Strong

El Capitan

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storm_widescreen-wide구글캠퍼스에는 엄마들을 위한 Google for Moms 라는 프로그램이 있다. 엄마가 되면서 휴직을 했지만 아이들이 어느 정도 크면 다시 직업 전선에 들어가고 싶어하는 여성분들 중 창업에 관심있는 분들을 위한 프로그램이다. 이 프로그램의 한 세션에서 내가 스타트업에 투자를 한다는 건 바로 남의 배에 같이 탑승을 하는 것과 똑같다는 이야기를 했다. 탑승하기 전에는 이것저것 따지지만, 일단 배에 탑승을 하면 그 이후에는 선장과 그의 선원들에게 내 목숨을 맡겨야 한다. 그냥 여기저기서 주워들은 이야기들과 내가 평소 했던 생각들을 ‘배와 선장’의 프레임워크 안에서 비유하면서 이야기를 해봤는데, 지난 주에 곰곰이 생각을 해보니까 이게 굉장히 좋은 비유라는걸 깨달았다.

투자하기 전에 스타트업에 대해서 실사하고, 시장 조사를 하고, 레퍼런스 체크를 한다. 실사는 마치 배를 타고 항해를 떠나기 전에 배는 어떤 재질로 만들었는지, 튼튼하게 만들었는지 알아보는 거와 비슷한다. 시장 조사는 이 배가 항해할 바다의 기류는 어떤지, 항해하는 동안 풍량과 풍속은 어떤지, 가는 곳에 해적선이 출몰하는지를 조사하는 것과 비슷하다. 레퍼런스 체크는 이 선장과 선원들이 믿을 만한 사람들인지, 과거의 항해 기록은 어떤지에 대해서 내가 믿을 수 있는 사람들을 통해서 알아보는 것과 같다. 배를 타려면 운임을 내야하는데 과연 그 비용이 합당한지, 혹시 너무 비싼건 아닌지에 대해서 고민하고 네고하는건 마치 밸류에이션을 정하는것과 비슷하다. 어떤 배를 타고, 어떤 선장과 선원들과 항해를 떠날지 결정하는건 쉽지 않기 때문에 오래 고민을 해야하는 중요한 일이다. 바다로 들어가는 그 순간 내가 컨트롤 할 수 있는건 거의 없고 내 목숨을 이 배와 선장한테 맡겨야하기 때문이다.

하지만, 배를 직접 만들거나, 몰아보지 않은 사람들은(=대부분의 투자자들) 아무리 사전 조사와 준비를 많이 해도 별로 소용이 없다. 배를 봐도 이 배가 튼튼한 배인지 모르고, 바다를 아무리 봐도 파도를 읽을 수 없기 때문이다. 과거에 직접 배를 타 본 사람들이라도 바다와 날씨는 워낙 변덕스럽기 때문에 항해를 할 때마다 사정은 달라진다. 그렇기 때문에 현명한 사람이라면 이 배를 항해할 사람들한테 베팅을 한다. 그 중에서도 우두머리인 선장한테 모든걸 맡긴다. 배가 아무리 조잡하더라도 능력있는 선장은 선원들을 설득하고 통제하면서 험한 바다를 뚫고 목적지까지 손님들을 무사히 모시기 때문이다.

우리같은 투자자들도 마찬가지이다. 대부분의 투자자들은 스타트업 경험이 없고, 실제 경험이 있더라도 이 바닥이 워낙 빠르게 변하고 변수가 많기 때문에 투자자가 스타트업을 성공으로 안내할 수는 없다. 우리가 아무리 시장조사를 하고 고민을 많이 해도 투자가 집행된 그 순간 부터는 우리는 남의 배를 타고, 대표이사인 그 배의 선장한테 목숨을 맡기는 것이다. 모든 투자자들은 잠잠하게 항해해서 목적지까지 무난하게 가길 원한다. 하지만 예상치 못한 태풍이 올 것이고, 선원들은 반란을 일으키고, 해적선들은 우리 배에 올라와서 모두 죽이려고 할 것이다. 실은 성공적으로 목적지에 도달할 확률은 매우 낮다. 대부분의 배들은 항해를 시작하자마자 침몰해서 전원 사망할 것이다.

