 지금까지 한국에서 해왔던 대부분의 행사가 정부와 대기업의 후원으로 진행되었기 때문에 이런 불평들을 이해를 못하는 것도 아니다. 하지만 beLAUNCH 2012는 이렇다할 대형 스폰서가 아직은 없다. 그렇다고 정부에 손을 내밀지도 않았다. 우리는 단지 좋은 컨텐츠로 승부를 하려고 한다. 이정도 내용과 스피커들이라면 50만원은 충분히 그 값어치를 할 것이다 (누가 몇억 정도 주면 그때는 무료 컨퍼런스로 할께요). (1대1로 비교할수는 없지만)참고로 이와 비슷한 해외 행사들은 수백만원씩 한다.

    • 많은 분들을 beLAUNCH 2012에서 볼 수 있기를…

    beLAUNCH 2012 by beSUCCESS
    일시: 2012.6.13 ~ 6.14
    장소: 양재동 aT Center
    행사 웹사이트: http://belaunch.com
    스타트업 launch 신청: http://belaunch.com/battle
    스타트업 booth 신청: http://belaunch.com/booth
    컨퍼런스 표 구매: http://onoffmix.com/event/5336

    행사문의: info@besuccess.com

    불편한 경험 – 스타트업 바이블 eBook 전환

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    *Updates – 정정사항 2가지

    어제 이 글을 포스팅했는데 내가 최종적으로 확인을 하지 않고 경솔하게 올린 부분들이 있어서 급히 정정하려고 한다(혹시 이때문에 기분이 좋지 않거나 화나셨던 분들 있으면 대단히 죄송합니다. 제가 정말로 정중히 사과드립니다.)
    첫째 – 교보문고와 YES24가 2012년부터 이북 정책을 바꿔서, 이제는 제3자가 제작한 ePub 포맷도 올릴 수 있다고 한다(그렇게 들은거고, 내가 직접 시도해보지는 않았다).
    둘째 – 이 부분은 내가 너무 부주의했던거 같다(솔직히 지금 보면 좀 부끄럽고 미안하다). 줄이 바뀌면서 단어가 중간에서 짤리는 현상은 – 밑에서 말하는 ‘줄맞추기’ – 한글의 경우 종이책도 마찬가지이다. 몇 분들이 이걸 지적해서 나도 부리나케 종이책을 확인해봤는데, 이렇게 단어가 중간에 짤리는건 한글의 경우 종이책에서도 발견할 수 있는 현상이다.
    왜 내가 이런 실수를 했을까? 굳이 변명을 대자면 영어로된 eBook만 봐서 이런걸 너무나 당연하게 생각했던거 같다.

    아무튼, 다시 한번 사과의 말씀을 드리고 iTunes Bookstore용 이북에도 단어가 중간에서 짤리는 부분은 어쩔 수 없을거 같다는 말씀을 드리고 싶다.

    *이 포스팅을 읽기 전에 ‘나의 불편했던 eBook 구매 경험‘을 먼저 읽으면 내 분노와 짜증을 더 잘 이해할 수 있다.

    [스타트업 바이블]이 출간된지 약 1년 반 정도의 시간이 지났다. 먼저 종이책으로 출간을 해서 YES24와 알라딘과 같은 온라인 서점, 그리고 교보문고와 같은 대형 서점을 통해서 판매가 시작됐다. 그동안 킨들과 아이패드와 같은 태블렛/이북리더가 널리 보급되면서 – 한국은 아직 – 나 스스로가 더이상 종이책을 구매하지 않게되자 나는 이북과 디지털 유통 시장을 유심히 관찰하기 시작했다. 참고로 내가 마지막으로 구매한 종이책은 바로 내 책 [스타트업 바이블]이었고, 그게 2010년 8월달이었다. 그동안 나는 수십권의 책들을 읽었지만, 모두 다 이북으로 읽었다.

    스타트업 바이블도 이북으로 전환해서 배포를 하려고 파이카 출판사와 상의 후 진행을 했다. 종이책을 이북으로 바꾸는건 전혀 어려운 작업이 아니라서 몇일 걸리지 않았고, 현재 [스타트업 바이블]은 교보문고, YES24 그리고 알라딘에서 이북으로 판매가 되고 있다. 한국의 온라인 서점을 통해서 이북을 구매하는 과정이 얼마나 낙후되었고 생각없는 사람들에 의해서 디자인되고 개발되었는지에 대한 내 경험은 이미 과거 포스팅을 통해서 공유한 적이 있다. 하지만, 더욱 화가났던건 그 이후다. 바로 이북의 상태였다. [스타트업 바이블] 이북의 스크린 샷2개를 여기에 첨부해본다.

    일단, 줄맞추기가 전혀 안되어 있다 (솔직히 ‘줄맞추기’가 정확한 용어인지는 나도 잘 모르겠다).

    그리고 주석(footnote)은 페이지 맨 밑에 있어야하는데 보시다시피 페이지 중간 중간에 정말 성의없이 들어가 있다.

    나는 전환하는 과정에서 뭔가 오류가 있었던거 같아서 출판사를 통해서 온라인 서점 이북 담당자들과 연락을 해봤는데 담당자들에게 돌아온 답변은 “우리나라 온라인 서점에 올라가는 모든 이북은 한(1) 업체에서 전환작업을 합니다. 그 업체에서 작업한 ePub(많이 사용하는 이북의 포맷) 파일만 올릴 수 있고, 다른 업체에서 전환작업한 ePub 파일을 교보문고나 YES24에 올리는건 금지되어 있습니다. 그리고 업체에서 그렇게 전환을 해 놓았기 때문에 우리가 할 수 있는 일은 별로 없습니다.”
    쉽게 해석해보면 “난 잘 모르고 관심없으니까 니가 알아서 해. 이북 팔고 싶으면 있는데로 하고, 싫으면 말고.” 정도인거 같다.

    이런 사람들을 보면 한국이 과연 가정에서 인터넷 속도가 100메가 이상 나오는 GDP 전세계 14위 국가인지 의심스럽다. 이런 현실은 이북이 아직 한국에 많이 보급되지 않은거와는 전혀 상관이 없다. 이건 오히려 직업의식과 책임의식의 부재와 직무유기라고 나는 생각한다.

