FoundersAtWork

B2C와 B2B

By in Uncategorized 1 Comment Tags: , , , ,

우린 작년부터 B2B 회사에도 꽤 활발하게 투자했지만, 그래도 대부분의 투자는 B2C 제품을 만드는 회사에 했다. 꼭 어느 쪽이 더 좋은 비즈니스라고 하긴 어려운데, B2C 회사가 조금 더 이해하기 쉽고, 바이럴성이 더 강해서 B2B 회사보단 폭발적인 성장이 더 잘 일어나긴 한다. 하지만, 이런 성장을 위해서는 많은 투자금이 희생되어야 하고, 엄청난 마케팅 싸움 또한 동반되야한다. 이렇게 피튀기는 싸움을 해도 더 큰 경쟁사가 더 많은 돈을 갖고 나타나면, 시장을 빼앗길 수도 있기 때문에 특히 진입장벽이 높지 않은 제품에게는 스피드가 매우 중요하다. B2B 회사는 바이럴을 타는 건 쉽지 않지만, 한번 고객을 확보해놓으면 꾸준히 매출을 발생하는 장기적인 기업고객이 될 수 있기 때문에 오랫동안 사업을 하다 보면 안정적인 현금 흐름을 확보할 수 있다는 장점이 있다.

다시 B2C 회사로 돌아오면, 어차피 똑같은 제품이나 서비스를 기업고객한테도 판매할 수 있기 때문에, 많은 대표들이 B2C와 B2B 사업을 동시에 하는 경우를 주변에서 흔히 볼 수 있다. 물건을 만들어서 인터넷으로 개인들에게 직접 판매하는 D2C 비즈니스를 B2C로 시작했는데, 얼마 후에 기업을 대상으로 판매하는 B2B 사업도 동시에 같이 하는 회사들이 우리 투자사 중에도 꽤 있는데, 이런 비즈니스를 관찰하면서 느낀 점이 몇 가지 있다.

가장 큰 배움은, 일단 똑같은 제품이나 서비스를 그대로 판매하더라도, B2C와 B2B는 결국엔 완전히 다른 비즈니스가 될 확률이 매우 크다는 점이다. 즉, 회사가 웬만큼 커져서 인력과 돈이 많이 없으면, 되도록 이 둘 중 하나에만 집중하는 게 더 잘 성장하고, 결국엔 살아남을 수 있는 방법이라고 생각한다. 태생이 B2C인 비즈니스가, 같은 제품으로 B2B를 하게 되면 우리의 실질적인 고객은 – 즉, 우리한테 돈을 내고 물건을 사는 사람 – 우리 제품을 최종적으로 사용하게 되는 C(Consumer)가 아니라 B(Business)가 되는데, 이렇게 되면 사업이 완전히 달라진다. D2C 비즈니스를 한번 생각해보자. 우리 이커머스 플랫폼을 통해서 소비자에게 직접 물건을 판매하면, 최종 소비자들이 많이 있는 곳에서 집중적으로 마케팅을 하게 된다. 아마도 페이스북이나 인스타그램과 같은 소셜 미디어에서 다양한 기법을 통해서 마케팅을 할 것이다. 또는, 많은 소비자들이 사용하는 구글이나 네이버 같은 검색 엔진에서 SEO 등과 같은 기법을 통해서 마케팅하고, 이 잠재 고객이 우리 플랫폼을 방문하면, 이들의 데이터를 최대한 많이 확보해서 앞으로 계속 우리 물건을 더 많이 사고, 더 자주 살 수 있도록 모든 마케팅 역량을 집중할 것이다. 최대한 많은 개인들한테 우리 물건을 마케팅하고 이들이 더 많이 구매할 수 있게 하는 게 B2C 비즈니스의 목표다.