그래도 누군가는 그 항해를 해야한다. 남들이 불가능하다고 하는 그 항해를 어떤 용감한 이들은 몸으로 부딪히면서 계속 도전한다. 우리같은 투자자들은 이런 선장들을 존경하고, 그들의 배를 타려고 한다. 침몰하면 어쩔 수 없이 다 같이 죽는다. 하지만, 침몰할때는 침몰하더라도 아주 멋있고, 흥분되고, 짜릿한 그런 항해를 경험할 수 있다면 그 자체로 행복할 것이다. 무엇보다도 거친 바다 위에서 한 배를 탄 모든 사람들이 대동단결 하면서 고난을 극복하는 그러한 과정 자체가 의미가 있다.

오늘도 태풍속으로 무모하게 돌진하는 우리들의 capitan 들을 위해서.

<이미지 출처 = http://blindedbythelightt.blogspot.kr/2013/01/the-perfect-storm-how-increase-in.html>

기성세대가 문제인가?

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얼마전에 ‘일자리가 미래다’ 라는 KBS 특집 다큐멘터리를 우연히 보기 시작했는데 끝까지 다 보게 되었다. 요새 계속 화두가 되고 있고, 누구나 다 공감하는 청년실업 관련 내용이었다. 실은 나도 여기저기서 듣기만 해서 자세한 건 몰랐는데 이 다큐를 보면서 사태의 심각성에 대해서 많이 느꼈고 공감을 했다.

그래도 동의할 수 없었던 내용도 많았다. 다큐멘터리의 일부 내용이 방영 된 후에 방송국 현장무대에서 패널리스트들이 이에 대해서 토론을 하는 형태였는데, 요리사(전 코미디언) 팽현숙씨가 패널리스트 중 한 분 이었다. 취직을 못해서 생활고에 시달리다가 결국에는 자살을 택한 젊은 여성의 이야기가 방영되자 팽현숙씨가 이 여자가 죽은건 (자기와 같은)기성세대의 잘못이라고 열변을 토했다. 젊은이들은 열심히 살려고 노력하는데 기성세대가 나라를 개판으로 만들어서 일자리가 없으니, 이런 현상을 기성세대들이 올바로 고쳐야 한다는게 팽씨의 주장이었다.

과연 그럴까? 나는 이 부분에 대해서는 동의하지 않는다. 실은 이 다큐멘터리의 내용은 정말로 슬펐다. 젊은 친구들이 일자리가 없어서 방황하고, 위에서 말한거와 같이 어떤 분들은 극단적인 선택을 해야하는 이 현실이 참 안타까웠다. 하지만, 그렇다고 기성세대들이 잘못을 했다고는 생각치 않는다. 어느 시대나 문제는 존재하고, 어느 시대나 사는건 어렵다. 내 기억으로는 지금까지 한국이든 미국이든 주위 사람들이 “요새 경기가 너무 좋아서 살 맛 나요!” 라고 한 적은 없다. 힘들지 않았던 시대가 과연 역사에서 존재했을까?

세상은 어차피 복잡하고, 골치아프고, 불공평하다. 누구나 다 힘들다. 그리고 경쟁이 치열해 질수록 더욱 더 힘들어 질 것이다. 모두가 다 만족하는 일자리가 넘쳐 흐르던 시대가 과연 있었을까? 다큐멘터리를 계속 보면 차이가 뚜렷한 두 부류의 젊은이들이 소개된다. 한 쪽에는 대기업 정규직 취업이 안 되니까 취업을 아예 포기한 젊은이들이 있었다. 하지만, 또 한 쪽에는 편의점에서 알바를 하거나 택배회사에서 포장을 하는 – 즉, 뭐라도 하면서 생계비를 벌고, 계속 기회를 찾는 그런 젊은이들 – 이 있었다. 그리고 어떤 이들이 지방대학을 나와서 대기업 취직이 안 된다고 말하고, 고졸이기 때문에 비정규직이라고 한탄할때, 중학교도 안 나와서 기업을 만들고 재벌이 된 사람들도 있다. 그리고 이런 현상은 어느 시대라도 찾아볼 수 있다. 세월이 힘들지만, 이 와중에도 어떤 사람들은 잘 살고, 성공을 한다. 남들이 기성세대와 정부를 탓할때.

