B2B

찰나의 순간

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요새 워낙 좋은 창업가와 회사가 많아져서, 우리도 어쩔 수 없이 투자 기준 자체가 높아진 것 같다. 몇 년 전만 해도 제품도 없고, 과거 창업 경험이 전혀 없는 똑똑하고 패기 있는 팀에 자신있게 투자를 하곤 했다. 요새도 안 하고 있진 않지만, 과거만큼 많이, 그리고 빨리하진 못 한다. 우리도 투자할 수 있는 총알은 한정되어 있고, 상대적으로 너무 많은 좋은 팀들이 시장에 있기 때문에, 선별적으로 투자를 잘 해야 하기 때문이다.

우리뿐만 아니라 대부분의 VC들이 하는 게 rejection일 것이다. 많은 회사를 만나지만, 대부분의 회사에는 투자를 못 한다. 우리도 숫자를 보니, 2020년도에 약 1,000개 정도의 초기기업을 검토하고 만났는데, 실제로 투자로 이어진 회사는 50개 정도이니, 5%에만 투자를 한 셈이다. 이 숫자는 VC마다 다르겠지만, 투자하는 회사보단 투자하지 않는 회사가 더 많은 건 공통사항일 것이다.

어떤 분들은 더 많은 회사를 만나고, 더 많은 회사에 투자할수록, 더 많은 경험이 쌓이기 때문에, 투자를 더 잘 할 수 있다고 하는데, 나는 오히려 이 반대의 현상을 요새 자주 경험한다. 투자사가 몇 개 안 될 땐, 어떻게 투자하면 좋은 회사를 선택할 수 있을지에 대한 확신이 강했는데, 오히려 이 회사들이 잘 안되고, 내가 한 판단이 대부분 틀렸다는걸 숫자로 본 후부턴, 투자를 하면 할수록 잘 모르겠다는 생각이 더욱 강하게 든다. 그래서 완전 초기 회사를 만나면, 미팅 후 우리 스트롱 동료들과 이야기를 하면, “잘 모르겠네요””라는 말을 요샌 정말 많이 한다. 미래를 예측할 수 있는 능력이 없기 때문에, 정말 이 팀이 하고 싶은걸 할 수 있을지 판단이 어렵기 때문이다.

이럴 땐, 우리가 아주 오랫동안 알고 지내서 이분들의 능력에 대한 확신을 가지면 투자하지만, 그렇지 않으면 일단은 패스하고 고민해본다. 이후에 이분들이 다양한걸 시도하면서 제품이 다듬어지고, 시장에서 반응이 생기고, 뭔가 찾은 것 같으면, 그때 주로 투자한다. 처음 만났을 때보단 기업가치는 조금 높아져서 아쉽긴 하지만, 이때 투자하지 않고 더 지켜보면, 이 회사가 이 단계를 지나서 제품이 더 좋아지고, 시장에서의 인지도가 더 높아지면, 그땐 훨씬 더 비싸지고, 최악의 경우 투자자 경쟁에서 밀려서 투자를 못 하는 경우도 있다.

즉, 완전 초기 단계와 시장에서 인지도가 생기는 단계의 중간 지점에서 투자하는 게 우리 같은 초기 투자자들의 홈런율이 가장 높아지는데, 그럼 그 미묘한 찰나의 타이밍과 기회를 어떻게 포착하는지가 관건이다. 그리고 요새 시장이 워낙 과열되어있기 때문에 이런 순간은 오래 가지 않는다. 말 그대로 찰나의 순간이고, 이 찰나의 기회를 잘 포착해야지 투자할 수 있다. 안 그러면 이미 다른 투자자들이 투자한다.

