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투자자와 소통하기

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투자자 – 투자사와의 관계를 많은 분이 결혼에 비유한다. 여러 가지 의미가 있겠지만, 그만큼 어렵고, 복잡하고, 섬세하기 때문에 이렇게 비유하는 거 같은데, 나는 우리 투자사와 스트롱의 관계가 결혼 정도까진 아니고, 서로에 대한 책임과 의무가 명확한 비즈니스 관계가 더 맞다고 생각한다. 이런 각도에서 볼 때, 가장 중요한 책임이자 의무 중 하나가 서로 잘 소통하기가 아닐까 싶다.

솔직히, 소통이라면 좀 애매하기도 하고 광범위한 뜻이 포함되는데, 창업가와 투자자 간의 소통 중, 가장 기본적이지만, 가장 중요하고, 또 가장 간과되기 쉬운 게 투자자에 대한 비즈니스 업데이트/보고인 거 같다. 우리도 많은 회사에 투자했고, 투자계약서에 투자사는 투자자에 대해서 정기적으로 비즈니스 업데이트를 제공하는 게 명시되어 있지만, 이걸 종교와 같이 잘 실행하는 대표도 있고, 아예 정기적인 업데이트는 안 하고, 특별한 일이 발생할때만 – 안타깝게도, 이 특별한 일이 주로 회사의 잔고가 거의 바닥났거나, 비즈니스가 급격하게 안 좋아지거나 하는 그런 나쁜 상황일때 – 연락을 하는 대표가 있다. 실은, 스타트업 운영하는 거 정말 어려운 일이고, 일만 해도 하루 24시간이 모자라지만, 나는 우리 대표님들한테 그래도 시간을 만들어서 투자자들한테 매달 정기적으로 업데이트하면서 커뮤니케이션을 잘하라고 조언한다. 그리고 여기서 말하는 ‘투자자’는 단지 스트롱만 해당하는 게 아니라, 그 회사에 조금이라도 투자를 한, 개인과 기관 모두를 의미한다.

기본적으로 투자를 받았으면, 회사에 돈을 제공한 투자자들에게는 이 돈이 어떻게 사용되고, 어떤 비즈니스 결과가 만들어지고 있는지 업데이트를 하는 건 계약서를 떠나서, 너무나 당연한 거라고 나는 생각한다. 그렇다고 창업가의 업무 시간에 방해가 될 정도로 많은 양의 보고를 너무 자주 해달라고 하는 건 절대로 아니다. 어떤 대표나 한 달을 마감하면, 비즈니스를 정리하고, 한 달 동안의 수치를 트래킹하고, 잘한 점을 정리하고, 잘 못 한 점도 검토하고, 현재 은행에 얼마의 캐시가 남아 있는지 등을 정리하는 시간을 가질 것이다. 처음에는, 이게 좀 어색하고, 여러 번의 시행착오가 발생하겠지만, 어느 정도 익숙해지면, 우리 비즈니스에 가장 중요한 KPI들이 나올 것이고, 매달 이 KPI를 모니터링하고 트래킹하면서 우리가 뭘 잘하고 있고, 뭐가 부족한지를 감이 아닌 객관적인 수치를 기반으로 평가할 수 있을 것이다. 이렇게 내부적으로 정리하는 자료를 그냥 그대로 투자자들과 공유해주면 되지 않을까 싶다. 시간을 많이 투자해서, 막 이쁘고 formal 한 자료를 만들 필요도 없다. 그냥 있는 그대로, 남을 위해서 만드는 게 아니라, 우리 비즈니스를 스스로 평가하고 검토하기 위해서 만드는 그 내용을 그냥 공유하면 된다. 어떤 회사는 굉장히 자세하고 분석적인 자료를 만들기도 하고, 이런 자료를 보면 대표이사가 비즈니스를 이렇게 자세히 모니터링하고 트래킹한다는 사실에 우리도 가끔 놀랄 때가 있지만, 대부분 그냥 이메일로 내용을 공유한다.