    일단 교보문고와 YES24 이북 담당자의 문제가 크다. 한국의 책 시장을 컨트롤할 수 있는 힘이 있는 대형업체들에서 못하는게 어디있냐? 귀찮고 하기 싫어서 그런거지. 내가 위에서 지적한 엉터리 부분들은 어려운게 아니다.
    첫째, 현미경으로 이북을 아주 자세히 관찰해야지 발견할 수 있는 에러들이 아니라 그냥 책을 읽다보면 눈에 확 들어오는데 이걸 몰랐다면 이북 담당자가 이북을 아예 읽지 않는다는 건데 문제가 좀 있다(참고로, 내 책만 그런건 아니다. 내가 지금까지 본 모든 한국의 이북이 비슷하게 되어있다). 그게 아니라면 문제점을 알면서도 그냥 모른척한다는건데 이건 더 문제가 있다.
    둘째, 어쨌던간에 담당자도 이런 문제점들을 몰랐다고 치자. 그럼 누가 옆에서 알려주면 잘못된 부분들은 시정을 해야하는게 당연한게 아닌가? “그건 업체가 하는거라서 우리가 어쩔 수 없습니다.”는 정말로 무책임한 변명이다.

    이북 전환작업하는 업체도 잘못이 있다. 한 업체가 교보와 YES24의 모든 이북을 converting한다는건 뭔가 잘못된거 같다. 하지만, 그런 막중한 책임을 가지고 있는 업체라면 그만큼 일을 잘해야 하지 않을까? 이북 전환으로 밥벌이를 한다면 이런 뻔히 잘못된 부분들을 못 봤을리가 없
    을텐데 그걸 그냥 무시하고 기존의 하던 방식대로 일을 하는건 정말 문제가 있다.

    출판사들도 나는 문제가 있다고 생각한다. 하루아침에 이런 구조적인 문제들이 해결되지는 않겠지만, 진심으로 출판업과 회사의 미래를 생각한다면 이런 부분에 신경을 더 많이 써야한다고 생각한다. 결국 출판사의 가장 가치 있는 고객은 작가들일텐데 그들이 공들여서 쓴 책이 이런 형태로 이북화 된다는건 작가와 독자들에 대한 예의가 아니라고 생각한다. 그리고 그런 현실을 보고만 있는것도 책임감 없는 행동이라고 생각한다.

    출판 관련 분들과 이북에 대한 이야기를 해보면 대부분(이 순서대로):
    1. 대놓고 전혀 관심없다.(“우리는 책방에 책만 많이 밀어내면 됩니다.”)
    2. 관심있다고는 말하지만, 전혀 관심없다. (이북이라는걸 한번도 사본적도 없고, 읽어본적도
    없다. 태블렛? 만져본적도 없다.)
    3. 관심은 있지만, 한국은 아직 멀었기 때문에 별로 신경 안 쓴다. (이런 분들은 내가 전에 올린 ‘종이책의 종말 – Get Ready for eBooks‘를 읽어보시길)

    언젠가 Amazon이 한국에 진출하고, Kindle이 미국과 같이 폭발적으로 보급되면서 DIY 이북 출판 서비스 Kindle Direct Publishing(무료)이 한국에 소개되면 그제서야 뒤늦게 디지털 전략을 수립한다니 하면서 허둥될 그림이 뻔히 그려진다. 혹시 이 글을 읽는 분들 중 대형서점의 디지털 전략을 담당하시는 분들이 있다면 제발 긴장하시길(미국의 Borders가 파산한걸 기억하시길).

    *이 포스팅을 읽으시는 분들에게 내가 문의/제안하고 싶은게 하나 있다:
    [스타트업 바이블]을 다시 이북으로 전환작업을 하려고 한다. ePub 포맷으로 다시 포장을 해서 내가 직접 iTunes Bookstore에 올려보려고 한다. 그리고 가격은 무료 또는 $0.99(천원!)에 배포할 계획이다. 하지만 교보문고나 YES24에 올라가 있는 허접한 형태가 아닌 제대로 된, 독자들로 하여금 정말로 읽고 싶어하게 만들 수 있는, 모양을 갖춘 형태로 iTunes Bookstore에 올리고 싶다.

    직접 eBook을 만들 수 있는 툴들이 워낙 많이 시중에 나와있어서 내가 직접 하는 방법도 있지만, 시간도 없고 전문 전환 업체들 보다는 quality가 떨어지니 혹시 [스타트업 바이블] 이북 컨버션에 관심 있는 분들은 연락 주시길.

    Private Equity란?

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    공화당의 유력한 대권주자인 미트 롬니 (Mitt Romney)가 요새 고전하고 있다. 얼마 전까지만해도 오바마 대통령과 다이다이로 붙을거 같았는데, 어제 South Carolina 경선에서 뉴트 깅그리치한테 패배하면서 미래가 약간 불투명해졌다.충격적인 패배 뒤에는 베인 캐피탈이라는 private equity (사모펀드) 회사가 있었다. 베인 캐피탈은 유명한 경영 컨설팅 회사인 베인 앤 컴퍼니에서 스핀오프한 세계에서 가장 큰 사모펀드 중 하나인데, 1984년도에 미트 롬니가 공동 창업한 투자회사이다.
    롬니가 계속 공격을 받는 가장 큰 이유는 바로 베인 캐피탈을 운영하면서 그가 멀쩡한 미국 기업들을 인수하기 위해서 무리한 부채를 지고 미국의 척추역할을 하는 노동자들을 대량 해고한 후에 다시 되판 회사들을 통해서 개인적으로 막대한 이익을 챙겼다는 주장들 때문이다. 또한, 다시 되판 회사들은 모두 망하거나 아직까지 부채에 허덕거리고 있다는 것이다. 그렇기 때문에 이런 사람한테 나라를 맡기면 큰일난다는 논리를 주장하고 있는데, 놀랍게도 이 전략이 먹히고 있다는 것이다.
    깅그리치의 위원회는 “When Mitt Romney Came to Town“이라는 다큐멘터리까지 만들어서 롬니와 베인 캐피탈이 기업들을 적대적으로 인수한 후 약탈하고, 직원들을 모두 거리로 내쫓았다고 공격하고 있다. 대선 후보 경쟁에서 이제는 사퇴한 존 헌츠먼도 사모펀드를 “비즈니스를 죽이고, 고용을 파괴하는” 비즈니스라고 맹비난한 적이 있다.

    나는 미국 시민이 아니라서 어차피 대통령 투표권도 없다. 하지만, 아직까지는 미국의 대통령이 세계 대통령이기 때문에 누가 미국의 대통령이 되느냐에는 관심이 조금은 있다. 오바마 대통령이 재선될거 같다고 생각은 하지만, 나는 개인적으로 미트 롬니 같은 비즈니스 마인드가 있는 사람이 대통령을 하면 미국과 세계 경제에 큰 도움이 되지 않을까라는 생각도 조금은 하고 있고, 베인 캐피탈 때문에 공격을 당하고 있는 롬니의 입장이 조금은 안타깝다.