B2B로 전환을 하면 달라진다. 그냥 우리 물건을 대량으로 사입할 수 있는 기업에 우린 팔면 된다. 그 다음에 이 기업이 최종 소비자한테 어떻게 판매하는지는 우리와는 큰 상관이 없다. 우리는 이 기업에 돈을 받고, 이들이 우리의 고객이 되기 때문이다. 어떻게 보면 B2C 비즈니스보단 더 간단한 것 같지만, 이 또한 쉽지 않다. 일단 영업이라는걸 해야 하기 때문이다. 아주 오래 전에 하던 갑과 을이 존재하는 그런 고전적인 영업까진 아니지만, 그래도 기업의 담당자를 만나서 우리 회사와 제품 설명을 해야 하고, 계속 판매를 하기 위한 영업 활동을 해야 한다. 실은 이렇게 해서 B2B 고객이 많이 생기면 회사 매출에는 도움이 되는데, 장기적으로 보면 이 B2B 고객들이 실제로 우리 물건을 판매하는 최종 소비자들에 대한 그 어떤 데이터도 우리가 확보할 수가 없다는 게 가장 큰 문제가 될 수 있다. 요새같이 인터넷이 발달하여 있는데, 우리의 최종 소비자가 남자인지 여자인지, 사는 곳은 어디인지, 연락처는 어떻게 되는지(이메일, 전화 등), 얼마나 자주 우리 제품을 구매하는지, 신용카드 정보 등과 같은 고객의 정보는 앞으로 우리가 이 분들한테 더 많은 물건을, 더 자주 판매할 수 있는 기회를 창출하는데 우리는 그냥 다른 기업에 물건만 팔면 되는 경우에는 이런 데이터를 확보하는 게 힘들다.

요샌 많이 좋아지고 있는데, 현금 흐름 면에서도 B2C 비즈니스가 B2B를 하다 보면 불리한 점이 가끔 있다. 제품의 최종 소비자 가격은 항상 같거나 거의 비슷해야 하는데, 우리가 고객에게 직접 판매하는 B2C 모델과는 달리 B2B로 판매를 하면, 우리 고객이 되는 기업이 중간에 가져가야 하는 마진도 고려해야하기 때문에 우리한테 떨어지는 매출은 많게는 50% 이상 줄어들 수가 있다. D2C 비즈니스의 경우, 백화점에 입점하는 B2B 시도를 할 때 이런 상황이 자주 발생한다. 백화점은 수수료의 명목으로 상당히 높은 할인을 요구하기 때문이다. 그리고 자사몰에서 물건을 직접 고객에게 판매하면, 판매가 완료된 후에 바로 우리 계좌로 입금이 되는데, 기업들과 거래를 하다 보면, 심한 경우 90일 후에 결제해주는 곳도 있어서 장부상 매출은 잡히지만 실제 현금은 3개월 후에 들어오는 좋지 않은 상황에 처하는 경우도 나는 여러 번 본 적이 있다.

물론, 그렇다고 B2B 비즈니스가 나쁜 점만 있는 건 아니다. 위에서 언급한 약점도 있지만, 큰 기업이 우리 제품을 구매한다는건 우리한테는 상당히 좋은 브랜딩이 될 수도 있고, 그래도 한 번에 대량의 구매를 하는 경우가 많이 있어서 일시적으로는 매출에 도움이 되는 경우도 더러 있다. 그리고 장기적으로 보면, B2C와 B2B를 모두 잡아야하는게 맞다. 결국, 이렇게 시장을 선점하면서 성장을 해야 하기 때문이다. 하지만, 자원이 턱없이 부족한 초반부터, 태생 자체는 B2C 비즈니스인데 B2B도 같이 하려고 하면, 처음에는 모든 걸 다 할 수 있다고 생각하지만, 규모가 더 커질수록, consumer와 business는 완전히 다른 성격과 행동패턴을 가진 다른 고객이라는걸 알 수 있을 것이다. 이런 점을 고려해서 초반에는 선택과 집중을 잘 해야 한다.

압박

By in Uncategorized 2 Comments Tags: , ,

1년에 4번 하는 메이저 테니스 대회 중 마지막 메이저인 US OPEN이 얼마 전에 끝났다. 한국 시각으로 새벽이랑 오전에 중계해줘서 나는 재택근무하면서 꽤 많은 시합을 봤다. 참고로, 첫 번째 메이저 대회인 호주오픈은 연초에 잘했고, 두 번째인 프랑스오픈은 코로나바이러스로 인해 9월 말로 연기됐고, 세 번째인 윔블던은 아예 취소됐으니, 올해 US OPEN이 실제로는 두 번째로 열린 메이저 대회인 셈이다. 올해 경기는 100% 무관중으로 진행됐다.

