이기는 게임을 하는 법

요새 한국과 일본의 관계가 썩 좋진 않다. 미디어에서 어떤 걸 믿어야 될지 잘 모르겠고, 나도 이 이슈를 아주 관심 갖고 트래킹하는게 아니라서, 정확히 누가 얼마큼, 어떤 잘못을 했는지는 잘 모르겠다. 어쨌든 이 상황이 단시간 내에 해결될 것 같진 않다. 나도 그렇지만, 실은 그 누구도 상황이 여기까지 오길 원하진 않았을 것인데, 일단 이렇게 되었고, 화해하기에는 이미 일본이나 한국이나 너무 멀리 온 것 같다. 그러면 이젠 이 싸움에서 이기는 방법을 찾아서, 이겨야 한다고 생각한다.

그렇다고 전쟁을 하자는 건 아니고, 서로 욕하는 그런 싸움보단, 위기를 기회로 만들어서, 우리 힘을 키우는 게 이 게임에서 이기는 방법이라고 생각한다. 그동안 일본에 의존하고 있던 기술, 원자재를 이번 계기를 통해서 국산화하거나, 아니면 일부 국산화 할 수 있다면, 이건 한국에게는 정말 좋은 일이 될 수 있고, 장기적으로 더 강해지고, 더 부자가 될 기회가 될 수 있다. 말처럼 쉬운 일은 아니지만, 이왕 일이 이렇게 됐고, 옵션이 별로 없이 외부에서 압박을 받는 이런 특수한 상황에서 국가나 개인은 평소 능력보다 더 큰 힘이 나온다는 건 우리 모두 역사를 통해서 알고 있거나, 직접 경험해 본 적이 있을 것이다.

조금 다른 맥락이지만, 스타트업 업계에서도 이렇게 외부의 압박이 회사를 더 강하게 하고 성장하게 만든 사례들이 셀 수 없을 정도로 많다. 일단 우리가 아는 많은 대기업은 경제 상황이 좋지 않은 불황과 불경기 때 스타트업으로 시작했다. 원조 스타트업인 HP, 폴라로이드, 텍사스인스트루먼츠는 1930년 대공황 와중에 창업했고, 마이크로소프트와 애플도 70년대의 불경기인 1973년 ~ 75년 사이에 창업했다. 그렇지 않은 창업가들도 있었지만, 대부분의 창업가는 불경기라서 취직을 못 했기 때문에, 스스로 생존하고, 강해질 수 있는 창업을 선택했고, 불경기도 건드릴 수 없는 엄청난 비즈니스를 만들 수 있었다.

또한, 대기업의 압박을 견디고 이기기 위해서 스스로를 자극해서 성장한 스타트업과 중소기업도 우리 주변에 많다. 가전기기 제조업체에 납품하던 작은 부품업체가, 갑자기 이 회사가 부품업체를 바꾸거나, 또는 직접 부품을 개발하겠다고 해서, 하루아침에 망할 위기가 닥쳤을 때, 그동안 쌓은 노하우와 내공을 기반으로 오히려 납품하던 가전기기 업체보다 더 좋고 저렴한 가전제품을 만드는 회사로 성장하는 경우도 있다. 그리고, 얼마 전에 크게 이슈화되었는데, 라인이 당근마켓을 카피해서 베트남에 GET IT이라는 앱을 출시했다. 이 사건을 계기로 당근마켓은 더욱더 분발하고 정신 차려서 대기업이 감히 넘보지 못하는 수준의 완벽한 제품을 만들기 위해서 총력을 기울이고 있는 거 보면, 나는 오히려 이런 외부의 압박으로 인한 위기는 내부의 역량을 10배 이상 강화할 기회로 활용할 수 있다고 생각한다.

실은 이렇게 생각하지 않는 사람도 많다는 걸 안다. 처음부터 끝까지 일본만 죽어라 욕하는 사람도 내 주변에 많은데, 솔직히 이건 그 누구한테도 도움이 안 되는 태도와 생각인 거 같다. 나는 오히려 한국과 일본의 이번 싸움을 우리 모두 성장할 수 있는 계기로 활용하는 게 이기는 게임을 하는 방법인 거 같다.