    대부분의 사람들은 사모펀드라는 비즈니스에 대해서 잘 모른다. 그렇기 때문에 롬니에 대해서 상당히 부정적인 감정을 가지고 있다. 마치 우리나라 사람들이 ‘론스타-외환은행’ 사태로 인해서 알게된 사모펀드에 대해서 빙산의 일각만 알고 있으면서, 사모펀드에 대해서 다 알고 있는듯이 말하는거와 비슷하다. 아마도 우리나라 사람들은 사모펀드란 말만 들으면 반사적으로 론스타를 생각할 것이고, “이런 죽일놈들”이란 말이 먼저 입에서 나올 것이다. 하지만, 제대로 알아야할거는 알고 넘어가자는 취지에서 사모펀드에 대해서 몇 자 적어보도록 하겠다.

    참고로 전에 내가 사모펀드에 대해서 올린 블로그 포스팅들이다 (이 글에는 과거 내용들이 많이 사용된다):
    -Private Equity의 진실 (2007.12.20.)
    -LBO (Leveraged Buyout)의 매력 (2009.05.19.)
    -Private Equity에 대한 끝없는 논쟁 (2010.05.23.)

    Private Equity
    사모펀드는 소수의 투자자로부터 모은 자금이 증권거래소에서 거래되지 않는 (상장하지 않은) 회사들에 지분 투자되는 자산의 한 종류이다. 그렇게 때문에 그 이름 자체가 public equity가 아니라 private equity이다. 더 간단히 말하면 상장하지 않은 기업의 (요새는 상장한 부실 기업도 많이 거래된다) 전부 또는 일부를 구매하여 기업의 소유권을 장악 한 후, 구조 조정을 통하여 매출 또는 이익을 개선 한 후 다시 상장 시키거나 아니면 또 다른 기관이나 기업에 – 구매한 금액 보다 훨씬 비싸게 – 파는 비즈니스를 말한다. 즉, 싸게 산 후 비싸게 팔아서 엄청난 이익을 챙기는 비즈니스이며 소위 말하는 ‘돈으로 돈을 먹는’ 비즈니스라고 보면 된다.

    사모펀드들이 투자하는 대부분의 기업들은 동종업계의 기업들보다 실적이 좋지 않으며, 어떤 회사들은 파산하기 일보직전인 회사들이다. 사모펀드로부터 돈을 받아서 회사 상태가 개선된 사례는 많지만, 자동차 렌탈 회사인 Hertz가 그 중 하나이다. 2009년도에 포드 자동차는 Hertz사를 140억 달러에 사모펀드 투자자들한테 팔았다. 이들은 그 이후 구조조정과 경영개선 이후 1년도 채 되지 않아서 Hertz를 170억 달러라는 가치에 상장시켰다. Hertz를 비롯한 Continental Airlines, Orbitz 그리고 Snapple 사 모두가 다 사모펀드의 도움을 받아서 경영 개선에 성공한 사례들인데 동종 업계의 기업 중 사모펀드로부터 투자를 받은 기업들이 그렇지 않은 기업들보다 기량이 – 여기서 말하는 기량은 수익성, 혁신성 그리고 투자자들의 회수율이다 – 높다는 데이터는 어렵지 않게 찾을 수가 있다.

    물론, 이러한 데이터에도 빈틈은 있다. 사모펀드가 확실하게 기업에 도움이 된다라는걸 증명하려면 동종업계의 기업들보다는 한 기업에 대해서 이 회사가 사모펀드의 도움을 받지 않았으면 어떻게 되었을까를 알아야 할텐데, 유갑스럽게도 이런 데이터는 구하기가 불가능하다. 그렇지만, 사모펀드의 투자를 받는 대부분의 기업들이 실적이 매우 좋지 않아서 파산 가능성이 높은 회사들이라는 점을 감안하면 아마도 사모펀드의 투자를 받지 않았으면 회사가 파산했을 확률이 더 크지 않을까 생각된다.

    Leveraged Buyout
    사모펀드에 대한 비난에서 빠질 수 없는게 ‘부채’이다. 부채를 가지고 기업을 인수한다는게 무슨 말일까? 바로 LBO (Leveraged Buyout)라는 것인데, 이는 사모펀드들이 기업 인수를 하는데 사용하는 가장 흔한 방법이다. LBO란 기업매수자금을 매수대상기업의 자산을 담보로 한 차입금으로 조달하는 방법인데, 간단하게 설명하면 leverage란 ‘빌린돈 (=부채)’이다. 즉, LBO는 기업을 인수할때 100% 내 돈으로 사는게 아니라 내 돈 조금 내고, 다른 사람한테 돈을 빌려서 사는걸 의미한다. 100억원짜리 회사를 인수하는데 내 돈 30억과 남한테 (주로 은행) 빌린 70억원을 사용하는게 LBO 이다. 보통 피인수 회사의 자산을 담보로 돈을 빌리기도 하고, deal의 규모가 커서 빌려야하는 액수가 크면 피인수 회사와 인수하는 회사의 자산을 공동 담보로 하기도 한다.
    만약, 100억원짜리 회사를 사야하는데 우리 사모펀드가 30억원밖에 없어서 나머지 70억원을 빌려야하는 상황은 이해가 간다. 그런데 재미있는 사실은 대부분의 사모펀드들이 돈이 충분히 있음에도 불구하고 돈을 빌려서 회사를 인수하는 방식을 선호한다는 것이다.
    왜 그럴까? 우리는 어릴적부터 부모님들한테 “절대로 남의 돈 빌리지 말아라,” “무슨 일이 있어도 빚을 내지는 말아라”라는 말을 귀에 딱지가 지도록 듣는데 왜 돈이 있음에도 불구하고 남의 돈을 빌리려고 할까?

    예를 하나 들어서 설명하는게 가장 쉬울거 같다. 해마다 100억의 수익을 내고 있는 탄탄한 돼지사료 제조업체가 있다고 가정해 보자. 그리고 한 사모펀드가 이 회사를 1,000억에 인수하는 (즉, PER = 10) 시나리오를 보자:

    Leverage를 할 경우 – 사모펀드가 300억은 직접 투자를 하고, 나머지 700억은 빌려서 1,000억을 만들어서 이 회사를 인수한다. 그 이후 3년 동안 이 회사는 계속 해마다 100억의 수익을 낸다고 가정하자. 이 회사의 주인인 사모펀드는 3년 동안의 수익 300억 (해마다 100억씩 생기니까)을 전부 다 빚을 갚는데 사용한다. 즉, 700억 빚 중, 아직 400억이 남아 있다 (너무 복잡하니까 이자는 여기서 고려하지 말자). 3년 뒤에 사모펀드사가 돼지사료 업체를 한국의 삽겹살 가공업체에 수익의 10배인 – 초기 인수가격과 동일한 – 1,000억에 다시 판다.
    회사를 팔아서 받은 1,000억 중 400억은 남은 빚 갚는데 사용하고 600억이라는 돈이 사모펀드의 손에 떨어지는데, 초기 투자금액 300억의 2배의 수익을 얻게되는 것이다.