워낙 잘하는 선수들이 전 세계에서 참여하고, 영원한 1등은 없는 게 냉혹한 프로 테니스의 세계라서 대회마다 예상치 못한 이변이 발생하는데, 올해 US 오픈은 이런 현상이 더욱 두드러졌다. 일단 꽤 많은 탑 플레이어들이 불참했다. 테니스의 빅3 선수인 로저 페더러, 라파엘 나달, 노박 조코비치 중 조코비치만 참여했고, 이 외 랭킹이 꽤 높은 선수들이 대거 불참했다. 그만큼 새로운 선수들이 많이 참가했는데, 이런 이유 때문에 이번 US 오픈은 나도 잘 모르던 신예 선수들이 상당히 선전했다. 물론, 원래 실력이 좋은 선수들이라서 잘했지만, 역시 하이랭커의 부재가 한몫을 했고, 또 다른 이유는 바로 무관중 경기로 인한 관중의 압박 부재 때문이라고 생각한다.

테니스뿐만 아니라, 모든 프로 경기에서 – 특히, 테니스 같은 개인 스포츠 – 위닝에 영향을 미치는 요소는 선수의 체력, 정신력, 실력, 운, 그리고 관중의 압박이다. 나는 프로는 아니지만, 아마추어 테니스 경기를 하면서 관중이 있냐 없냐가 승리에 얼마나 큰 영향을 미치는지 직접 경험을 수없이 했는데, 관중의 규모와 압박은 잘하는 선수에게는 더 잘하게 하는 약이 되지만, 못하는 선수에게는 몸을 마비시키는 독이 될 수 있다. 이건 내 생각이지만, 테니스 세계 50위 선수와 10위 선수의 실력 차이는 그렇게 크지 않다. 이 둘이 그냥 관중이 없는 연습 경기 또는 승패의 압박이 없는 친선 경기를 하면 실력은 비등하다. 40위의 차이를 만드는 건, 관중이 있는 경기를 했을 때 이 압박을 더 잘 즐기고 버틸 수 있는 경험과 배짱인 거 같다. 그래서 이번 US 오픈에서 무명 또는 신예 선수들이 선전할 수 있었던 가장 큰 이유는 바로 무관중(=무압박) 경기 때문이라고 나는 생각한다. 큰 상금이 걸린, 세계가 쳐다보는 메이저 경기를 하는 게 아니라, 그냥 동료 선수와 연습하듯이 부담 없이 쳤기 때문이다. 그래서 큰 경기를 많이 해 본 경험이 중요하다고 하나보다.

스타트업도 압박의 경험이 중요한데, 이건 그냥 나이만 먹으면 알아서 쌓이는 그런 경험은 아니다. 오히려 나는 그동안 – 특히, 코로나바이러스 때문에 모두 힘든 올 해 – 나이도 어리고, 이 사업이 첫창업인 대표들이 그동안 대기업과 스타트업 경험을 많이 한 나이 많은 대표들보다 훨씬 더 외부의 변화와 위기에 유연하게 대처하는걸 여러 번 봤다. 이들의 경험은 수많은 실험과 시행착오를 하면서 차곡차곡 쌓인 건데, 이건 그냥 단순히 시간이 지나면 생기는 그런 경험과는 질적으로 다르다.

이들에게 무관중 경기란 없다. 하루하루가 실전이고, 생존의 압박을 이겨야지만 하루를 더 버틸 수 있어서 잘 하는 게 아닌가 싶다. 과거에는 그냥 나이만 먹으면 경험이 쌓이고 이 자체를 모두가 존중했지만, 스타트업은 좀 다르다. 그래서 난 이 동네가 좋다.

역사의 반복

By in Uncategorized 4 Comments Tags: , , , , ,

1599605436744

이미지 출처: 양기리 / 크라우드픽

(기복이 있지만)요새 테슬라 주가 올라가는 거 보면 정말 대단하다는 생각이 든다. 듣기로는 한국분들도 테슬라 주식을 꽤 많이 보유하고 있다고 들었는데, 오랫동안 한 20년 보유하고 있으면 100배가 될 수 있는 멋진 회사라고 나는 개인적으로 생각한다. 나는 테슬라 주주도 아니고, 테슬라 오너도 아니지만(난 차가 없다), 차를 만약에 산다고 하면 테슬라 모델3 정도를 사고 싶긴 하다. 이런 이야기를 내 주변 지인들과 하다 보면, 차에 대해서 좀 알거나 주변에 현대자동차와 같은 자동차 대기업에 다니는 지인들이 많은 분이 항상 하는 말이 있다. 테슬라는 그냥 쿨한 장난감이지, 자동차 구실은 실제로 제대로 하지 못 하기 때문에 이미 차가 있으면, 그냥 보조로 사용하는 세컨드 카로서는 오케이라는 이야기를 많이 듣는다. 자동차 공학자가 봤을 때 테슬라는 절대로 내연기관 자동차를 뛰어넘을 수 없다는 말도 함께 하면서, 대부분 퍼스트 카로서는 테슬라를 완전 비추한다. 그러면서 테슬라 회사 내부에서는 실제로 자동차를 아는 사람들이 없다는 말도 함께 한다.