이런 찰나의 기회를 잘 포착하려면, 일단 이분들과 계속 관계를 유지해야 하고, 이분들이 우리에게 연락을 자주 할 수 있는 환경을 만들어야 한다. 스트롱이라는 VC의 첫인상이 창업가들에게 매우 좋아야지만, 이분들이 편안하게 우리에게 자주 연락한다. 그래서 모든 미팅이 중요하고, 매사에 진지하고 겸손해야 한다. 그리고 이분들이 주기적으로 업데이트를 보내주면, 항상 진지하게 읽고, 좋은 피드백과 의견을 공유해줘야 한다. 이 과정이 지속되면, 굉장히 좋은 쌍방향 커뮤니케이션을 할 수 있는 관계가 만들어지고, 그러면서 서로에 대한 신뢰가 생긴다. 우리 같은 초기 투자자는 너무 많은 회사를 만나기 때문에, 우리가 이 회사들에게 매번 “요새 어떻게 지내시나요?” , “펀딩은 어떻게 진행되나요?”를 물어볼 수가 없기 때문에, 반대로 창업가들이 우리에게 계속 정기적으로 연락해서 업데이트를 해줘야 하는 구도를 이렇게 인위적으로라도 만들어야 한다.

이후엔, 회사가 투자자들에게 많은 내용을 공유하고, 투자자의 입장에서는 그 업데이트를 잘 읽고, 분석하고, 생각하다가, 투자할 찰나의 기회가 보이면, 그땐 투자하면 된다. 이 시점에는 이미 서로에 대한 신뢰가 구축됐기 때문에, 서로가 만족하는 조건에 투자할 수 있지 않을까 싶다.

이런 과정이 없어서, 나중에 후회하는 분들을 많이 봤다. 창업가가 태어나서 처음 만난 VC 였는데, 이후에는 전혀 연락이 없었고, 이 VC가 미디어를 통해서 회사가 엄청난 투자를 받은 사실을 알게 되면, “아, 나 저 분 법인 만들기 전에 만났었는데, 그땐 아무것도 없었는데, 엄청난걸 만들었네. 근데 왜 나한테는 다시 연락을 안 했을까?”라는 질문을 하면서 후회한다.

8대 불가사의

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오늘은 우리가 투자하면서 가장 중요하게 생각하고 있는, ‘사람’에 대한 이야기를 해보고 싶다. 실은, 내가 쓰는 글 대부분이 많든 적든 사람에 대한 내용이 들어가 있는데, 요새 특히 자주 느끼는 부분이다.

우리는 일반적으로 이해하기 쉬운 consumer internet 분야에 투자를 많이 하지만, 아주 전문적인 날카로운 분야의 회사에도 투자한다. 최근에 이런 부류의 회사에 투자했다. 우리가 잘 아는 분야는 아니지만, 기본적인 숙제를 했고, 팀이 좋아서 투자했지만, 이 분야에 대한 지식이 여전히 우리에겐 부족하다. 그런데, 이 분야에서 오랫동안 사업을 해오던 대기업 분들과 이야기해 보니, 이미 이분들이 아는 회사이고, 본인들도 전에 한 번 검토를 했었지만, 투자는 하지 않기로 했다고 했다. 여기까지면 좋았을 텐데, 왜 그 회사에 스트롱은 투자했는지 엄청나게 궁금해하셨다. 직접적으로 말은 안 했지만, 내가 받은 느낌은 우리 투자사의 제품과 시장이 전문가의 입장에서 봤을 땐 생각만큼 대단하지 않은데, 우리가 이 분야를 잘 모르기 때문에 잘 못 투자했다는 생각을 하시는 것 같았다.

실은 이분들이 맞을 수도 있다. 우린 광범위한 분야에 투자하는 VC라서, 특정 분야에 대한 전문지식은 없다. 반면에, 이분들이 일하고 있는 회사는 거의 50년 이상 특정 분야에서 다양한 경험을 했고, 이를 통해서 축적한 전문지식이 상당히 많을 것이다. 그래서 초기 스타트업을 단순히 제품, 서비스, 또는 시장으로만 본다면, 그리고 정확히 그릴 수 없는 미래가 아닌 현재만을 본다면, 우리가 반쪽짜리도 안 되는 지식과 이해도를 기반으로 투자한 게 맞고, 이게 전문가의 입장에서는 틀린 한 수로 보일 수 있을 것이다.