이런 월간 업데이트를 투자자들과 공유하면 좋은 또 다른 이유는, 그냥 커뮤니케이션의 빈도를 높이는 데 있다. 이 글의 초반에서 말했듯이, 커뮤니케이션이 잘 안 되는 대표의 특징은, 비즈니스가 급격하게 안 좋아질 때, 다급하게 연락이 온다는 점이다. 주로, 회사 통장에 한 달 치 월급 밖에 남아 있지 않거나, 직원이 대부분 퇴사해서 회사에 인력이 몇 명 안 남았을 때이다. 6개월 만에 이렇게 갑자기 연락이 와서 회사에 돈이 급하니까 투자를 검토해달라고 하거나, 다른 투자자를 소개해달라고 하면, 우린 당연히 적극적으로 같이 고민하고 도와주지만, 절대적인 시간이 부족해서 힘들 때가 많다. 일단 회사의 현황을 파악하는 데만 시간이 걸리기 때문이다. 하지만, 지속해서 소통하면서 회사의 상황에 대해서 잘 공유를 했다면, 투자자들도 어느 정도 준비를 하고, 회사에 현금이 바닥나고 있다는 사실을 수개월 전부터 알고 있었다면 상황이 조금 더 쉽게 해결될 수도 있을 것이다.

물론, 대표의 우선순위 넘버 원은 무조건 비즈니스, 제품, 그리고 고객이다. 이걸 소홀히 하면서 투자자들한테 보고하기 위해서 시간을 많이 할애하는 건 우리도 원치 않은 거다. 하지만, 비즈니스를 매달, 매주, 매일, 검토하고, 트래킹하고, 모니터링하는 것 또한 위의 비즈니스, 제품, 고객이라는 상위 개념에 포함되는 중요한 일이고, 이걸 그냥 그대로 공유해 달라는 게 내 포인트이다. 만약에 이런 걸 전혀 하지 않는다면, 그 회사는 문제가 있다. 나는 우리 투자사들한테 이런 정기 업데이트 공유를 부탁하면서, 항상 포함해 달라고 하는 게 두 가지가 있다. 하나는, 현재 회사에 남은 현금 상황이다. 이걸 공유해줘야지만 투자자들도 다음번 펀드레이징은 언제부터 또 해야 하는지 같이 준비할 수 있다. 또 한 가지는, 회사가 투자자들한테 바라거나 부탁하고 싶은 내용이다. 이건, 좋은 엔지니어를 소개해달라는 부탁이 될 수도 있고, 다른 VC를 소개해 달라는 부탁일 수도 있다.

그렇다고 이런 정기적인 보고나 업데이트를 잘 안 한다고 우리랑 연락이 안 되는 건 아니다. 언제든지 연락은 되고, 내가 만나서 비즈니스 상황 업데이트를 받고 싶으면, 연락하고 만나면 되지만, 우리가 워낙 투자사가 많다 보니까, 나야말로 꼭 만나야 하는 일이 아니라면 주로 이메일로 커뮤니케이션을 하기 때문에 이런 이메일을 통한 정기적인 소통이 중요하다고 생각한다.

하던 거나 잘하기

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한국 스타트업 생태계에서 매우 큰 역할을 하고 있는 게 대한민국 정부라는 건 누구나 다 아는 사실이고, 부인할 수 없는 fact라고 나는 생각한다. 우리도 모태펀드의 돈을 받았고, 내가 아는 대부분의 한국 VC는 금액은 차이 나지만, 정부의 출자를 받아서 이 돈을 민간 스타트업에 투자하고 있다. 그래서 나는 대한민국 정부에 매우 고맙게 생각하고 있고, 우리 같은 민간 조직보단 느리고, 제약 사항이 있어서 명확한 한계가 있지만, 이렇게 스타트업 생태계를 위해서 노력하는 대통령과 그 밑에 있는 분들한테는 비난보단 감사와 격려의 말씀을 드리고 싶다.

그래도 항상 아쉬운 부분은 있는데, 내가 그동안 정부 관계자분들과 이야기하고, 같이 일하면서 항상 조언하고, 가끔은 화도 냈던 몇 가지 주제가 있었는데, 최근 수개월 동안 정부의 여러 부처에서 발표하고 시행한 많은 정책과 프로그램을 보면서 아직은 갈 길도 멀고, 해야 할 일도 많다는 걸 느끼면서 몇 자 적어본다.