실은 잘 들어보면, 그렇게 틀린 말은 아닌 것 같다. 내가 tech 분야의 역사를 전혀 모르고, 이 분야에 투자하는 직업만 아니었다면 아마도 이분들 말을 다 믿었을 텐데, 나는 안 될 것 같은 회사에 투자했는데 이 회사들이 엄청나게 잘 되는 걸 직접 봤고, 이 반대도 많이 봤고, tech 분야와 실리콘밸리의 역사를 조금 알기 때문에 아마도 차를 사게 되면 테슬라를 선택할 것이다.

테슬라에 대한 이런 이야기를 들으면서 반복되는 역사에 대한 생각을 다시 한번 했다. 수백 년 ~ 수천 년 전 자료나 책을 읽어보면, 요새 우리 주변에서 일어나는 일들은 과거에 한 번, 또는 여러 번 이미 일어났던 일들의 데자뷔 사건이라는 걸 알게 된다. 상대적으로 짧은 시간 동안 큰 혁신이 여러 번 일어났던 실리콘밸리와 타지역의 tech 분야에서는 비슷한 일이 주기적으로 여러 번 반복된다.

2007년 맥월드에서 스티브잡스는 아이폰을 세상에 처음 공개했다. 세상은 깜짝 놀랐고 흥분했다. 기존 핸드폰 제조사를 제외하곤. 당시 핸드폰 시장의 강자는 블랙베리와 노키아였는데, 아이폰이 나왔을 때 이 두 회사 임원들은 이건 휴대폰도 아니고 그냥 쓰레기야라는 말을 했던 게 기억난다. 아이폰의 인기가 계속 올라가고 직장인들이 업무용으로 사용하기 시작하자, 이들은 또 한 번 현실을 객관적으로, 있는 그대로 보지 않고, “아이폰은 멋져. 그런데 업무용으로 사용하기에 적합한 제품은 아니지.”라는 말을 하면서 자신을 합리화했다. 그리고 몇 년 후에 본인들도 자판이 없는 스마트폰을 만들어서 출시했지만, 이미 아이폰으로 넘어간 시장을 역전시키지 못하고 이젠 두 회사 모두 과거의 회사가 됐다.

실은 이런 역사는 이미 과거에도 여러 번 반복됐었다. 매킨토시랑 아이팟도 처음에 세상에 나왔을 때 동종업계 분들과 경쟁사는 세상에서 가장 멍청한 아이디어라고 비난했다. 구글이 창업됐을 때도 당시 알타비스타, 야후, 애스크지브스와 같은 수많은 검색엔진이 있었는데, 모두 구글은 그냥 똑똑하고 심심한 스탠포드 대학원생들의 장난 정도로 무시하고 비난했다.

테슬라에서도 비슷한 역사가 반복되지 않을까 싶다. 이미 이런 움직임이 보이고, 절대로 제대로 된 자동차가 될 수 없는 장난감 테슬라의 제품과 전략을 전통 자동차 회사들이 그대로 따라 하고 있다. 소프트웨어가 모든 걸 먹어 치우는 새로운 세상에서, 소프트웨어 위에서 하드웨어를 구현하는 테슬라를, 하드웨어 위에서 소프트웨어를 구현하는 다른 자동차 회사들이 이기는 건 쉽지 않을 것이다.

마하트마 간디의 “처음엔 사람들이 당신을 무시할 것이고, 그다음엔 당신을 비웃을 것이고, 다음엔 당신과 싸울 것이고, 그러고 나서 당신은 이길 것이다”의 순간을 우리는 앞으로 여러 번 목격할 것이고, 가까이서 이걸 볼 수 있다는 데에 감사하게 생각한다.