하지만, 특정 분야에서 오랫동안 일 한 전문가들이 자주 간과하는 게 하나 있는데, 그게 바로 사람이라고 생각한다. 내가 항상 강조하지만, 뭘 하는것 보단, 누가 이걸 하냐가 우리에겐 가장 중요하다. 안 될 사업도 되게 만드는 창업가들을 너무 많이 봤고, 반대로, 될 사업도 안 되게 만드는 창업가들도 너무 많이 봤기 때문에 나는 사람의 힘을 항상 믿고 있다. 우리 상상보다 인간은 많고 놀라운 일을 할 수 있는데, 그중 가장 으뜸이 무에서 유를 창조하는 창업가라고 생각한다.

우리 투자사 중 요새 미디어에 많이 비치고 있는 당근마켓이나 클래스101 같은 회사도 모두 그 분야의 전문가들이 절대로 안 된다고 했던 사업이다. 서비스와 시장만 봤을 땐 안 될 사업이었을지도 모르지만, 이분들이 간과한 건 그 사업을 하고 있는 창업가들이었다. 안 될 사업을 사람이 되게 만든 것이다.

이렇게 보면, 초기 투자는 사람을 연구하는 업이라는 생각까지 든다. 내가 지금까지 느낀 건, 세계 7대 불가사의에 한 가지만 더해본다면, 사람이야말로 바로 8대 불가사의가 아닌가 싶다.

땀 냄새

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우리 투자사 중 B2B 복지 서비스를 제공하는 위펀이라는 회사가 있다. 위펀의 대표 서비스인 스낵24로 더 잘 알려진 회사이다. 여기 김헌 대표님이 2019년 6월에 우리에게 콜드 이메일을 보냈고, 재미있는 서비스인 것 같아서 우리 사무실에서 첫 미팅을 했다. 그리고 조금 더 회사를 알아보고 싶어서 당시 가산 디지털 단지에 있었던 위펀의 창고형 사무실을 방문했다.

오퍼레이션을 어떻게 하는지 항상 궁금했었기 때문에 창고를 먼저 방문했는데, 그땐 시스템이 거의 없는 단순한 창고였다. 창고 안에 여러 가지 과자와 스낵이 빼곡히 저장되어 있고, 선반에도 내가 즐겨 먹는 과자들이 빽빽하게 진열되어 있었다. 그리고 그 비좁은 틈을 분주하게 왔다 갔다 하는 위펀의 팀원분들이 보였다. 무슨 말인진 정확히 못 들었지만, 그 안에서 서로에게 이런저런 이야기를 하면서 작업 지시를 하고 있었던 것 같은데, 정말 일사불란하게 움직이면서 과자를 픽업하고, 다시 진열하고, 포장하고 있었다. 그리고 자체 보유한 트럭은 물건이 준비되면 배달하기 위해서 차고 밖에서 대기 중이었다.

너무 정신없이 바쁘게 돌아가고 있어서, 창고를 보러 온 우리가 미안할 정도였는데, 같은 건물에 있는 사무실에서 김헌 대표와 이야기하기 위해서 올라가기 전에 존이랑 나랑 서로 보면서, “여긴 땀 냄새가 물씬 난다”라는 이야기를 했다. 물론, 실제로 땀 냄새가 났던 건 아니지만, 우리가 눈으로 본 상황이 뇌로 전달되면서 그려졌던 이미지는 땀 뻘뻘 날 정도로 열심히 발로 뛰어 다니는 젊고 열정적인 팀이었다. 엄청 세련되고 시스템이 빵빵하게 돌아가는 회사도 좋지만, 솔직히 우리같이 초기 단계에 투자하는 사람은 이런 땀 냄새 나는 팀을 엄청 좋아한다. 결국 이런 분들이 발로 뛰어다니면서 엄청난 비즈니스와 회사를 만들어가는 걸 직접 본 경험이 있기 때문이다.