일하면서 누구한테나 가장 중요한 건, 자신의 역할과 분수를 명확하게 알고 있어야 한다는 점이다. 정부가 스타트업 생태계와 함께 일 하면서, 항상 지켜야 하는 제1의 원칙이 있는데, 그건 바로 정부는 leader가 아니라 feeder의 역할을 해야 한다는 것이다. 리더는 말 그대로 스타트업 생태계를 앞장서서 이끄는 사람/기관인데, 이 역할은 항상 현재 스타트업을 운영하는 창업가 또는 스타트업에서 일을 하는 사람들이 맡아야 한다. 피더는 리더들이 생태계를 잘 운영할 수 있도록 옆에서 여러 가지 도움과 지원을 제공(=feed)해주는 사람이다. 주로 정부, 대학, 기관, 대기업 등이 이 피더 역할을 해야 한다. 새로운 정부가 들어설 때마다 벤처에 대한 의지가 매우 강한데, 한국에서 앞으로 몇 개의 유니콘을 만들겠다는 발표를 할 때마다 나는 정부가 피더가 아니라 리더를 자칭하면서, 분수를 잊어버리고 있다는 생각을 한다. 정부는 리더가 절대로 될 수 없다. 왜냐하면, 리더들의 가장 큰 특징이자 필수조건은 ‘입으로 하는 리딩’이 아닌 ‘행동으로 하는 리딩’인데, 정부는 태생적으로 행동이나 실행과는 거리가 조금 멀 수밖에 없다.

몇 년 전보단 훨씬 좋아지긴 했지만, 아직도 정부에서 발표하는 창업 지원정책은 이 분야에 몸담고 있는 사람이 보면 스타트업의 현실과는 너무나 동떨어져 있다는 걸 느낀다. 담당자들이 스타트업에 대해서 너무 몰라서 발생하는 현상인데, 미안하지만, 이 건 정권이 바뀔 때마다 전혀 발전이 없는 부분이다. 스타트업 경험을 못 한 정부 담당자들은 – 그리고 대부분 스타트업 경험이 없다 – 사업을 시작하고, 미친 듯이 정신적 롤러코스터를 타면서 견딜 수 없을 정도의 스트레스를 참는다는 게 뭔지 잘 모른다. 책으로만 습득하고, 본질을 파악하지 못 하는 주변 지인을 통해서 들은 얕은 지식을 정책에 적용하려고 하니까 이런 일이 항상 발생한다. 이건 어떻게 개선의 여지가 별로 보이지 않는 부분이긴 하다.

마지막으로, 그리고 이게 우리한테 가장 필요한 거라고 나는 생각하는데, 장기적인 꾸준함과 인내를 갖고 정책과 프로그램을 만들고 지킬 수 있는 배짱과 끈기를 가진 공무원이 필요하다. 기본적으로 국가의 정책이란 것 자체가 긴 호흡을 갖지 못한다. 특히 한국은 더 그렇다. 5년짜리 단임제 대통령, 그리고 1년이 멀다 하고 자리가 바뀌는 정부 관료들의 숨은 절대로 긴 호흡을 가지지 못한다. 현실적으로 보면, 대통령 선거가 끝난 후, 한 3개월 동안은 새로운 정부에 적응하는 기간이기 때문에 아무런 활동이 없다. 그다음 6~8개월 동안은 새로운 정부가 출범하고, 담당자들이 바뀌고, 계획을 세우고, 정책을 만들고, 발표한다. 일단 이러면서 1년이 지나간다. 남은 4년 중 3년 동안 새로운 정책들이 부분적으로 실행되고, 마지막 1년은 또 그다음 정권 준비한다고 날아간다. 이런 현실이다 보니, 정부 관료들은 3년 동안 무조건 실적을 만들어야 하는데, 여기서 큰 착각이 발생하는 거 같다. 이 실적이라는 게 범국가적인 실적이 되어야 하는데, 정부 관료들은 “내 실적”이라고 생각하는 거 같다. 이러다 보니, 담당자가 바뀌면, 이전의 정책과 프로그램이 아무리 잘 돌아가고 있어도, 백지화시키고 나만의 새로운 정책을 발표하고 도입한다.

스타트업은 장기 마라톤이다. 회사를 만들기 위해서는 길게는 20년 이상의 시간이 걸리는데, 벤처를 위한 정책과 프로그램을 설계하려면, 이런 스타트업의 주기를 잘 이해하고 이 주기에 맞게 생각해야 한다. 실은, 정부에서 만든 정책 중 꽤 잘 만들었고, 잘 돌아가고 있는 것도 있다. 새 정권이 들어서고, 새 담당자가 오더라도, 자꾸 새로운 걸 하지 말고 그냥 원래 하던 거만 잘해도, 지금보단 훨씬 더 좋은 그림이 만들어질거라고 생각한다.