다른 분야는 잘 모르지만, 최소한 내가 일하고 있는 스타트업 분야에서는 일이 잘 안 풀리면 기성세대를 탓하지 않는다. 오히려 스스로를 탓하고 채찍질 하면서 계속 전진한다. 기성세대를 탓하고, 나라를 탓할 수도 있다. 하지만, 불운을 시대와 기성세대를 탓하는 순간, 우리는 동정받는 존재로 전락한다. 자신의 인생을 자기 손으로 어쩌지 못하고, 그저 시대의 흐름에 떠밀려 다니는 무기력한 존재말이다.

내가 만약에 KBS 방송국 패널에 있었다면 팽현숙씨한테 물어보고 싶었다. “그래서 당신은 이 사태를 해결하기 위해서 뭐를 했는데?” 실은 나도 뭘 하지는 않았다. 하지만, 최소한 남을 탓하지는 않는다.

우리 아버지 세대는 정말 열심히 살았고, 우리 세대도 정말 열심히 살고 있다.

수치에 대해서

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6-common-questions-hr-metrics-answered2000년도 초에 나는 스탠포드 대학원을 졸업하고 실리콘밸리에서 일을 하고 있었다. 제 1차 벤처 거품이 터지기 바로 직전이었는데, 이 때는 사업계획서 만으로도 펀딩을 받는 회사들이 주위에 꽤 있었다. 워드로 만든 50장 – 100장 짜리 사업계획서를 읽다보면 이 회사가 정말 잘 될 거 같다는 착각을 일으키게 만들 정도로 자세하고 잘 만들어진 자료들이었다. 이제는 시대가 많이 바뀌어서 이런 소설같은 사업계획서를 가지고 투자자들을 만나는 창업가들은 거의 없다. 투자자들을 설득하기 위해서는 말 보다는 행동이 더 효과적이라서 다들 실제 제품을 개발하고 고객을 만나는데 더 많은 시간을 투자하고 있고, 이렇게 하는게 훨씬 더 바람직하다고 생각한다.

그래도 이 비즈니스를 누가 하고 있고, 어떤 시장을 공략하고 있고, 어떻게 현존하는 문제점들을 해결할지에 대한 간략한 자료는 준비하는게 좋다. 나도 지겹도록 회사소개서들을 많이 보는데, 한정된 시간 동안 너무 많은 비즈니스들을 보다보니 글씨보다는 그림이나 수치들을 선호한다. 창업을 하고 제품을 만들어서 조금이라도 시장에서 실행을 해 본 팀이라면 누구나 다 기본적인 수치를 갖고 있을 것이다. 모바일 제품이라면 DAU, MAU, 체류시간 등과 같은 수치를 가지고 이야기를 하고 웹서비스라면 UV, PV, 리텐션, 재방문율 등의 수치에 대해서 이야기를 많이 한다. 물론 매출이나 ARPU와 같은 수치는 기본이다.

소개자료에 이런 수치들이 들어가 있다면, 한가지 부탁하고 싶은게 있다. 각 수치에 대한 정의를 설명해줬으면 좋겠다. 이런 수치들의 기본적인 의미는 정의되어 있지만, 운영하는 서비스와 회사의 기준들에 따라서 조금씩 차이나기 때문이다. 가령, 50%의 재방문율이라는 수치가 나한테 크게 와 닿지 않는데 그 이유는 전체 유저의 절반이 매일 재방문을 하는건지, 아니면 한 달에 한 번 이상 방문을 하는건지, 아니면 일 년에 한 번 이상 방문을 하는건지 명확하지 않기 때문이다. 전체 사용자의 절반이 매일 재방문을 하는 제품이라면 상당히 매력적이지만, 한 달에 두 번 방문을 하는 거라면…뭐, 서비스의 종류에 따라서 달라지겠지만, 일반적으로는 그렇게 매력적이지는 않다.

매출도 마찬가지이다. 쿠팡이나 지마켓과 같이 다른 업체들이 입점해서 물건을 판매하는 오픈마켓의 경우, 어떤 회사들은 전체 ‘거래액’을 ‘매출’로 잡는 경우가 있는데 이렇게 하면 매출이 조 단위가 나온다. 하지만, ‘판매수수료’를 ‘매출’로 잡는 회사들은 매출이 수 백억원 또는 수 천억원 단위로 잡힌다. 그래서 가능하면 이런 수치를 말할때는 정확한 정의도 설명해줬으면 좋겠다.