코너마켓이라는 우리 투자사에 대해서도 전에 포스팅 한 적이 있는데, 이 회사에서도 비슷한 경험을 했다. 고객으로부터 수거한 유아복을 분류해서 저장하는 창고형 사무실에 들어가자마자 이런 땀 냄새를 맡을 수 있었는데, 실은 그 어떤 향수보다도 더 향기로웠다.

지난주 포스팅에서 실제로 잘 돌아가는 회사 내부를 보면 정말 혼란스럽고 개판이라고 했는데, 위펀 내부 또한 정말 정신없이 돌아갔다.

이제 우리는 모든 팀원이 맨땅에 헤딩하고 있고, 개판 수준으로 정신없이 돌아가지만, 그 팀을 볼 때 아주 짜릿한 느낌을 받는다면 “이 팀에겐 땀 냄새가 난다.”라는 말을 자주 한다. 그리고 이 땀 냄새가 나는 팀에게 스트롱이 투자할 확률은 매우 높다.

오늘도 모두 땀 냄새 나는 바쁜 하루가 되길.

유연성과 준비성

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7월, 8월은 사회적 거리 두기 4단계가 오랫동안 지속됐다. 이미 많은 분들이 지난 1년 반 동안 거리 두기 단계가 강화됐다가 완화되는 걸 몇 번 경험했고, 이제 위기 대응 능력이 어느 정도 생겼지만, 이런 상황이 지속되면 누구나 다 힘들고 결국엔 속수무책으로 당하게 된다.

우리 투자사들도 다시 한번 명암이 갈리는 걸 나도 목격하고 있다. 비대면 서비스를 제공하는 회사들은 큰 타격을 입지 않고, 오히려 더 잘되는 곳들이 많다. 기업용 B2B 솔루션을 제공하는 회사들도 잘 된다. 많은 기업이 다시 재택근무 체제로 돌아가면서, 원격으로 생산성을 높일 수 있는 가장 좋은 방법 중 하나가 이런 솔루션을 도입하는 것이기 때문이다. 하지만, 오프라인과 대면이 사업의 절반 이상을 차지하는 비즈니스는 아무리 비상대책을 마련하고 준비를 철저히 해도, 이렇게 4단계가 발표되면 할 수 있는 게 별로 없다. 그냥 매출이나 실적이 줄어드는 걸 손 놓고 볼 수밖에 없다.

다시 한번, 우린 현재 어려운 상황의 투자사 대표들과 적극적인 대화를 하기 시작했다. 하지만, 내가 이분들에게 드리는 조언은 작년 3월 코비드 19가 시작했을 때와는 조금 다르다. 나도 그동안 여러 가지를 경험했고, 봤고, 느꼈기 때문이다. 작년에는 나는 상황을 가장 보수적으로 보고, 경비는 즉시 절감하라고 우리 투자사에 조언했다. 불필요한 경비는 당연히 절감해야겠지만 매출에 직접적으로 기여하지 않는 필요한 경비조차 절감하라고 했다. 그리고 대부분 스타트업의 비용은 인건비이기 때문에, 매출과 직접 연관이 없는 분들은 해고하는 게 이 불확실한 상황을 조금이라도 오래 버틸 수 있는 방법이라고 했다. 당시에 내가 쓴 글을 보면 이런 내 생각이 잘 정리되어 있다.