제대로 벤치마킹하기

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한국에만 존재하는 서비스나 컨셉을 미국으로 가져가서, 더 큰 글로벌 시장을 상대로 사업을 하는 대단한 창업가도 요샌 많이 찾아볼 수 있다. 우리 투자사 대표도 이런 분들이 있다. 그래도, 아직은 미국에서 먼저 생긴 제품이나 서비스가 잘 되는 걸 보고, 이 컨셉을 한국으로 가져와서 그대로 베끼거나 또는 한국 시장에 조금 더 맞게 로컬라이즈하고 화인튜닝해서 사업을 크게 하는 창업가들이 더 많은 거 같다. 아무래도, 기존에 없던 비즈니스 모델을 한국보단 미국 창업가들이 더 먼저 잘 만들고, 규제와 같은 이슈가 상대적으로 덜 하기 때문에, 더 많은 투자를 더 빨리 받아서, 빠른 속도로 스케일을 만들기 때문에 이런 비즈니스를 보고, “저거 한국에서도 하면 잘 될 거 같은데”라는 생각으로 한국에서 출시하는 경우가 많은 거 같다.

이렇게 시작한 서비스를 설명할 때 주로 “우린 한국의 xyz(우버, 아마존, 위워크 등) 입니다.”라는 말을 자주 사용하고, 이러면 우리의 비즈니스 모델을 복잡하게 설명하지 않아도 대부분의 투자자는 바로 이해하기 때문에 꽤 편하다. 나도 정확하게 세어 보진 않았지만, 아마도 만나는 회사의 50% 이상이 이렇게 미국에서 잘 되는 모델을 카피해서 한국에서 창업한 케이스가 아닐까 싶다. 여기서 오해하지 말았으면 하는 게, “카피”라고 하면 좀 부정적인 이미지가 떠오르지만, 다른 나라의 비즈니스를 베껴서 한국에서 하는 거에 대해서 나는 전혀 이상한 게 아니라고 생각한다. 이미 남들이 잘 만들어 놓은 게 있으면, 우린 그 비즈니스를 잘 연구해서, 우리가 사는 시장에 맞게 출시하면 된다. 그만큼 시간도 절약하고, 비용도 절약하고, 무엇보다 이미 이 길을 걸어간 비즈니스가 잘 못 한거는 버리고, 잘 한 것만 참고하면 되는 이점이 있다.

그런데, “한국의 xyz” 또는 “한국형 xyz”를 만든다고 하는 창업가들한테 제품에 대한 이런저런 질문을 하면 – 특히 UX와 서비스의 흐름 관련된 – 잘 모른다는 느낌을 많이 받는다. 나는 이미 미국에서 이 제품을 유저로서 여러 번 사용해봤기 때문에, 서비스의 요모조모를 잘 알고 있는데, 이걸 만들겠다는 분들이 나보다 제품에 대해서 잘 모르는 게 이상해서 “혹시 이 서비스 직접 사용해봤나요?”라고 물어보면, 놀랍게도 많은 분이 직접 사용해보지 않았다고 한다. 어떤 분은 미국에 사는 친한 친구나 가족을 통해서 이런 서비스가 있는데 굉장히 좋다는 이야기를 들었고, 이런 지인들을 통해서 서비스가 어떻게 작동되고 비즈니스 모델이 어떤지 간접적으로 접했다고 한다. 어떤 분들은 그냥 웹사이트만 몇 번 봤고, 또는 검색을 통해서 어떤 서비스인지 공부하고, 기사를 통해서 비즈니스 모델을 스터디했다고 한다.