    Equity만을 가지고 할 경우 – leverage를 하나도 안하고, 사모펀드가 1,000억을 직접 다 투자해서 돼지사료 제조업체를 인수한다. 그 이후 3년 동안 해마다 발생하는 100억의 수익을 고스란히 챙기고 다시 1,000억에 이 업체를 한국의 삽격살 가공업체에 판다. 빚은 없으니까 사모펀드는 1,300억 (3년 동안의 수익 300억 + 판매 가격 1,000억)이라는 돈이 주머니에 생기는데, 초기 투자금액 1,000억의 30%의 return만을 얻게 된다.

    이 간단한 시나리오를 보면, 굳이 설명을 하지 않아도 왜 사모펀드들이 leverage를 선호하는지 명확해지는데 수익률이 leverage를 어떻게, 그리고 얼마만큼 사용하느냐에 따라서 너무나 차이가 나는걸 볼 수 있다. 위의 예시에서는 전체 금액 중 70%를 leverage하였는데, 사모펀드의 절정기에는 거의 90%까지의 leverage도 흔히 볼 수 있었다 (경기가 좋아지면서 이 leverage 수치가 다시 오르고 있다). 만약에 돼지 사료 업체를 인수한 사모펀드가 매우 강도높은 구조조정을 통해서 회사의 년수익을 200억으로 만들었다면 아마도 이 회사를 1,000억이 아니라 2,000억에 팔수도 있었을 것이다. 그렇다면, 700억의 빚을 갚고 남는 돈은 1,900억인데 초기 투자금 300억의 4배가 넘는 금액이다. (수익을 극적으로 증가시킬 수 있다는 능력을 증명할 수만 있다면 판매 가격 또한 수익의 10배 이상을 받을 수 있다)

    즉, 부채를 이용해서 기업을 인수하는 방법 자체에는 전혀 도덕적이거나 법적으로 문제가 될 부분은 없다. 자본주위의 역학구조를 잘 이용하는 방법을 욕할 필요는 없지 않다고 나는 생각을 한다. 사모펀드가 부채를 이용하는 방법이 ‘빚’이 통상적으로 우리한테 주는 어두운 이미지는 아니라는 점을 강조하고 싶다.

    파괴인가 창조적 파괴인가?
    사모펀드가 하는 행위는 과연 경제에 어떤 영향을 미칠까? 사모펀드가 파산위기에 처해있는 기업들을 인수하면 가장 먼저 하는건 비용절감이다. 비용절감을 통해서 재무재표를 개선하는건데, 이건 마치 비만 환자가 성인병을 치료하기 위해서 몸의 불필요한 지방을 제거하는거와 비슷한 프로세스이다. 비용절감을 하면서 비즈니스의 불필요하거나 필요이상으로 회사에 비용을 많이 발생시키는 사업군들을 제거하는데, 이런 과정에서 어쩔수 없이 많은 직원들이 해고된다. 해고된 직원들과 가족들 한테는 정말 미안하지만, 그렇다고 소를 위해서 대가 희생될 수는 없다는게 기업과 사모펀드의 입장이다. 왜냐하면 회사가 망하면 모두가 다 망하는것이기 때문이다.

    사모펀드의 기업인수 -> 비용절감 -> 인력해고 -> 상장 이라는 프로세스가 과연 기업이나 사회에 어떠한 영향을 미칠까에 대한 판단을 하기 전에 다음 사례를 한번 보자:

    Getzler Henrich라는 사모펀드 (구조조정 전문) 회사의 사장인 Dino Mauricio는 1998년부터 2002년, 4년 동안 6개의 세탁/청소 서비스 관련된 소규모 회사들을 인수 합병하여 SMS Modern Cleaning Services라는 직원 7,000명 규모의 전국적인 세탁/청소 서비스 회사로 통합하였다. 작은 회사들을 인수/합병하는 과정에서 인력, 특히 중간 경영진이 불필요하게 남아돌아서 전체 직원의 약 15%를 해고하였다. => 사모펀드는 고용을 파괴한다
    하지만, 시간이 갈수록 통합된 회사의 비즈니스가 지속적으로 성장하면서 결국 해고된 15%의 인력 이상의 직원들을 새로 채용했다. => 사모펀드는 고용을 창출한다
    또 다른 각도에서 보면, SMS Modern Cleaning Services가 성장하면서 규모의 경제 싸움에서 밀린 동네 구멍가게들은 지속적으로 문을 닫을 수 밖에 없었다. => 사모펀드는 고용을 파괴한다
    하지만, 장기적으로 보면 문을 닫은 구멍가게에서 일하던 대부분의 인력들이 SMS Modern Cleaning Services에 취직하여 이 회사의 직원이 된다. => 사모펀드는 고용을 창출한다

    과연 사모펀드는 뉴트 깅그리치가 말하는거와 같이 기업과 고용을 파괴하는 파괴자 (destroyer)인가, 아니면 자본주의의 개들이 말하는거와 같이 썩은 기업들을 파괴하고 개선하여 고용을 창출하는 파괴적 창조자 (creative destroyer)인가?

    몇 가지 잘못 알고 있는 사실들
    사모펀드에 대해서 몇가지 잘못 알고 있는 사실들이 있는데, 이는 대부분 사람들이 기업 법률과 투자법에 대해서 잘 모르기 때문이다. 그 중 가장 흔히 잘못 알고 있는 점은 바로 인수한 회사가 관리 중에 망해도 사모펀드 투자자들은 자기 이익을 먼저 챙길 수 있다는 점인데 이건 사실이 아니다.
    사모펀드 투자자들은 지분 투자자들이기 때문에 그들이 인수하는 회사의 실적이 향상되어야지만 돈을 벌수 있도록 법적으로 규정되어 있다. 만약에 그들이 인수한 회사가 잘못되어서 파산하게 되면 회사의 직원들과 다른 채권자들한테 돈을 먼저 돌려준 후, 돈이 남으면 가장 마지막에 사모펀드 투자자들이 돈을 받도록 되어 있다. 그렇기 때문에  사모펀드들은 회사에 투자를 한 후, 다시 다른 회사에 되팔거나 아니면 상장을 시켜서 그들의 지분을 현금화하는 전략으로 돈을 벌 수 밖에 없다.