내 말을 듣고 한 귀로 흘린 대표들도 있고 – 실은, 지금 와서 보면, 이분들이 가장 올바른 결정을 했다 – 아주 적극적으로 받아들이고 행동으로 옮긴 분들도 있다.
어떤 분들은 즉시 인력을 해고하고 비용을 줄였다. 어떤 팀은 참 힘들게 사람을 채용했는데, 이분들을 다시 해고했고, 어떤 팀은 인력의 80%를 해고하기도 했다. 비용은 많이 줄여서 runway는 꽤 늘어났지만, 더 이상의 개발이나 마케팅은 못 하고 그냥 오래 버티는 전략을 선택한 것이다.
또 다른 부류는, 사람은 해고하지 않았지만, 비즈니스를 잠시 피보팅 했고, 이 새로운 걸 하는데 기존 인력을 재배치했다. 예를 들면, 주 비즈니스 모델이 사람들이 직접 만나서 뭔가를 해야 하는 거였다면, 어차피 이걸 못 하니까, 이 모델과 관련된 소프트웨어를 개발하기 시작했다. 어떤 회사는 B2B 비즈니스를 하다가 B2C로 피보팅을 하기도 했다. 인력이 그대로여서 비용구조는 그대로 가져가지만, 그래도 뭔가 돈을 벌 수 있는 새로운걸 해보자는 취지였다.

나는 둘 다 괜찮은 방법이라고 생각했고, 어쨌든 이렇게 버티면 불확실성의 충격을 최대한 흡수할 수 있지 않을까 생각했다. 그런데, 예상치 못 한 일이 벌어졌다. 최소 2년은 전 세계가 shut down 될 줄 알았는데, 생각보다 코로나로 인한 최악의 상황이 빨리 종료됐다. 그동안 새로운 변이도 나오고, 사회적 거리 두기 단계도 좋아졌다 심해지기를 반복하긴 했지만, 사람들도 이 패턴에 어느 정도 익숙해지면서, 예상보다 빨리 비즈니스 세계는 정상으로 돌아왔다. 아마도 우리뿐만이 아니라, 많은 투자자들도 비슷한 경험을 했을 텐데, 사회적 거리 두기 단계가 완화될 때마다 투자사들이 매출 기록을 경신했을 것이다.

그러자 사람을 해고했던 회사는 다시 사람을 채용하기 시작했지만, 해고하는 것 보다 훨씬 오래 걸리고 힘들었다. 다른 사업으로 피보팅 했던 회사도 원래 비즈니스로 급하게 유턴을 했지만, 그동안 손을 놓고 있었기 때문에 다시 준비하고 감을 잡는데에는 생각보다 시간이 많이 필요했다. 소위 말하는 전환비용(=switching cost)이 많이 발생하기 때문이다. 그리고 이전에 그 시장의 1등 또는 2등이던 회사가, 사람을 해고하거나 다른 비즈니스로 피보팅을 하는 동안에 비슷한 사업을 시작한 신규 스타트업이 나왔다. 시장이 다시 정상으로 돌아오자, 원래 사용하던 서비스가 없어지거나, 아니면 회사가 다른데 집중했기 때문에 서비스가 더는 맘에 들지 않자, 다른 대안을 찾던 고객들이 새로운 서비스로 갈아탔다. 그러면서 시장의 판도가 금세 바뀌는 걸 우린 보기도 했다.

다시 4단계이다. 이번에는 나는 우리 투자사 대표들에게 위의 사례를 설명하면서, 그냥 돈 아끼면서 버틸지, 아니면 극단적으로 사람을 해고하거나 다른 사업을 할지, 심각하게 생각해보라고 한다. 왜냐하면, 극단적인 조처를 했는데, 상황이 너무 빨리 회복되면 다시 사람 채용하는 것도 힘들고, 본업으로 돌아오는데 너무 큰 비용이 발생하기 때문이다.

그래서, 오히려 이번에는 그냥 조금만 참고 버텨보라고 한다. 하지만, 항상 유연하게, 그리고 준비된 자세로 상황을 예의주시하라고 한다. 이게 맞을지 틀릴지는, 시간이 흐르면 또 알게 되지 않을까 싶다.

레이저 집중

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요새도 초등학교에서 이걸 하는지 모르겠는데, 내가 초등학교 다닐 때는 해가 떠 있으면, 돋보기를 이용해서 빛을 모아서 종이를 태우는 실험을 했다. 빛 에너지, 빛의 굴절, 빛의 집중 등과 관련된 과학의 원리를 이런 재미있는 실험을 통해서 배웠던 기억이 나는데, 우주에 흩어져 있는 햇빛을 이렇게 한곳에 모으면 엄청난 에너지가 만들어진다는 걸 배우고 어린 마음에 굉장히 놀랐던 기억이 난다.