이 중 한국에서는 아예 제공되지 않아서 사용조차 할 수 없는 서비스가 대부분이다. 미국 신용카드가 없어서 결제 부분을 경험하지 못한 분들도 있었고, 미국 주소가 없어서 직접 물건을 배송받아보지 못 한 분들도 있었다. 그리고 극소수이지만, 아주 쇼킹하게, 영어를 못해서 제품을 제대로 사용해보지 못한 분들도 있었다. 그런데, 나한테는 다 게으른 변명으로 들린다. 물론, 위에서 말한 이유로 한국에서 이런 서비스를 쉽게 사용하는 건 어렵지만, 이런 제품을 한국에서 만들겠다는 창업가들이 이미 우리보다 몇 발 앞서있는 비슷한 비즈니스를 A부터 Z까지 사용하고 경험하지 않는다는 건 말도 안 된다고 생각한다. 제품도 우리보다 훨씬 더 많이 iteration 했고, 투자도 많이 받았고, 유저도 압도적으로 많은 글로벌 서비스를 잘 벤치마킹하면, 그만큼 우린 시행착오를 줄일 수 있어서 아주 빠른 follower가 될 수 있고, 이렇게 기본기를 탄탄하게 만든 후에 한국 시장에 맞게 로컬라이징 하면, 정말 많은 시간, 돈, 스트레스를 줄일 수 있다.
그리고 벤치마킹을 하려면, 처음부터 끝까지 확실하게 해야 한다. 겉으로만 하는 게 아니라 뼛속까지 깊게 들어가서 이 서비스는 왜 이런 프로세스를 만들었는지를 모두 경험하고 이해를 해야 한다. 회원 가입부터 결제, 그리고 만약에 이커머스라면, 실제 물건을 받는 과정, 그리고 반품과정까지, 가능한 모든 시나리오를 다 테스트해봐야 한다. 내가 이커머스 이야기를 많이 하는 이유는, 배송이라는 오프라인 프로세스가 있기 때문에 한국에서 모든 걸 경험하기가 힘들기 때문이다. 전환율이 높은 이커머스 플랫폼의 경우, 장바구니에 물건을 담는 과정, 몇 시간 안으로 장바구니 물건을 구매하지 않았을 때 사용자가 받는 이메일이나 문자 등과 같은 디테일은 그냥 남을 통해서 들어서는 절대로 경험할 수 없는 거라서 직접 스스로 다 해봐야 한다.

내 주변에는, 본인들이 벤치마킹하는 미국 서비스를 제대로 사용해보기 위해서, 그리고 오롯이 이것만을 위해서 미국에서 두 달 동안 살다 온 창업가도 있다. 이분들같이, 필요하다면, 직접 미국까지 가서 경험해보길 권장한다. 그만큼 중요하다.

언제나 겸손하게, 매일 허슬하기

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지난주에 포춘지에서 충격적인 기사를 읽었다. “How the Kleiner Perkins Empire Fell”이라는 제목의 기사였는데, 1972년도에 설립되어, 거의 30년 동안 실리콘밸리 최고의 명문 VC 명성을 유지했던 클라이너 퍼킨스의 몰락에 대한 내용이었다. 솔직히 이 VC가 과거에 비해서 좋은 회사를 많이 발굴하지 못하고 있다는 건 직감으로 알고 있었지만, 이렇게 몰락할 정도로 바닥으로 내려왔다는 건 이 기사를 통해서 알게 되었다. 물론, 미디어가 항상 현실을 100% 그대로 반영하지 않는다는 건 잘 알고 있지만, 그래도 포춘 정도면 신빙성 있고, 글의 내용 자체는 상당히 공감이 갔다. 기자가 쓴 다음 문장이 클라이너 퍼킨스의 현실을 적나라하게 보여주는 거 같다. “20년 전에 클라이너 퍼킨스는 벤처캐피탈 산업의 꼭대기에 우뚝 서 있었다. 요샌, 그냥 살아남기 위해서 경쟁하는 여러 VC 중 하나일 뿐이다.”

오늘은 클라이너 퍼킨스가 왜 잘 못 하고 있는지에 관해서 이야기하려고 하는 게 아니다. 그건 이 기사를 자세히 읽어보면 된다. 뭐, 기사가 모든 걸 말해주는 건 아니고, 한때 거의 벤처캐피탈의 왕이라고 불리던 회사가 몰락한 데는 여러 가지 이유가 있겠지만, 그 밑에는 너무 자만하고 방심했다는 이유가 깔려있지 않을까 싶다. 투자하는 회사마다 대박 나고, 주변에서 계속 칭찬하고 받들어주면, 아무리 겸손한 사람이라도 자만하기 쉽고, 이 자만심이 너무 커지면 다시 겸손해지는 건 굉장히 어려워진다. 아마도 여기서 모든 문제가 시작된 게 아닐까 싶다.