동기부여

By in Uncategorized No Comments Tags: , , ,

1599434242745

이미지 출처: yet / 크라우드픽

코로나바이러스가 우리 투자사의 비즈니스에 직접적인 영향을 미치기 시작한 지 한 7개월 정도가 지났다. 신천지 사태가 터지면서 한국은 잠시 전 세계에서 가장 위험한 코비드19 국가가 됐지만, 정부의 신속하고 효율적인 방역 전략으로 얼마 안 가서 바이러스를 가장 잘 통제한 나라의 명예를 얻었는데, 요새 다시 한번 위기를 겪고 있다. 이번에도 국가와 국민 모두 잘 협조해서 슬기롭게 이 위기를 극복하길 바란다.

사회적 거리 두기 단계가 계속 올라갔다 내려갔다 하면서 기업을 운영하는 대표들의 정신건강도 올라갔다 내려갔다 하는 거 같다. 100% 소프트웨어 기반의 완전 비대면 사업을 하는 스타트업은 그나마 낫지만, 사람들이 제공하는 서비스를 기반으로 만들어진 비즈니스는 이럴 때마다 지옥을 맛보기 때문이다. 안그래도 바이러스 때문에 사람과의 만남과 접촉을 꺼리게 되는데, 거리 두기 단계가 상승할수록 이 콘택트를 국가에서 법으로 금지하기 때문에, 심각할 경우 갑자기 매출이 0으로 떨어지는 지옥을 경험하기 때문이다(이미 3월과 4월에 그 지옥을 경험하긴 했다).

실은 이 글을 쓰는 이 시점에도 많은 스타트업 대표들이 이런 지옥을 경험하고 있을 것이다. 코로나바이러스에 화가 나고, 사태가 이 지경까지 오게 만든 안일한 시민들한테도 화가 나고, 세상만사에 짜증이 나겠지만, 그래도 자기 사업이기 때문에 창업가는 비즈니스가 좋든 힘들든 스스로 계속 동기부여를 하면서 앞으로 나아가야 한다. 물론, 이런 자가발전하는 건 힘들다. 그런데 상황을 더욱더 힘들게 만드는 건 직원들의 사기이다. (회사에 대한 실제 오너십 또는 오너 같은 마음가짐이 있는 직원분들도 있겠지만)회사의 오너가 아닌 일반 직원들은 상황이 이렇게 힘들어지면 멘탈이 완전히 바닥을 쳐버리는데, 이들은 창업가와는 완전히 다른 입장이기 때문에 스스로 모티베이션이 잘 안 된다.

만약 팀 내에 이런 직원들의 사기저하 시그널들이 조금이라도 보인다면, 대표이사는 관심을 갖고 당장 해결하려는 시도를 해야 한다. 다들 어른들인데, 시간이 지나면 알아서 잘 해결될 거라는 생각을 하고 초반에 이런 문제를 잘 잡지 않으면, 이런 분위기가 암과 같이 조직 내부로 퍼지면서 회사 자체가 무너질 수 있기 때문이다. 영업 하는 분들은 회사가 만든 제품을 외부 고객한테 팔면서 짜릿한 희열과 보람을 느끼고, 이게 이 분들의 삶과 직장생활의 원동력이 된다. 개발자들도 겉으로 보면 그냥 코딩만 하면 행복해한다고 느낄 수 있지만, 결국 본인들이 만든 제품을 시장에서 인정해주고, 사용해주고, 사랑해줘야지만 계속 좋은 코딩을 할 수 있다. 그런데 정체가 너무 오래 가고, 회사 내부 사정을 속속들이 모르는 직원들에게도 회사의 미래가 썩 밝지만은 않다는 게 너무 뻔하게 느껴지면, 문제가 발생한다.

초짜 대표이사들이 가장 힘들어하는 것 중 하나가 이런 상황이고, 이럴 때 좋은 이사회가 있으면 같이 극복해나가는걸 나는 몇 번 봤다. 이런 상황이 생기면 대표는 원래 대표가 가장 신경을 많이 써야 하는 ‘사람’에 다시 한번 집중을 해야 한다. 사람이 가장 중요한 자산이고, 대표이사는 직원들이 행복하게 일 할 수 있도록 옆에서 응원해주는 치어리더 역할을 잘 해야 하는걸 모두 알고 있지만, 회사가 정신없이 돌아가면, 회사 내부보단 외부에서 더 많은 시간과 에너지를 쓰게 된다. 하지만, 이럴 때일수록 더욱더 직원들한테 신경을 써야 한다. 필요하다면, 모든 직원과 일대일 면담을 주기적으로 해야 하고, 가끔 회식도 하고, 직원들의 상태가 어떤지 꼼꼼하게 체크해야한다. 경험 많은 코치나 이사회 멤버들은 매달 한 번씩 – 회사 규모가 크지 않다면, 매주 – 모든 직원들이 참석해서 회사의 현황과 미래, 그리고 대표이사의 생각을 자유롭게 공유하면서 토론할 수 있는 all-hands 미팅 또는 타운홀 미팅을 권장한다. 어쨌든 직원들의 동기부여는 대표이사에게는 매우 중요하고 현실적인 문제이다.