알박기

정식용어는 아니지만, 부동산 용어 중 “알박기”라는 말이 있다. 사전을 보면 “재개발 예정 지역의 알짜배기 땅을 미리 조금 사 놓고 주변 시세보다 터무니없이 땅값을 많이 불러 개발을 방해하며 개발업자로부터 많은 돈을 뜯어내려는 행위.”라고 정의되어 있는데, 내가 일하는 이 분야에서도 알박기와 비슷한 패턴을 최근에 몇 번 봐서 몇 자 적어본다.

어떤 스타트업은 VC 투자 말고 기업들로부터 투자를 받는다. 우리 같은 VC는 경제적인 관점에서 투자하지만, 많은 기업은 전략적인 측면에서 투자하고, 한국에서는 이런 투자를 “SI성(Strategic Investment)” 투자라고 한다. VC가 아니라 기업으로부터 투자받는 이유야 다양하겠지만, 스타트업의 사업이 특정 대기업의 중장기적 사업계획에 포함되어 있으면, 투자를 통해서 서로 시너지를 만들고, 대기업보다 자원은 부족하지만, 훨씬 빨리 움직일 수 있는 스타트업을 통해서 배울 수 있는 점이 많아서 이런 파트너십이 만들어질 수 있다. 또는, VC로부터 투자를 받지 못해서, 여기저기 이야기를 하다가 결국 대기업으로부터 투자를 받는 경우도 있다. 전자의 경우, 대기업이나 스타트업 모두에게 좋은 결과로 이어질 수 있다. 서로 도움이 되는 비즈니스를 같이 하다가, 결국 인수로 이어지는 경우가 이런 좋은 결과라고 생각한다. 스타트업은 exit을 하고, 더 큰 기업의 더 많은 자원을 활용해서 지금과 다른 차원의 비즈니스를 전개할 수 있다. 대기업은 직접 하려면 시간과 돈이 생각보다 많이 필요한 사업을, 그동안 투자도 했고, 호흡을 어느 정도 맞춰본 스타트업을 인수해서 본격적으로 펼쳐볼 수가 있다. 그리고 혹시나 미래에 다른 경쟁기업이 이 스타트업을 인수해서 우리한테 위협이 될 수 있는 리스크를 미리 제거하는 차원에서도 괜찮은 전략이다.

그런데 가능하면 스타트업 입장에서 피했으면 하는 상황도 나는 자주 본다. 매출도 거의 없고, 팀도 과거 창업 경험이 없는데, 기업가치 100억 원에 투자유치를 하는 스타트업을 만난 적이 있다. 어떤 근거로 회사 가격이 이렇게 비싸냐고 물어보니까, 이전 투자자로부터 기업가치 80억 원에 투자를 받았기 때문에 이번 라운드는 100억 원 정도가 돼야 한다는 답변을 받았다. 조금 더 상황을 들어보고, 주주명부도 보니까, 이전에 한 번 투자를 받았는데, 어떤 기업한테 전략적인 투자를 받았다고 한다. 참고로, 나는 잘 모르는 기업이다. 그리고 이 기업은 밸류에이션은 상관없이 최대 5,000만 원까지만 투자하는 정책이 있다고 한다. 그래서 창업팀은 평소 본인들이 원했던 80억 원이라는 밸류에이션에 5,000만 원을 투자받아서, 0.65%라는 매우 작은 지분이 희석됐고, 잘 받은 투자라고 생각했다. 실은, 겉으로 보면 잘 받은 투자가 맞다. 높은 밸류에이션에 지분 희석은 최소였기 때문에.