이 글을 읽고 다시 한번 스스로 다짐했다. 항상 겸손하게 행동하고, 마치 오늘 투자를 시작한 사람처럼 매사에 긴장하고 매사에 최선을 다해야한다고. 물론, 우리가 클라이너 퍼킨스랑 같다는 이야기는 절대로 아니다. 한참 멀었고, 어쩌면 아무리 잘해도 이 회사만큼 투자를 잘할 수 있을지는 의문이다. 내가 말하고자 하는 건, 그래도 같은 일을 몇 년 하다 보면, 자기만의 일하는 스타일이 생기고, 나만의 방법론이 만들어지는데, 운이 좋아서 이런 나만의 방법으로 인해서 좋은 결과가 나오면 자만할 수 있고, 자만하는 그 순간부터는 절대로 올라갈 수가 없고 내려갈 일만 남았기 때문이다. 실은 VC야 말로 자만하면 한 방에 훅 없어질 수 있는 직업이다. 왜냐하면, VC 산업만큼 ‘경험’과 ‘연륜’이라는 게 별 의미가 없는 분야가 없기 때문이다. 내가 항상 말하지만, 30년 경험 있는 파트너와 이제 갓 대학교를 졸업한 초짜 심사역이 투자한 회사 중 어떤 회사가 성공할지는 그 누구도 모른다. 즉, 경험이 많다고 일을 더 잘하는, 대부분의 다른 분야에서는 너무나 당연시되는 이 원칙이 투자업계에서는 통하지 않는다. 그래서 나이가 많든 적든, 경험이 많든 적든, 모든 VC는 치열하게 경쟁하고 항상 허슬링해야 한다고 나는 생각한다. 클라이너 퍼킨스 기사를 읽고 요새 나는 다시 한번 바짝 긴장하면서 자신을 푸쉬하고 있다. 아무리 사소한 거라도 이메일 하나하나, 미팅 하나하나, 전화 통화 하나하나, 최선을 다해서 진지하게 임하고 있다.

실은, 얼마 전에도 이런 계기가 있었는데, 타이거 우즈의 마스터스 우승을 보면서 이런 생각을 했었다. 아무리 골프천재라도, 그리고 우승이 확실시되어도, 매 샷 마다 진지하게 최선을 다해서 임하는걸 보고 나도 똑바로 해야겠다고 생각했다. 언제나 겸손하게, 언제나 허슬하다보면, 그리고 운이 억세게 좋으면, 가끔씩 대박도 나고 우승도 하는거 같다.

차이를 인정하기

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우리도 요새 새 펀드를 만들고 있고, 아무리 업력이 좀 있고, 숫자가 나쁘지 않아도, 역시 남의 돈 받는 건 세상에서 제일 어려운 일인거라는걸 매일 생생하게 체험하고 있다. 좋은 회사에 투자하는 것도 어렵지만, 투자하기 위해서 남의 돈 투자 받는 거에 비하면, 투자는 오히려 쉽다는 생각도 가끔 하고 있다. 스타트업 대표님들이 피칭할 때 느끼겠지만, VC도 매우 다양하다. 모두 성향이 다르고, 투자 분야, 스테이지 등에 따라서 선호하는 회사와 창업가가 다르다. 비슷한 맥락에서, 우리 같은 펀드에 출자하는 LP들도 모두 다르다. 이건 LP들 개인적인 성향에 영향을 받기도 하지만, 그 회사의 역사와 색깔 등에 따라서도 아주 다르다는 점을 항상 느낀다. 예를 들면, 우리 같은 초기 투자자는 손실을 보호하는데(=downside protection) 너무 신경 쓰진 않는다. 초기 투자의 성격상 리스크가 크고 어차피 손실을 보호할 수 없기 때문에, 오히려 수익을 극대화하는데 모든 노력과 초점을 맞추는 편이다. 손실은 발생할 수밖에 없지만, 초기 투자에서 홈런을 친다면 이 손실을 모두 커버할 수 있기 때문이다. 그런데 이런 전략을 좋아하는 LP도 있지만, 엄청나게 싫어하고 이런 투자를 이해하지 못 하는 LP도 있다.