    또한, 어떤 정치인들은 미트 롬니가 베인 캐피탈에 있을때 인수한 기업들 중 단 한 업체만이 주주들에게 배당금을 지급했다고 주장한다. 다른 기업들은 주주들한테 배당금을 지급하지 않고, 베인 캐피탈만 부당한 이익을 챙겼다는 의미이다.
    하지만, 법적으로 기업은 지불능력이 없으면 배당금을 분배할 수가 없다. 그렇기 때문에 기업의 이사회는 배당금 지급에 대해서는 매우 보수적인 입장을 취한다. 배당금을 잘못 지급했다가 회사가 파산하면 재수없으면 이사회 멤버들이 직접 개인적으로 책임을 추궁당할 수 있기 때문이다. 사모펀드들이 인수하는 대부분의 기업들은 배당금을 지급할 능력이 안되는 기업들이다. 그렇기 때문에 베인 캐피탈의 대부분의 포트폴리오 기업들이 배당금 지급을 하지 못한 것이다.

    My Thoughts
    사모펀드에 대한 나의 생각은 창조적 파괴쪽에 훨씬 가깝다. 물론, 사모펀드가 경제에 이바지를 하는가 아닌가를 계속 파고 들어가보면 더욱 더 복잡해져서 고려해야할 요소들이 훨씬 더 많아지겠지만, 이러한 나의 입장은 자본주의를 살아가는 한 시민으로써의 시각이다. 부채와 파생상품을 활용한 투기로 돈을 버는 월가의 투자자들과는 달리 사모펀드 투자자들은 세계 경제에 직접적으로 이바지 하고 있는 제품을 제조하고 서비스를 제공하는 비즈니스에 투자를 해서 돈을 번다. Yale 대학의 Macey 교수는 오히려 사모펀드의 이런 착한? 방식은 칭찬을 받아야 한다고 강조한다.
    한 용기에 물이 너무 오래 고여 있으면 아무리 깨끗하던 물이라도 썩기 마련이다. 적절한 시기에 용기를 바꾸거나, 물 자체를 완전히 갈아야 한다. 기업도 마찬가지이다. 계속 변화를 해야 하는데 스스로 변화하지 못하면 썩기 마련이고, 이렇게 되면 누군가 외부에서 구조조정이나 대량해고를 통하여 강압적으로라도 변화를 줘야 한다. 이 역할을 하는 것이 바로 현대사회의 사모펀드의 업무라고 나는 생각한다.

    사모펀드에 대한 근거없는 공격은 자본주의와 자유시장에 대한 공격이다. 왜냐하면 삼성전자가 TV를 팔아서 돈을 버는거랑 사모펀드가 기업을 팔아서 돈을 버는거는 크게 다르지 않은 자유경제의 시스템이기 때문이다. 물론, 사모펀드 투자자들이 버는 돈은 우리같은 서민들이 말하는 연봉 몇천만원 수준과는 다르다. 그렇다고 “씨x, 누군 x빠지게 일해도 밥도 제대로 못 먹고 사는데…”라는 식의 감정을 가지고 무조건 사모펀드를 욕하면 안될거 같다.

    물론, 이건 내 개인적인 생각들이다. 독자분들은 어떻게 생각하시는지?

    참고:
    -The Wall Street Journal “How Private Equity Works” by Jonathan Macey 2012.01.13.

    변칙적 사고 (Thinking Outside the Box)

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    2011년도에 내가 가장 많이, 그리고 유용하게 사용했던 소프트웨어를 꼽자면 첫째는 두말할 거 없이 Outlook이고 둘째는 Dropbox이다. Dropbox는 아마도 IT 뿐만 아니라 생산성과 효율성이 중시되는 업계에서 일하시는 분들이라면 다들 유용하게 사용하고 있는 서비스일 것이다. Dropbox를 처음 접했을때 나는 수년 동안 느끼지 못했던 놀라움과 반가움을 다시 경험했다. 마치 어렸을때 처음 피자 (그 당시에는 ‘피자파이’라고 했다)를 먹었을때의 그 느낌과도 (“세상에 이렇게 맛있는 음식이 있다니!”) 같았다고나 할까?
    “아, 이런게 좋은 서비스가 있다니!” – 분명히 다른 분들도 이와 비슷했을거라고 생각한다.
    솔직히 Dropbox의 그 아이디어는 아주 새로운거는 아니다. 언제 어디서나 기기에 상관없이 클라우드에 있는 내 정보를 필요 할때마다 데이터나 시간의 손실없이 꺼내서 사용할 수 있다는 편리함을 제공하는 다양한 툴과 소프트웨어들이 이미 시중에 있다. 하지만 왠지 모두 2-3% 정도 부족했고 우리는 Drew Houston과 Arash Ferdowsi라는 젊은 천재 창업가들 덕분에 Dropbox라는 좋은 서비스를 경험하고 있다 (실은 Dropbox에 대한 내 느낌은 Evernote를 최근 다시 사용하기 시작하면서 반복되었다).

    요새 나는 한국의 스타트업들을 많이 접하고 있다. 확실히 5년 전에 비해서는 모두가 눈부신 발전을 이룩한거 같다. 기술, UI, UX, 아이디어, creativity 그리고 젊은 친구들의 열정; 이 모든게 앞으로 대한민국의 미래를 책임질 원동력이 될 것임이 틀림없다. 하지만, 항상 조금 아쉬운 점이 있다면 바로 Dropbox와 같은 서비스는 아직 나오지 않고 있다는 것이다. 미국 서비스들의 클론 서비스들, 게임, 앱들과 같이 대부분 consumer service에 초점을 둔 ‘재미있는’ 스타트업들이 대부분이고 Dropbox와 같이 우리 삶의 생산성을 높혀주는 진정한 business productivity 서비스를 제공하는 한국의 스타트업은 아직도 찾기가 힘들다. 또한, 내가 Dropbox를 처음 사용했을때 느꼈던 “아, 이렇게 좋은 서비스가 있다니!”라는 느낌을 지금까지 그 어떤 한국의 스타트업을 접하고 경험할 수 있는 기회를 갖지는 못했다. 우리 나라 창업가들은 왜 Dropbox와 같이 유저의 경험을 깊고 풍부하게 향상할 수 있는 서비스를 만들지 못할까?