하지만, 아이러니한 건, 이 모든 걸 아무리 잘 하고 직원들과 매일매일 진솔한 대화를 나누어도 결국 스타트엄 멤버들에게 동기 부여를 가장 잘 할 수 있는 건 회사의 성장이다. 투자유치 또한 직원들에게는 큰 모티베이션이 될 수도 있지만, 그 효과는 오래 지속하지 못 한다. 결국, 내가 회사에서 뭔가 열심히 하고 있는데, 이게 결국엔 시장과 고객이 좋아하고, 누군가 돈을 내고 사용하는 제품으로 구현되고, 이런 수치가 계속 커져야지만 지속적인 모티베이션이 만들어질 수 있다.

진입장벽

By in Uncategorized 2 Comments Tags: , , , , ,

1598950228127

이미지 출처: Jaylee102 / 크라우드픽

VC들이 창업가들에게 많이 물어보는 것 중 하나가 진입장벽에 관한 질문이다. 네이버나 구글 같은 회사가 우리랑 똑같은 비즈니스를 하면 어쩔거냐, 그렇게 했을때 우리가 그냥 당하지 않을 수 있는 우리만의 강점, 즉, 진입장벽이 뭐냐는 질문을 웬만한 창업가라면 수도 없이 들었을 것이다. 나는 요샌 잘 안 하지만, 전에는 항상 하던 질문 중 하나였다. 이 진입장벽이라는 용어는 참 애매하긴 하다. 왜냐하면, 대부분의 VC가 원하는 진입장벽에 대한 답변은 ‘누구도 따라올 수 없는 기술력’과 같은 측정할 수 있는 하드 팩트인데, 이런 하드 팩트를 진입장벽으로 가진 회사가 거의 없기 때문이다.

특히, 우리가 투자하는 소위 말하는 이해하기 쉬운 소비자 인터넷 분야의 회사들은 대부분 아주 좋은 기술력을 지녔지만, 이 기술력이 밖으로 노출되진 않는다. 투자자의 눈에 보이는 건 이런 기술력이 뒷받침하는 재미있고 유용한 서비스이기 때문에, 이커머스나 서비스 기반의 마켓플레이스 스타트업은 진입장벽에 대한 시원한 답변을 주는 게 쉽지 않다. 본인들은 경험을 기반으로 확실한 진입장벽이 있다고 믿고 있지만, 보는 사람 입장에서는 이런 게 항상 대기업이 돈과 사람으로 밀어붙이면 금방 따라잡을 수 있는 사업이라고 생각할 수 있기 때문이다.

그런데, 비슷한 분야에서 거의 동일한 비즈니스를 하고 있는 회사들이 수없이 많아도, 이 중 항상 제일 잘하는 회사가 있다. 그리고 비슷한 사업을 남들보다 더 잘 하는 이유는 명확한 진입장벽이 있기 때문이라고 나는 생각한다. 그동안 내가 여러 회사를 보면서 느꼈던 다양한 진입장벽은 대략 이런 거 같다.

일단 분야를 막론하고, 그 어떤 회사라도 좋은 기술력은 훌륭한 진입장벽이 될 수 있다. 남들보다 브레인파워가 더 높은 엔지니어들이 있는 회사는 어쩔 수 없이 그렇지 못한 회사에 비해 월등한 기술적 장벽을 갖게 된다. 다만, 이 기술적 장벽에 대해서 내가 배운 게 있다면, 처음부터 높은 기술적 장벽을 갖고 시작하는 회사가 있는가 하면, 시간이 가면서 기술적 장벽을 만들어 가는 회사가 있다. 대부분의 투자자는 전자에 관심이 많다. 즉, 창업팀에 공학 박사가 있거나 좋은 개발인력이 있으면, 이 회사는 기술적 장벽이 높다고 생각하는데, 이건 반만 맞다고 생각한다. 높은 기술적 장벽을 갖고 시작해도, 그 어떤 진입장벽과 마찬가지로, 이건 따라 잡힐 수 있다. 다른 회사에서 더 뛰어나고 비싼 엔지니어를 더 많이 채용하면 따라 잡힐 수 있다. 나는 오히려 비즈니스 모델을 정교화하기 위한 기술개발을 오랫동안 하면서 얻는 기술력이 훨씬 더 방어하기 좋은 진입장벽이라고 생각한다.