한국과 외국 LP 간에도 여러 가지 차이점이 존재하는데, 한국 LP는 거의 물어보지 않지만, 해외 LP는 항상 물어보는 질문 중 하나가 “스트롱벤처스 파트너들의 파트너십이 정말 strong 하냐? 내가 돈 맡겼는데, 너희 둘이 싸워서 파트너십이 깨지면 어떻게 하냐?” 이다. 우리 회사와 펀드의 수익률 등의 정량적인 수치도 당연히 중요시하지만, 내가 요새 느끼는 건, 큰 해외 LP는 수치보단 이런 파트너십의 역사와 견고함에 엄청 신경 많이 쓴다는 점이다. 한국이나 미국이나 많은 VC가 만들어졌다가 다시 해체되는데, 가장 결정적인 이유는 VC의 실적보단, 파트너십의 문제 때문이다. 파트너들이 서로 싸워서 헤어지면서, VC가 해체되는 걸 나도 꽤 많이 봤는데, 결국 이들을 믿고 돈을 맡긴 LP 한테는 치명적인 리스크가 된다. 또한, 담당 파트너가 만약에 회사를 나갔다면 투자사들도 문제가 발생했을 때 상의할 수 있는 사람이 없어져서 곤혹을 치르는걸 많이 봤다(전문용어로는 ‘고아’가 됐다고 한다).

실은, 이 질문을 받으면 나랑 존의 파트너십은 아주 탄탄하다는 걸 뭔가 정량적으로 증명하는 게 쉽진 않지만, 내가 강조하는 몇 가지 포인트가 있긴 하다. 일단 우리 둘을 모두 아는 분들은 공감하겠지만, 우린 정말 다르다. 성향도 다르고, 회사에 대한 시각도 다르고, 무엇보다도 성격 자체도 아주 다르다. 이런 다른 두 사람이 같이 사업을 하다 보면 엄청 많이 부딪히고, 엄청 많이 싸우는데, 우리도 실은 그렇다. 8년 동안 맨날 싸웠고, 서로 동의하지 못했고, 요새도 크게 다르지 않다. 하지만, 그럴수록 우리의 파트너십은 더욱더 strong 해졌고, 앞으로 더 strong 해질 것이다. 여기엔 내가 생각하는 몇 가지 이유가 있는 거 같은데, 일단 우린 비즈니스 동료이기 전에 초등학교 친구라는 점이 강하게 작용하는 거 같다. 워낙 어릴 적부터 서로를 너무 잘 알고 자랐기 때문에 – John은 내 세컨드 와이프라는 농담도 자주 한다 – 아무리 의견 차이가 커서 대판 싸워도, 파트너십이 안 깨진다. 그리고 올해로 우리가 8년째 스트롱을 같이 운영하다 보니, 이미 그동안 너무 많이 의견충돌하면서 서로를 솔직하게 경험했고, 이게 8년 동안 지속하다 보니까 이젠 웬만하면 금이 가지 않는 파트너십이 만들어진 거 같다.

이렇게 서로의 의견 차이를 인정하면서 같은 방향을 보고 비즈니스 하는 걸 잘 표현한 영어가 있는데 바로, “agree to disagree”라는 말이다. 말 그대로, 서로 동의하지 않는다는 걸 동의한다는 의미이며, 역사가 오래된 VC 파트너십의 관계를 잘 설명해주는 말이기도 하다. 하나의 브랜드를 갖고 비즈니스를 한다는 건, 파트너들이 모두 같은 방향을 보고 있다는 의미이다. 이건 너무나 당연한 거 같다. 하지만, 같은 방향을 보더라도, 어떤 사람은 천천히 가고, 어떤 사람은 빨리 가고, 어떤 사람은 지름길을 택하고, 어떤 사람은 일부러 돌아가는 길을 택한다. 이런 방법론에서 상당히 많은 fine tuning이 필요한데, 여기서 서로의 차이를 인정하는 게 매우 중요한 거 같다.

우린 이제 VC로서 8살이 됐다. 솔직히 8년 경력으로는 어디 가서 명함도 못 내민다. 한국은 찾기 힘들지만, 미국의 경우 파트너십의 역사가 20년 이상인 좋은 VC가 많은데, 이들에 비하면 우린 아직은 완전 주니어 VC이지만, 남이 만들어 놓은 하우스에 취직한 게 아니라, 우리가 만든 하우스를 8년 동안 잘 지켰고, 앞으로도 계속 이렇게 잘하고 싶다.

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