요새 내가 우리 투자사 대표님들에게 집중에 관해서 이야기 할 때 항상 예시로 드는 게 이 돋보기로 종이 태우기 이야기다. 이런 옛날 이야기를 하는 게 어떤 분들이 보면 “라떼는 말이야…” 하는 꼰대 같을 수도 있지만, 사업에서의 집중에 대해서 이야기할 때 이만큼 적절한 비유가 없기 때문에 계속 이 이야기를 한다.

한 가지에만 초집중하는 걸 미국인들은 laser focus라고 한다. 그리고 한 가지만 잘하면 성공한다는건 누구나 다 알고 있다. 돈과 자원이 절대적으로 부족한 초기 스타트업 대표들도 모두 다 머리로는 알고 있지만, 손발로 실행은 항상 잘못 하는 게 이 laser focus이기도 하다. 하나만 제대로 하기도 어려운데, 왜 항상 창업가들은 여러 가지를 하려고 할까? 나도 잘 모르겠는데, 개인적인 생각은, 자신을 너무 믿어서 자신감이 넘쳐흐르면 여러 가지를 다 하는 경우가 있고, 이와 반대로 자신감이 없어서, 어디서 매출이 나오고, 어떤 제품이 잘 될지 몰라서 이것저것 다 하는 경우가 있다.

B2C, B2B, B2G, 하드웨어, 소프트웨어, 등등…가끔 이 모든 걸 다 하는 인원 10명 이하의 스타트업을 만난다. 아니, 가끔이 아니라 이런 회사가 실은 꽤 많다. 하나만 죽어라 해도 잘 안되는 게 사업인데, 이렇게 많은 일을 굳이 하는 이유를 물어보면, 항상 돌아오는 답변은 비슷하다. 겉으로 보면, 달라 보이지만, 실제로 해보면 다 똑같기 때문에 그렇게 회사의 자원을 많이 활용하는 게 아니라는 답을 많이 한다. 또는, 다른 일이긴 하지만, 회사의 핵심은 이 중 하나이고, 나머지는 그냥 자동으로 돌아가기 때문에 핵심이 아닌 5가지 일에는 대표의 시간이나 에너지를 일주일에 하루 정도만 할애한다는 내용과 비슷한 답변을 많이 듣는다.

어떤 사업이 잘될지 모르기 때문에, 일단 많은 걸 하는 창업가의 딜레마는, 이렇게 사업을 하면 사업이 망할 때까지도 어떤 사업이 잘될지 전혀 감을 못 잡는다는 점이다. 여러 가지를 하다 보면, 타이밍이나 트렌드에 따라서 이 중 한 가지가 잘 되는 시점이 오는데, 그러면 그 사업에 집중하고, 또 이게 잘 안되고 다른 사업이 잘 되는 것 같으면, 또 그쪽에 집중한다. 그러면서, 계속 근근이 먹고 사는 걸 반복하는 사이클에 빠진다. 하지만, 그 어느 하나에 집중하지 못 하기 때문에, 그 하나의 분야에서 남들보다 잘 할 수 있는 뾰족함을 절대로 만들지 못하고, 그렇기 때문에 그 분야의 최고가 되지 못해서, 계속 이것저것 벌리기만 하고, 절대로 회사는 발전하지 못한다.

우리 모두 머리로는 알고, 입으로는 말하지만, 손과 발로 실행을 잘 못 하는 게 레이저 집중이다. 스타트업은 더 많은 일을 하는 것보단, 덜 해야지만 성공의 확률을 극대화 할 수 있다고 난 생각한다. 집중의 돋보기가 혼란의 렌즈가 되지 않도록 모두 명심하길 바란다.

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