또 한가지는, 회사와 서비스의 성격에 따라서 그 비즈니스한테 중요한 수치들이 다를텐데, 이 또한 창업가들이 명확하게 알고 있어야 한다. 같은 전자상거래 회사라도 비전과 카테고리에 따라서 중요하게 생각하고 지속적으로 관리하는 수치들은 다를 수 있다. 모든 걸 판매하고 규모의 성장을 중요시 하는 전자상거래 업체라면 전체거래액이나 절대적인 사용자 수를 우선시 할 수 있지만, 특이하고 한정적인 제품만을 판매하는 전자상거래 업체한테는 절대적인 사용자 수 보다는 – 어차피, 비싸고 특이한 제품을 구매하려는 고객의 수는 많지 않으니까 – 사용자 당 평균 구매액이나 재구매율이 더 중요할 수 있다. 창업가들은 회사 설립을 하자마자 우리 회사한테 가장 중요한 수치들을 명확하게 정의하고, 이 수치들을 종교와도 같이 열심히 측정하고 분석해야 한다.

<이미지 출처 = http://www.halogensoftware.com/ae/learn/centers-of-excellence/hr-metrics>

It’s that simple

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나도 항상 말하지만 VC 들이 모두 똑똑한건 아니다. 실은 그렇지 않은 VC 들이 훨씬 더 많다(나를 포함). 하지만 워낙 많은 비즈니스들을 보고, 많은 사람들을 만나기 때문에 창업가들과 30분 정도만 이야기를 하다보면 이 사람이 어떤 스타일이고, 잔머리를 굴리는 사람인지 아닌지, 진짜로 이 사업을 할 의지가 있는지 없는지 정도는 대략 파악을 할 수 있다. 물론, 구체적으로 들어가보면 틀리는 경우도 많지만 전반적으로 큰 그림은 대략 볼 수 있다.

나도 많은 회사들을 만나다보니, 정말로 다양한 부류의 인간들을 만난다. 맘에 딱 드는 사람들도 있지만, 그렇지 않은 사람들도 있고, 이 업을 시작할때는 나랑 잘 안 맞는 사람들을 만나는게 힘들고 짜증났지만 이제는 익숙해져서 그런지 왠만한 미팅들은 다 재미있다. 하지만 아직도 정말 시간이 아깝다고 느껴지는 부류의 사람들이 있는데 바로 물어보는 질문에 대한 답을 하지 않는 창업가들이다. 여기서 중요한 건, 답을 ‘못’ 하는게 아니라 ‘안’ 하는거다. 이들은 대부분 물어보는 질문에 대한 정확하고 간단한 답을 하는 대신, 매우 장황한 이야기와 왜 그럴수 밖에 없었는지에 대한 변명을 구구절절 늘어놓는 경우가 많다.

작년 매출이 어땠는지 물어보면, 그냥 매출이 얼마인지 말을 해주면 된다. 매출이 10만원이면 10만원이고, 100억이면 100억이다. 매출이 없으면 그냥 없다고 하면 된다. 이렇게 간단한데, 어떤 사람들은 불경기라서 현금흐름이 어려웠고, 전략적 고객들이 갑자기 사정이 어려워졌느니, 뭐 이런 이야기를 거의 10분 동안 늘어놓는다. 그런건 다 부수적인 내용들이고, 내가 알고 싶은건 그냥 작년 매출이었다. 정확한 숫자만. 이 회사의 실제 매출은 굉장히 부실했고, 그건 불경기나 고객 때문이 아니라 그냥 제품도 후졌고, 비즈니스를 잘 못 해서 그런거였다.
론치 한지 6개월 된 앱을 운영하는 어떤 대표이사한테 그동안의 앱 설치 수치를 물어봤다. 그냥 숫자 하나를 말해주면 되는데, 마케팅에 한 푼도 쓰지 않았고, 클로즈드 베타를 몇 주 진행했다는 이야기만 장황하게 하고 내가 물어보는 질문에 대한 답변을 계속 요리조리 피해가면서 변명만 하고 있었다.

이런 상황이 계속 반복되다보면 나는 이 창업자가 둘 중 하나라는 생각을 하게된다. 지능이 떨어져서 내가 물어보는 간단한 질문을 이해하지 못 하거나, 자신한테 불리하니까 일부러 답을 회피하면서 나랑 장난하는건데, 이해력이 떨어지는 창업자에게도 별로 투자하기 싫고, 잔머리 굴리는 창업가에게 투자하는 건 더더욱 싫기 때문에 이런 사람들과는 같이 일 하기가 싫다.