    나는 학자가 아니라서 교육학적인 이론으로 설명할 수는 없지만, 역시 이에 대한 해답은 대한민국의 교육에서 찾아야하지 않을까 생각한다. 그리고 비단 학교에서만의 교육이 아닌, 우리 모두가 한 두번 정도는 경험했을 법한 운동 강습/교육에서도 찾을 수 있을거 같다. 솔직히 나는 공부를 썩 잘하지는 못했지만, 운동이라면 종목을 막론하고 왠만한 운동 선수 만큼 하기 때문에 여기서 한가지 예를 들어본다.
    한국, 미국, 유럽에서 내가 오랫동안 받은 테니스 레슨을 예로 들어보자. 한국에서 테니스를 배워본 경험이 있는 분들은 나랑 동의할텐데, 시작하고 첫 2개월 동안은 – 길면 3개월 – 딱 한가지만 배운다. 바로 포핸드이다. 한시간 내내 코치들은 볼을 던져주고, 배우는 사람은 한쪽으로 계속 포핸드만 연습한다. 2개월 간의 포핸드 연습이 끝나면, 이제는 다시 2개월 간의 백핸드로 들어간다. 그리고 2개월 간의 발리와 서브 등등. 이렇게 해서 거의 반년 동안의 소위 말하는 ‘폼의 기본기’가 끝나면 그때부터 실전 게임을 칠수 있는 자격이 주어진다. 테니스 강습 받는 동안 코치들이 가장 강조하는건 바로 ‘폼’이다. 배우는 학생의 체구가 뚱뚱하던 마르던, 키가 크던 작던 이들이 가르키는 폼은 무조건 똑같다. 백핸드의 경우 한손 및 양손 백핸드가 있는데, 일단 정석은 한손이기 때문에 무조건 한손으로 백핸드를 가르킨다.
    미국이나 유럽은 많이 다르다. 테니스 수업 첫날부터 포핸드, 백핸드, 발리, 서브 모든걸 한번씩은 다 배운다. 그들은 테니스 배울때 focus를 각 움직임의 ‘폼’이 아닌, 실전 게임을 하기 위한 total training에 둔다. 내가 처음 테니스를 배웠던 스페인 선생인 Julian은 나한테 버릇처럼 “폼은 중요하지만 더 중요한거는 자기한테 맞는 폼을 찾는거다. 나는 너한테 아주 기본적인 폼을 가르쳐 주지만, 그걸 응용해서 너 체형과 스타일에 맞는 테니스를 개발하고 발달하는건 너가 스스로 연구해야한다.”라는 말을 했다.

    위 사례는 그냥 읽고 지나치면 별게 아니다. 그냥 한국과 외국은 조금 다르게 테니스를 가르친다는 사실이다. 하지만, 조금 더 자세히 생각해본다면 (내가 한거같이) 단순한 운동을 가르키는 방식에도 한국과 외국은 근본적으로 다른 개념을 가지고 접근한다는걸 알 수 있다. 한국에서 테니스를 가르치는 방식은 한국식 공부와 같은 주입식 방법이다. 선생은 자신이 20녀 전에 배웠던 교과서적인 테니스를 그대로 학생한테 전달 하고있다. 20년 동안 테니스라는 운동은 운동학적으로나 과학적으로나 상당히 많은 변화와 발전이 있었지만, 선생은 진화하는게 두렵고 귀찮아서 그냥 자기가 배웠던 지식을 그대로 ‘채널링’한다. 학생이 질문을 해도 그냥 무조건 교과서에 나오는데로만 가르쳐 준다. 교과서에는 폼이 중요하다고 나왔으니까.
    만약에 테니스가 뜨개질 같이 혼자하는 거라면 상관없지만, 테니스는 ‘상대방’이라는 무서운 존재랑 같이 해야하는 운동이다. 그리고 그를 무너뜨려야지만 자기가 살아남을 수 있는 게임이다. 바로 여기서 한국에서 테니스를 배운 사람과 미국에서 테니스를 배운 사람의 차이가 난다. 한국에서 배운 사람은 아주 완벽하고 이쁜 폼을 가지고 있을지는 몰라도 상대방이 조금만 어렵거나, 스핀이 많이 걸리거나 아니면 지금까지 교과서에서 보지 못한 구질의 공을 치면 당황한다. 그리고 miss 한다. 미국에서 배운 사람은 상황에 맞춰서 스스로의 스타일과 폼을 능동적으로 변형한다. 그리고 이긴다.
    나는 단순한 테니스 경기에서도 이런 응용력과 창의력을 여러번 경험한 적이 있다.

    언어를 배움에 있어서도 마찬가지다. 한국에서 초/중/고/대학교를 나왔다면, 우리는 거의 15년 이상 영어를 배운다. 그럼에도 불구하고 외국인을 만나면 꿀먹은 벙어리가 되거나 – 물론, 요새는 많이 달라졌지만 일반적으로는 마찬가지다 – 머리속에서 “I 다음에 have인가 has인가?”라는 질문을 하고 있다. 내 개인적인 경험을 하나 들어보자면, 나는 유럽 스페인에서 중학교를 다닐때 2년 동안 불어를 배운적이 있다. 한국에서의 영어교육같이 빡센 수업이 아니라 일주일에 2시간짜리 수업이었다. 하지만, 그 2년 불어 수업 후 나는 프랑스 사람들과 매우 유창하지는 않지만 왠만한 대화는 할 수가 있었다. 물론, 문법적으로는 틀린 부분이 많았지만 언어의 가장 중요한 communication 기능을 수행하는데 있어서는 전혀 문제가 없었다.
    불어 또한 테니스와 같다. 한국 학생들이 혼자서 영문법을 공부하거나, 영어 문장을 여러번 외우는데 있어서는 전혀 문제가 없다. 하지만, 말이라는건 혼자 하는게 아니다. 상대방이 말을 하면 그에 맞는 답변을 하면서 계속 이어나아가는게 대화인데, 상대방이 어떤 말을 할지는 아무도 모르는거다. 문법을 통한 ‘틀린 기본기’를 탄탄하게 하기 보다는 외부의 변화에 적절하게 반응해서 자신만의 응용력과 창의력을 구사할 수 있는 교육이 필요하다. 