그런데, 문제는 그다음 투자 받을 때 발생한다. 일단 5,000만 원은 요새 금방 쓰는 돈이다. 다음 투자를 받기 위해서는 의미 있는 수치를 만들어야 하는데, 초기 스타트업이 적은 금액으로 의미 있는 수치를 만드는 건 쉽지 않다. 특히, 이 회사는 80억 원이라는 기업가치에 투자를 받았기 때문에, 후속 투자는 이보다 더 높은 가치로 받아야 하는데, 적은 돈으로 100억 원짜리 회사를 만드는 건 어렵다. 나 같은 VC는 이 회사의 기업가치를 훨씬 낮게 평가할텐데, 그러면 후속 투자가 down valuation으로 진행이 되어야 하고, 이렇게 되면 여러 가지로 회사에 불리하다. 더욱더 골치 아픈 건, 이전에 받은 전략적인 투자계약서를 보면, 후속 투자 주식가격이 더 낮아지면 반드시 기존투자자의 동의를 받아야하고 – 또는, 아예 후속 투자는 더 낮은 밸류에이션에 받지 못하게 하는 계약서도 있다 – 그렇게 될 경우, 스타트업한테는 완전히 불리하게 걸리는 리픽싱이라는 독소조항도 있다. 즉, 주식 가격이 낮아지는 만큼, 그리고 낮아지는 정도에 따라서 이전 투자자들이 회사의 지분을 더 받게 되는 조항인데, 80억 원짜리 회사가 만약에 20억 원의 밸류에이션으로 후속 투자를 받게 되면, 0.65%를 갖고 있던 기존투자자에게 회사 지분이 터무니없이 많게 재할당되는 복잡한 공식이 있다.

겉으로 보면, 밸류에이션 상관없다는 말이 굉장히 창업가나 회사에 우호적으로 들리지만, 이런 곤란한 상황으로 이어질 수도 있고, 이런 상황이 의도적이었는지 아니었는지 나는 잘 모르겠지만, 나는 이런 투자도 부동산의 알박기랑 크게 다르지 않다고 생각한다. 만약 투자자가 나쁜 마음을 갖고, 의도적으로 이런 상황을 만들었다면, 결국에 스타트업은 망하거나 아니면 헐값에 전략적 투자자한테 넘어가게 된다.

실은, 위 예시의 숫자는 조금 더 극적으로 만들기 위해서 내가 만들었고, 내가 아는 대기업의 투자자는 이런 분들이 없지만, 이런 상황은 실제로 일어나는 경우가 있어서 조심하면 좋다.

오프라인 방문의 데이터화

1565679876803얼마 전에 쿠팡에서 골프 드라이버를 열심히 검색했다. 구매는 안 했지만, 같은 드라이버 중에서도 다른 종류의 샤프트 제품을 꽤 오랫동안 보다가 몇 개는 장바구니에 담아 놓기만 했다. 그리고 몇 시간 후에 페이스북을 보고 있는데, 내 타임라인에 이 드라이버랑 다른 골프용품 광고가 떴고, 나는 결국 드라이버도 샀고, 아이언 세트까지 새로 구매했다. 실은, 골프는 아니더라도, 이런 경험을 안 해본 사람이 없을 정도로 온라인 광고와 타게팅 기술은 매우 고도화됐고, 고객의 행동을 구매로 이어지게 하기 위한 기술과 제품의 진화는 멈추지 않고 있다.

온라인 세상에서는 고객의 행동과 여행 과정을(고객의 검색 이력, 구매 이력, 구매 채널, 구매 이후의 행동 등) 꽤 정확하게 트래킹하고 이해할 수 있는 다양한 제품과 기술이 존재하고, 이걸 기반으로 엄청난 규모의 서비스를 만들고 있는 기업들이 있다. 그런데, 전 세계 모든 구매의 80%는 아직도 오프라인에서 일어나고 있고, 오프라인 세상에서는 특정 고객이 어디서, 뭘, 어떻게 구매하는지 분석하고 파악할 수 있는 대표적인 기술이나 서비스가 아직도 없는 게 현실이다. 이 문제가 우리 투자사 로플랫의 창업 배경이다. 구매의 대부분이 일어나고 있는 오프라인 세상에서 고객의 동선과 행동 패턴을 분석할 수만 있다면, 나의 쿠팡과 페이스북의 온라인 경험보다 훨씬 더 정확한 경험을 고객에게 전달할 수 있고, 회사의 입장에서도 더욱 정확하고 비용 효율적인 타게팅이 가능할 것이다. 예를 들어, 네이버에서 현대자동차를 검색하고, 현대자동차 사이트를 방문하고, 페이스북에서 자동차 관련 그룹에 가입을 하면, 차에 관심 있고, 차를 구매할 잠재 고객일 확률이 높기 때문에, 현대자동차 또는 다른 자동차 회사에서 차 관련 온라인 광고를 계속 노출시킨다. 하지만, 이 사람이 당장 자동차를 구매할 계획을 갖고 있는지, 1년 후에 구매할 계획을 갖고 있는지, 아니면 그냥 차를 좋아하는 건지 파악하기가 힘들다. 그런데, 만약 이 고객이 실제로 현대자동차 매장을 방문하고, 주말마다 자동차 매장에 간다면, 차를 조만간 구매할 확률이 높다고 더 정확하게 판단이 가능하기 때문에, 다양한 방법으로 자동차 광고를 푸시하거나, 아니면 금융회사에서 자동차 리싱 상품을 광고할 수가 있다.