전에 내가 비슷한 포스팅을 한 적이 있는데, VC 들이랑 이야기할때 너무 복잡하게 생각하지 않아도 된다. 있으면 있는거고, 없으면 없는거다. 세상살이도 마찬가지다. 할 수 있으면 할 수 있고, 할 수 없으면 할 수 없다. It’s that simple.

조용한 강자들

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얼마 전에 우리는 미국의 ChannelMeter 라는 스타트업에 투자를 했다. 공동창업자이자 대표이사인 Eugene Lee가 한인 교포이며, 현재 한국에서도 좋은 반응을 얻고 있는 MCN(Multi-Channel Network)과 밀접한 연관이 있기 때문에 스트롱의 큰 투자철학인 ‘한국’ 과도 잘 맞는 회사이다.

실은 우리도 그동안 많은 컨텐츠 관련 스타트업들, 그리고 MCN들을 검토했는데 거의 투자는 하지 않았다. 우리 내부에서도 MCN에 대해서는 의견이 조금씩 갈리는데, 나는 개인적으로 앞으로 소셜과 동영상(특히 짧은 동영상들) 시장은 어마어마하게 커져서 MCN(2년 뒤에는 다른 유행어로 바뀔거라고 장담한다)이 성장할거라고 확신하지만 이 분야의 진정한 승자는 MCN과 같은 앞단의 플레이어가 아니라 수 많은 MCN 들의 운영을 도와주는 뒷단의 플레이어들이라고 생각한다. 마치 전에 내가 IoT에 대한 포스팅을 하면서, 진정한 승자는 IoT 기기들이 만들어낸 온갖 데이터를 취합해서 타 서비스들에게 제공하는 API가 될 것이라는 논리와 비슷하다.

이런 맥락에서 우리는 ChannelMeter에 투자했다. 이 회사는 동영상 스타들을 관리하고 홍보해주는 MCN은 아니지만, 제대로 된 MCN 이라면 누구나 다 필요로 하는 관리, 운영, 분석과 같은 백엔드 대쉬보드 서비스를 제공해 주는 플랫폼이다. 유투브 CMS 사용 경험이 있는 분들은 이 대쉬보드가 사용하기 쉽지 않고, 모든 필수 기능들이 다 제공되지 않는다는것을 잘 안다. MCN 분야도 워낙 빨리 변화하는데 유투브 같이 큰 기업이 모든 변화를 반영하면서 거의 실시간으로 대쉬보드를 업데이트 한다는 건 불가능 하기 때문이다. 채널미터는 매우 손쉽게 유투브나 MCN 네트워크와 연동이 가능하고 이들이 관리하고 있는 아티스트나 크리에이터들 네트워크를 더 효율적으로 운영할 수 있게 도와준다. 특히 각 아티스트들에게 할당되는 매출이 실시간으로 계산되며, 이들에게 인보이싱도 가능하다.

우리 주변에는 이런 회사들이 꽤 있다. 아무도 들어보지 않은 회사이지만, 우리가 아는 왠만한 제품이나 서비스들이 핵심 비즈니스를 운영하기 위해서 돈을 내고 사용하는 그런 조용한 플랫폼들이야말로 나는 진정한 강자라고 생각한다. 실은 이런 기회들은 항상 존재한다. 새로운 분야가 생기고, 이 분야가 크게 성장하면 비슷한 비즈니스를 하는 수 많은 스타트업들이 창업된다. 이런 유행을 따라서 똑같은 사업을 하는 방법도 있지만 – 시장이 충분히 크다면 여러 명의 플레이어들이 잘 살아 남을 수 있다 – 이 회사들이 핵심 비즈니스를 운영함에 있어서 반드시 필요로 하는 공통된 백엔드 플랫폼을 매우 정교하게 잘 만드는 것도 큰 비즈니스 기회가 될 수 있다.

실은 채널미터는 섹시한 비즈니스는 아니다. 채널미터 보다는 이 플랫폼을 사용하는 MCN들이 더 섹시하고, 많은 사람들이 알아주는 브랜드이다. 그래도 실질적으로 돈은 채널미터와 같은 회사들이 더 많이 벌 수 있고, 운 좋으면 지속적인 비즈니스로 성장할 수도 있다.

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