    스타트업을 현재 운영하고 계신 분들이나 해보신 분들은 알겠지만, 이거는 도통 ‘정답’이란게 전혀 없는 날들의 연속이다. 경영학 교과서에서 배운 이론들, 창업론에서 배운 여러가지 전략과 케이스들 모두 다 부질없는 것들이다. 같은 industry의 스타트업들이라도 운영하는 사람들이 매일 경험하는 일들은 그때마다 다르기 마련이다. 그럴때마다 우리는 스스로를 능동적으로 변화하고 자신의 창의력을 응용해서 난관을 극복해 나아가야 한다. 이런 능력은 물론 타고난부분도 있어야겠지만, 수 십년 동안 받은 교육이 어느정도 발판이 되어줘야 한다고 나는 생각을 한다. 하지만, 아쉽게도 우리나라의 교육은 아직도 개성과 창의성을 극대화 해주기는 커녕 모든 사람이 같은 방법으로 생각하게 만드는데 focus를 두는 거 같다. 이런 교육의 결과는 한국전쟁 이후 우리의 급격한 발전을 가능케 했지만, 요새 같이 급변하는 외부환경에 빠르게 변화하고 대처할 수 있는 사고 방식 즉, 틀에 박히지 않은 변칙적 사고 (Thinking Outside the Box) 능력의 부재를 가져왔다. 최소한 한국, 미국, 유럽에서 교육을 받은 내 경험에 의하면 그렇다.

    자, 다시 처음에 언급했던 Dropbox에 대해서 이야기를 해보자. 우리 삶의 근본적인 productivity를 향상시킬 수 있는 Dropbox와 같은 ‘깊이’있는 서비스가 우리나라에서 많이 생기려면 이런 창조적 사고가 필요하다. ‘문제가 A이면, 그걸 푸는 방식은 무조건 a이다’ 라는 사고 방식이 아닌, ‘다른 사람은 a방식이라고 하지만 b나 c라는 방법도 있지 않을까?’라는 질문을 할 수 있는 그런 사고 말이다. 그러려면 근본적으로 우리의 교육이 바뀌어야할거 같다.
    참고로, 여기서 말하는 교육은 교육 curriculum, 선생, 학교, 학생, 학부모, 사회제도, 정부, 민간 모두를 포함한다.

    Microsoft Store (마이크로소프트 벼룩시장)

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    난 2005년 1월부터 2007년 5월까지 한국 마이크로소프트에서 마케팅 업무를 담당했었다. 내가 당시 근무했던 기간에는 아직 Google, Apple 그리고 Facebook의 힘이 지금같이 막대하지는 않았기 때문에 그나마 마이크로소프트에서 일하고 있는걸 매우 자랑스럽게 생각했고, 나름대로 innovation을 통해서 인류의 삶의 질을 향상하고 있는 기업에서 일하고 있다는 생각을 했다. 무엇보다 더 중요한 점은 바로 Bill Gates가 그 당시 회사의 CEO였기 때문에 Steve Ballmer의 허튼짓들과 광기를 억누를 수 있었다는 것이다. 하지만, 안타깝게도 그동안 세월이 많이 변했고 레드몬드의 공룡 마이크로소프트는 정말 공룡같이 둔해졌고 어쩌면 곧 멸종될 신세를 면치 못하고 있을지도 모른다는 생각마저 든다.
    그래도 난 마이크로소프트에 대한 관심과 애정이 많이 남아있다. 아직도 나는 MSFT의 소액 주주이며 아직 한 주도 팔지 않고 있다 ($30이 넘으면 팔려고 했는데 아직 몇 년째 못 넘고 있다). 그리고 무엇보다도 난 빌 게이츠의 영원한 팬이기 때문에 마이크로소프트에서 신제품이 출시되거나 새로운 소식이 발표되면 꽤 관심 있게 검토하고 사용해보곤 한다.

    얼마 전에 우리 집 근처의 쇼핑센터에 갔다가 그동안 말로만 듣던 Microsoft Store가 생긴 걸 보고 너무나 반가워서 와이프와 함께 들어가 봤다. 그리고 엄청 실망하고 나왔다.
    아직 마이크로소프트에서 일하고 있는 옛 동료들과 친구들도 많고 또한 소액 주주로써 웬만하면 이제 MSFT에 대해서 부정적인 글을 쓰지 않으려고 했지만, 스토어에 대한 실망감을 감출 수가 없어서 여기 몇 자 적어본다.

    Microsoft Store에 대한 느낌을 한마디로 표현하자면 “마이크로소프트 벼룩시장”이다. 워낙 애플 스토어의 깔끔함과 미니멀리슴에 익숙해서 그런지 도대체 마이크로소프트 스토어는 뭘 파는 가게인지 약간 의심이 들 정도였다.
    물론, 마이크로소프트의 비즈니스 모델은 애플과 같이 A부터 Z까지 OS, 소프트웨어 그리고 하드웨어를 다 in-house에서 제조하는 게 아니므로 애플 스토어와 같은 ONE CONCEPT, ONE BRAND를 기대할 수는 없다. 나도 이 정도는 잘 알고 있다. 마이크로소프트 내부 관련자한테 이에 관해서 물어보니 비슷한 답변을 들을 수 있었다. “우리는 소프트웨어만 주로 제공하고 하드웨어는 많은 제조업체가 만들기 때문에 다양한 모양과 다양한 색감이 보이는 건 어쩔 수 없습니다. 저는 오히려 애플과 같이 white, metallic, minimalist 컨셉보다 이런 게 훨씬 좋은 거 같은데요?”라는 말을 하는데, 역시 관련자의 수준이 이 정도이니 이런 후진 가게가 산출물로 나왔다는 생각이 든다.
    정말 이런 이유로 IBM, Sony, Samsung, Acer, ASUS, LG, HP 등등의 노트북, 데스크톱, 태블릿, 폰, TV와 잡동사니가 가지각색의 모양과 색깔로 어수선하게 전시되어야만 한다면 마이크로소프트 스토어는 도대체 왜 만들었는지 이해할 수가 없다. 최근 마이크로소프트의 행태를 보면 애플과 구글이 하는 걸 무조건 따라 하려는 성향이 있는데 애플 스토어의 인기가 많으니 일단 따라 한 거 같다는 느낌을 떨칠 수가 없었다. 밑에 사진 보면 현재 진행하고 있는 할인 프로모션 배너를 이젤 위에 얹어 놓았는데 싸구려 나무 이젤이라니….

    안 그래도 어수선한 제품들을 파는 가게에서 더욱더 눈을 피곤하게 하는 건 바로 전반적인 색감이다. Windows 브랜드 색인 빨강, 파랑, 초록 그리고 노랑을 위주로 인테리어를 장식했고 직원들도 이 4가지 색 중 하나의 티셔츠에 청바지를 입고 있었다. 물론, 색을 통해서 브랜드를 계속 노출하는 건 좋은데 고객의 입장에서는 약간 눈에 피로감이 올 수 있는 경험을 했다.