얼마 전에 로플랫에서 발행한 에는 굉장히 재미있고 유용한 정보가 많다. 요새 일본 제품 불매운동이 빠르게 확산되고 있고, 일본을 대표하는 브랜드가 된 유니클로 매장 방문객이 현저하게 줄면서 이로 인해서 유니클로의 한국 매출이 급격하게 줄고 있다는 기사나 방송을 많이 봤을 것이다. 유니클로한테는 큰 타격이겠지만, 반대로 유니클로의 국산 경쟁 브랜드에게는 이번 이슈는 고객과 매출을 늘리기 위한 절호의 기회가 될 것이다. 이 글에서는 실제로 유니클로의 오프라인 매장 방문객 수에 변화가 있었는지, 그리고 기사에 많이 언급되는 유니클로의 경쟁사 10개의 매장 방문객 수에는 같은 기간 동안 어떤 변화가 있었는지를 분석해본다. 예상대로 일본 불매 운동이 시작되는 시점을 기준으로 오프라인 매장 트래픽의 변화가 눈에 띄게 보이는데, 사용자들의 실제 매장 방문 기록으로 얻은 인사이트를 바탕으로 경쟁사는 조금 더 추적 가능하고 비용 효율적인 마케팅 캠페인을 만들 수 있지 않을까 생각된다.

실은 로플랫이 사용하는 와이파이 핑거프린팅 방법 외에 물리적인 비콘, 자기장, 또는 하드웨어와 소프트웨어를 혼합해서 사용하는, 오프라인 트래픽을 데이터화 하는 다양한 방법이 존재하는데, 특정 고객의 온라인 행동 패턴과 오프라인 행동 패턴을 모두 취합할 수 있다면 상당히 깊고 정확한 정보를 얻을 수 있다. 이미 이걸 오래전부터 해오는 회사가 많은데, 대표적으로 구글이 아닐까 싶다.

<이미지 출처 = 크라우드픽>

벤처캐피탈의 역사

한국벤처투자(KVIC)에서 매달 KVIC 마켓워치라는 유용한 저널을 발간한다. 한국벤처투자는 한국의 벤처캐피탈 역사와 처음부터 같이 했기 때문에, 그동안 많은 데이터를 축적하고 있는데, 이런 정보를 민간과 공유하기 위해서 발간하는 저널이다. 마켓워치 6월 호 뒷부분에 ‘미국 벤처캐피탈의 역사 및 시사점’이라는 섹션이 있는데, 나도 이 분야에 종사하면서 개인적으로도 잘 몰랐던 내용이 많아서 꽤 재미있게 읽었다. 내용을 좀 요약해보면 다음과 같다.

처음부터 벤처캐피탈이란 용어가 사용되진 않았지만, 미국은 19세기 말부터 기술 혁신에 많은 노력을 기울여왔고, 과학 기술 기반 회사들이 비즈니스에 필요한 새로운 제품과 생산 공정을 개발하기 위해서 내부 기업 부설 연구소에 투자하고, 외부 발명가한테도 투자하기 시작했다. 당시에는 은행이 점점 위험을 회피하는 분위기라서 창업가는 공식적인 은행이나 금융기관으로부터 보단 주변 가족, 친구, 또는 성공한 기업인으로부터 초기 자금을 투자받았는데, 우리가 농담처럼 말하는 3F가(Friend, Family, Fool) 초기 모험 자본을 대주면서 시작됐다. 내가 몰랐던 사실은 GM이나 포드와 같은 대형 자동차 회사와 항공 회사조차 초기 자금은 그냥 개인들이 제공해줬다고 한다.