많은 분들이 간과하기 쉬운 또 다른 진입장벽은 운영의 진입장벽이라고 생각한다. 실은 우리가 투자한 많은 회사들의 강점이기도 한데, 이거야말로 겉으로는 보이지 않기 때문에 증명하는 게 어렵다. 예를 들면, 유통기한이 있는 물건을 사입해서 자체 창고에 보관하고, 이걸 고객들에게 판매하는 이커머스 비즈니스를 한 번 생각해보자. 겉으로는 그냥 모바일 앱으로 고객들이 물건을 구매하면 늦지 않게 배송해주는 그런 일반 이커머스 비즈니스랑 똑같아 보인다. 하지만, 조금 더 깊게 들어가보면, 유통기한이 있기 때문에 창고에 보관하는 방식도 달라야하고, 재고가 너무 많으면 물건이 상하기 때문에 정확한 수요예측과 재고 관리를 해야 하고, 주문을 어떤 주기로 취합해서 하루에 한 번 배송할지 여러 번 배송할지 등을 잘 관리하고 최적화해야지만 이 비즈니스를 잘 운영할 수 있다. 이런 건 우리만의 독특한 운영 방식이라서 책에서 배울 수도 없고, 남이 이미 경험을 했더라도 공개되지 않은 영업비밀이라서 스스로 터득해야한다. 말이 ‘터득’이지, 이건 수많은 시행착오, 실험, 그리고 노가다가 필요하다. 이런 운영의 진입장벽은 남들이 따라잡기가 쉽지 않고, 따라잡더라도 많은 시간, 돈, 그리고 피와 땀이 필요하다. 내가 제일 존경하는 진입장벽 중 하나이다.

과거에는 돈도 진입장벽이 될 수 있다고 생각했지만, 수천억 ~ 수조 원의 투자를 받고 유니콘이 된 회사들이 코비드 19로 인해서 자금이 마르자 급격하게 망가지는 모습, 그리고 상장 후 시장에서 박살나는걸 목격한 후, 돈은 더이상 진입장벽이 될 수 없다는 걸 뼈저리게 느끼고 있다. 실은 초반에 잠깐 진입장벽이 되더라도, 돈만큼 무너뜨리기 쉬운 진입장벽은 없다. 그냥 더 많은 돈으로 이 진입장벽을 무너뜨리면 되니까.

마지막으로, 내가 생각하는 가장 좋고, 따라하기가 거의 불가능한 진입 장벽은 사람 그 자체이다. 전에 ‘불가항력‘이라는 비슷한 글을 쓴 적이 있는데, 비즈니스에서 가장 중요한 건 어떤 걸 만들고 어떤 서비스를 하는 게 아니라, 누가 이걸 하는 게 가장 중요하다. 가장 위대한 비즈니스를 만들고 운영하는 회사를 보면 시스템이 일을 하는 특정 시점에 도달하기 전까지는 이 회사의 사람 자체가 가장 극복하기 힘든 진입 장벽인 경우가 많다. 그리고 위에서 언급한 돈, 기술, 운영과는 달리 사람이라는 진입 장벽은 복사하거나 따라하기가 거의 불가능하다.

이젠 없어진 KBS 개그콘서트 프로의 봉숭아 학당 코너에 개그맨 정종철 씨의 역할은 ‘옥동자’라는 캐릭터였다. 인물이 많이 빠지는 그런 캐릭터였는데, 다른 캐릭터들이 옥동자에게 “넌 얼굴 자체가 무기야.”라는 우스갯소리를 많이 했다. 만약에 얼굴 자체가 그 사람이 가지고 있는 진입 장벽이라면, 이걸 남들이 따라하기란 거의 불가능한데, 이런 진입장벽이 사람 그 자체라고 생각한다.

«< 58 59 60 61 62 >»