    30분 동안 내가 관찰한 바에 의하면, 가게를 찾는 고객군들 또한 애플 스토어와는 차이가 크게 난다. 애플은 젊고 cool 한 돈이 좀 있는 고객들이 오는 거 같다면, 마이크로소프트는 옷도 잘 못 입고 저렴함을 찾는 고객들이 온다는 느낌을 받았다 (나를 포함?). 직원들이 고객들한테 ‘25% 할인 프로모션’을 계속 강조하는걸 보면 어쩌면 처음부터 상대적으로 저렴한 고객들을 대상으로 만들었을지도 모른다.

    하지만, 나의 Microsoft Store에서의 최악의 경험은 바로 직원들 그 자체였다. 그들의 낮은 수준이었다. 어떻게 ‘대’ 마이크로소프트에서 이런 허섭스레기들을 자기네 얼굴과도 같은 스토어에 채용했을까? 약 30분간 마이크로소프트 스토어에 있는 동안 12명의 직원이 와서 “뭐 도와드릴까요?” “궁금하신 점 있으신가요?” “지금 진행하고 있는 25% 할인 프로모션에 대해서 알려드릴까요?”를 토시 하나 안 틀리고 앵무새 같은 목소리로 지저귀며 계속 귀찮게 했다. 심지어는 5분 전에 이미 이 프로모션에 대해서 우리한테 자세히 설명해준 어떤 멍청한 여직원은 다시 우리한테 와서 “할인 프로모션에 대해서 아시나요?”를 또 물어보기도 했다. 더 한심한 거는 대부분의 직원이 본인이 뭘 파는지도 잘 모르고 있다는 것이다. 내가 Windows 7 Enterprise의 용량을 물어봤는데, 주위에 있던 4명의 직원이 전혀 모르고 있었고 Windows 7 Starter에 관해서 물어봤더니 “그게 뭐지? 그런 것도 있나?”라고 하는 직원조차 있었다. 참고로 Windows 7 Starter는 저사양 넷북을 위한 Windows 7이고, 마이크로소프트 스토어에는 넷북이 여러 대 진열되어 있었다.

    즉, 직원 교육이 전혀 안 되고 있다는 뜻이다. 아무 생각 없는 사람들을 급히 채용했다는 느낌을 팍팍 받았고 작은 가게에 너무 많은 직원을 배치해놔서 서로의 담당 구역 관리가 전혀 되지 않기 때문에 같은 직원이 또 와서 똑같은 질문들을 하는 것이다. 자신들이 파는 제품에 대해서 너무나 교육이 잘되어 있고 경험이 많은 애플 스토어 직원들과는 정말 하늘과 땅 차이의 수준이었다. 참고로 나는 최근에 iPhone 4S를 사기 위해서 애플 스토어를 찾아갔었는데 이때 캐리어인 AT&T;와 작은 문제가 있었다. 담당 직원이 너무나 깔끔하게 이 문제를 해결해 줬는데, 이때 나는 작은 감동까지 받은 경험이 있다.

    들어간지 30분만에 나는 Microsoft Store를 나왔다. 맹세컨데 다시는 가지 않을 것이다.

    왜 마이크로소프트는 과거의 실수로부터 배움을 얻지 못하는 것일까? 마이크로소프트의 신제품 출시 전략은 주로 ‘일단 출시하고, 계속 새로운 버전으로 업그레이드해서 적당한 가격에 더욱더 많은 사용자들이 사용할 수 있도록 만들자. 우리는 돈이 많으니까 5년이 걸려도 되고 10년이 걸려도 된다.’ 이다. 이게 어떻게 보면 비즈니스를 long-term으로 보고 꾸준히 노력하니까 굉장히 좋은 전략이 될 수도 있고, 어떻게 보면 되지도 않는 비즈니스를 너무 오래 해서 돈만 낭비하는 매우 나쁜 전략이 될 수도 있다. 하여튼 이런 전략을 실행하려면 가장 기본적인 조건은 돈이 많아야 하는 건데 마이크로소프트에 돈은 아직은 전혀 문제가 안 되기 때문에 가능할지도 모르겠다.

    Xbox의 예를 한번 들어보자. 2001년도에 Xbox가 처음 출시되었고, 2005년도에 후속타인 Xbox 360이 출시되었는데 전문가들에 의하면 그때까지도 Xbox 한 대 팔 때마다 손실액이 약 15만 원이었다고 한다. 물론, 지금은 상황이 달라졌다. 최근 3년 동안 Xbox를 담당하는 그룹은 계속 흑자를 내고 있고, 지난 사분기에는 Kinect라는 효자 상품 덕분에 – 마이크로소프트도 가끔은 혁신적인 제품을 만드는 경우도 있다! – 1조 원 이상의 이익을 누렸다. 하지만, 그동안 Xbox 그룹이 퍼부어야 했던 돈은 얼마일까? 거의 6조 원 이상이라는 어마어마한 금액이다.

    다른 제품들도 비슷하다. 구글로부터 검색 시장을 뺏어오려고 Bing을 출시한 검색 그룹은 최근 5년 동안 수조 원의 현금을 퍼부었고, Windows Phone은 말할 필요도 없다. Windows Phone 7을 유통하기 위해서 노키아에만 지급한 게 2조 원이 넘는다.

    자, 과연 Microsoft Store도 이런 방향으로 가게 될까? 수년 동안 수조 원의 돈을 퍼부어서 결국에는 애플 스토어를 따라잡을 만한 가게로 만들 수 있을까? 단위 면적당(1 sq ft) 매출 600만 원 이상으로 전 세계에서 수익성이 가장 높은 소매상점인 애플 스토어를 따라잡을 수 있을까?(참고로 2위는 보석상인 Tiffany인데 단위면적당 매출은 애플의 절반인 300만 원 밖에 안된다). 글쎄다. 내가 느낀바로는 한 10년 정도의 시간과 수십 조원의 현금이 또 필요하지 않을까 싶다. 물론, 그때가 되면 애플은 또 몇단계 업그레이드 되어있을 것이다.

    (내가 전에 마이크로소프트의 위기에 대해서 쓴 포스팅들이다)
    –Microsoft 이제는 어디로?
    –    Microsoft in deep shit?

    아, 그나마 마이크로소프트 스토어에서 내가 가장 즐겼던 제품은 Surface였다. 이건 정말로 꽤 쿨한 제품인거 같다.

    참고:
    –Costa Mesa Microsoft Store
    -Cult of Mac “Move Over Tiffany’s! Per Square Foot, Apple Is The Most Powerful Retailer In America” by Killiam Bell
    -Business Insider “Microsoft’s Board Is Now Worried About How Much Money XBox Will Lose” by Matt Rosoff

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