이렇게 비체계적으로 투자가 되다가 1929년 10월 뉴욕 주식거래소가 폭망하는 대공황을 시작으로 미국의 금융 시스템이 재편되었는데, 큰 틀로 보면 상업은행과 투자은행을 분류했고, 상업은행은 창업가에게 모험자본을 더는 제공할 수 없게 되면서 중소기업의 중요한 자금줄이 끊기게 됐다. 이 시기에 중소기업에 대한 자금 지원에 대한 활발한 논의가 정부 차원에서 이뤄졌고, 벤처캐피탈이라는 용어는 이때 공식적으로 처음 사용되기 시작했다고 한다. 벤처캐피탈이 필요한 이유는 실험 단계에 있는 사업을 위해 공모로 증권을 발행해 자금을 모집하는 것은 적합하지 않기 때문에, 초기 사업에 대한 자금 조달은 위험에 익숙하고 문제 해결에 적극적이며, 새로운 사업의 관리를 잘 할 수 있는 개인들에 의해 이루어져야 하기 때문이라고 설명됐다.

현재의 LP-GP 구조의 벤처캐피탈 형태는 1950년대 말에 출현했다. 기존의 벤처캐피탈도 파트너십 구조로 만들어졌지만, 가족들의 자본으로만 이루어졌고, 주로 공모시장에서 자본을 조달했는데, 유명한 VC인 Tim Draper의 아버지 Bill Draper가 만든 DGA(Draper, Gaither and And 가족 외의 돈을 투자받을 수 있고, GP가 연간 운용보수와 배당 일부를 받을 수 있는 성공보수의 개념이 적용된 최초의 합자 조합(LP: Limited Partnership)의 벤처캐피탈이라고 알려져 있다. 그리고 1950년도 이전에는 MIT가 있는 보스톤을 기반으로 동부에서 벤처캐피탈이 더 많이 생겼는데, DGA를 시작으로 캘리포니아로 그 축이 이동하기 시작했다. DGA가 캘리포니아에 집중적으로 투자하게 된 논리는 당시만 해도 서부에는 중소기업에 체계적으로 자금을 대줄 수 있는 민간 투자 은행 그룹이 없었기 때문에, 서부의 벤처캐피탈은 중소기업과 상업은행들에 의해 큰 환영과 지원을 받으리라는 것이었는데, 이게 정확하게 맞아떨어졌다. 그리고 서부 벤처캐피탈의 성공은 다른 투자자들이 샌프란시스코 지역으로 모이게 하는 큰 자극이 됐다.

1970년대에 와서는 LP와 GP 모두에게 큰 수익을 안겨 줄 수 있는 Limited Partnership 형태의 벤처캐피탈이 본격적으로 정착되면서 대형 펀드들이 생기기 시작했다. 그런데, 더욱더 많은 VC가 생기고, 이들이 더욱더 많은 회사에 투자하면서 투자자들이 포트폴리오 회사의 지분을 청산하는 게 너무 어려워졌다. 대형 증권거래소는 아직도 소규모 스타트업을 환영하지 않았기 때문에, 작은 회사는 유동성이 낮은 장외시장에서 상장돼야 했는데, 이 문제를 해결하기 위해서 1971년 나스닥 시장이 새롭게 열리면서 벤처캐피탈의 유동성 문제가 해결되기 시작했다. 나는 나스닥이 벤처캐피탈 성장에 이렇게 지대한 역할을 했다는 걸 이걸 보고 알았다. 그러면서 실리콘밸리의 인터넷 혁명이 시작하면서 벤처캐피탈 산업은 눈부신 성장과 발전을 했고, 그동안 시장의 up and down이 있었지만, 그때마다 새로운 형태로 진화하면서 계속 명맥을 유지할 수 있었고, 이런 흐름을 타면서 스트롱벤처스와 같은 VC도 생기게 된 것 같다.

나는 이 글을 읽으면서 미국이 정말 대단한 나라라는걸 다시 한번 느끼게 됐다. 19세기 말부터 기술 중심의 스타트업에 자금을 지원할 방안에 대해서 고민한 그 시작점 자체가 다른 나라한테는 넘사벽이다. 그래서 중국이나 다른 나라가 아무리 노력하고 빨리 따라잡으려고 해도 이런 역사, 경험, 그리고 저력을 넘는다는 건 정말 어렵다고 생각한다. 나라의 미래를 위해서 기술 중심의 중소기업이 많이 생겨야 한다는 사실을 일찍 파악했고, 이 기업들에 돈을 제공하기 위해서 Limited Partnership이라는, 투자자와 투자받은 기업 모두가 성과를 공유할 수 있는 우수한 형태의 벤처캐피탈이라는 구조를 탄생시켰다는 건 미국이기에 가능했던 거 같다.

1938년 1월 13일 자 WSJ 사설은 벤처캐피탈을 “수익에 대한 보상이 확실하지 않은 투자”로 정의를 했다. 실은 지금까지 내가 들어봤던 벤처캐피탈의 그 어떤 정의보다 명쾌하고 정확한 개념인데, 81년이 지난 지금도 이 정의와 크게 달라지지 않은, 수익에 대한 보상이 확실하지 않은 투자를 하는 나, 선후배, 그리고 동료 VC들이 참 자랑스럽고 왠지 든든하다는 생각마저 든다.

플레이팅의 찾아가는 구내식당

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플레이팅의 ‘찾아가는 구내식당’ 고객 넷플릭스 코리아의 점심

우리 투자사 플레이팅은 세프의 요리를 합리적인 가격에 집에서 배달 시켜 먹을 수 있는 B2C 서비스로 시작했는데, 최근에 기업을 대상으로 맞춤형 ‘찾아가는 구내식당(CaaS: Chef as a Service)’ 서비스를 제공하는 B2B 서비스로 비즈니스 모델을 바꿨다. 그동안 30만인 분 이상을 준비하고 판매한 경험을 기반으로 기업에게 점심식사를 메인으로 제공하지만 간식, 행사 케이터링 등의 서비스도 제공하고 있고, 이를 통해서 고객사의 조직문화와 인재채용에 긍정적인 효과까지 발생시키고 있다는 피드백도 듣고 있을 정도로 인기가 많다.

실은 직장인들의 가장 큰 고민 중 하나가 “오늘 뭐 먹지?” 인데, 플레이팅은 임직원들의 이런 고민하는 시간도 아끼고, 기업의 예산도 아끼면서 제대로 된 한 끼 식사를 제공하고 있다. 전문 셰프들이 직접 조리해서 꽤 근사한 식사가 제공되며, 정확한 시간에 원하는 장소로 음식이 배달된다. 대기업들은 자체 식당이 건물 내에 있지만, 중소기업이 자체 식당을 갖추려면 부담스러운 설비 투자가 이루어져야 하는데, 플레이팅 서비스는 사내 공간을 활용하기 때문에 이런 투자가 필요 없다는 장점이 있다.

질 좋은 도시락 또는 맞춤형 부페식 케이터링 서비스를 제공하고 있는데, 실은 기업마다 필요한 게 다르기 때문에 몇 가지 플랜을 제공하고 있으며, 프리미엄 플랜을 선택하면 모든 서비스를 맞춤형으로 받을 수 있다. 현재 플레이팅 서비스를 이용하는 고객은 에어비앤비, 넷플릭스와 같은 외국계 기업, 그리고 크래프톤, 마이쿤, 하우투메리, 뤼이드 등의 빠르게 성장하는 국내 스타트업이 있다.

플레이팅의 찾아가는 구내식당 서비스 소개자료는 여기서 받아 볼 수 있고, 식사다운 식사를 제공함으로써 행복한 일터를 만들고 싶은 분은 플레이팅의 남태욱 님에게(terry@plating.co.kr / 010-2866-7033) 연락하면 친절한 상담을 받을 수 있다.

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