B2B SaaS 영업의 시스템화

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요샌 그 어느 때보다 한국에서 B2B와 B2B SaaS 창업가들을 많이 만나고 있다. 정확한 이유는 알 수 없지만, 이렇게 시장이 바뀌고 있는 이유에 대한 내 생각을 전에 한 번 공유한 적은 있다. 내가 개인적으로 느끼는 건, 이렇게 한국의 B2B SaaS 시장도 커지면서 성숙해질 것이고, 이건 단지 시작일뿐이다. 우리도 5년 내로 B2B SaaS 시장이 상당히 커질 것이고, 이 분야에서 유니콘 기업도 탄생할 것이고, 아마도 일본의 SaaS 시장과 비슷한 모습으로 성장하지 않을까 싶다.

B2C 시장과 B2B 시장은 같으면서도 다른데, 아마도 가장 큰 차이점은 제품을 팔기 위한 영업 방법이 아닐까 싶다. 소비자들이 사용하는 B2C 제품은 최종 사용자를 대상으로 따로 영업할 필요는 없고, 주로 데이터를 기반으로 한 매스마케팅을 해서 확률적으로 고객을 획득한다. 공략할 고객군을 정의하고, 여기에 전달할 마케팅 메시지나 캠페인을 만들고, 다양한 매체를 통해서 마케팅하고, 데이터를 기반으로 퍼포먼스를 측정하면서, 여기서 배운 점들을 지속적으로 체계화하고 시스템으로 만들기 위한 노력을 한다. 제품을 사용할만한 고객군이 워낙 많고 다양하기 때문에, 하나씩 찾아다니면서 일일이 홍보할 수가 없고, 고객이 정확히 어디에 있는지 모르고, 전통적으로 고객 한 명이 발생시킬 수 있는 매출이 작기 때문에, 이렇게 시스템을 활용한 GTM(Go To Market) 전략을 주로 사용한다.

B2B 제품은 모든 게 이와 반대이다. 기업에서 사용할 제품이기 때문에 제품을 사용할만한 고객이 한정되어 있고, 시간과 노력을 투자하면 하나씩 찾아다니면서 일일이 홍보할 수 있고, 이들이 정확하게 어디에 있는 알 수 있고, 고객 한 명이 발생시킬 수 있는 매출이 상대적으로 크기 때문에, 시스템을 활용한 전략 보단, 직접 찾아가서 영업하는 게 가장 좋은 마케팅이자 판매 수단이다. 특히나, 시장에서 새로 출시된 제품이라면, 아직 아무도 모르고, 입증되지 않은 제품을 사용하고 싶은 기업은 거의 없기 때문에, 적극적으로 잠재 고객을 찾아다니면서 제품을 영업하면서 홍보해야 한다.

B2B 제품의 영업은 어렵다. 기업이 사용하는 제품이고 결재도 법인에서 이뤄지지만, 판매자와 구매자 최초의 접점은 사람이고, 마지막 접점도 사람과 사람이기 때문에, 결국엔 한 사람이 다른 사람을 설득해서 제품을 판매해야 한다. 길면 1년이 훌쩍 넘게 걸릴 수 있는 이 영업 과정이 아마도 B2C와 B2B 사업의 가장 큰 차이점이 아닐까 싶다. 영업 기간이 이렇게 오래 걸리는 이유는, 많은 B2B SaaS 제품이 기업의 핵심 프로세스를 건드리고, 어떤 경우에는 수십 년 동안 바뀌지 않았던 의사결정 체제를 180도 변화시키기 때문에 많은 내부 관계자를 설득해야 하는데, 이 과정이 정말 힘들고 노력이 많이 필요하다.

어떤 제품은 top-down 영업 방식으로 사장만 설득하면 된다. 이 경우엔 주로 위에서 강압적으로 B2B SaaS 제품을 사용하라고 실무진을 압박한다. 하지만, 기업이 점점 더 수평적인 조직이 되어 가고 있는 현시점에서, 사장이 오너가 아닌 이상 이런 방식은 요샌 잘 안 통한다. 대부분의 영업은 top-down과 bottom-up으로 동시에 이뤄져야 한다. 지급에 대해 결정을 하는 사장과 경영진은 당연히 설득해야 하고, 이 제품을 실제로 사용할 현업도 설득해야 한다. 이런 영업이 실은 가장 전략적이고 재미있기도 하지만, 가장 어렵기도 하다. 나도 과거에 제조업을 대상으로 B2B 소프트웨어 영업을 했었는데, 1년이 넘게 걸린 경우도 있었다.

ERP와 같이 전사적으로 구현되어야 하는 SaaS 제품은 당장 live로 적용하지 않고, PoC(Proof of Concept)라는 테스트 과정을 선호하는 고객사도 있는데, 이것만 영업하는 데도 시간이 오래 걸리고, PoC를 한다고 실제로 도입하는 경우도 절반밖에 안 된다.

이런 복잡한 프로세스 때문에, 우린 B2B 영업은 시스템화해서 반복적으로 동일하게 적용할 수 없다는 말을 많이 한다. 무슨 말이냐 하면, 한 가구 회사에 B2B SaaS 제품을 잘 판매했다고 해서, 동일한 영업 방식으로 다른 가구 회사에 제품을 판매할 수 있다는 게 아니다. 회사마다 상황이 다르고, 다른 성향의 사람들이 있기 때문에, 다시 처음부터 영업해야 한다. 그래서 B2B 영업은 힘들고, 시간이 오래 걸리고, B2B 회사들이 J 커브를 그리면서 성장하는 게 참 힘들다.

하지만, 이 지루하고 오랜 시간이 걸리는 영업 프로세스를 체계화해서 계속 다른 잠재 고객사에 반복적으로 적용할 수 있고, 도입과 동시에 바로 subscription 모델을 시작할 수 있다면, B2B SaaS 분야에서 상당히 좋은 비즈니스를 만들 수 있다고 생각한다.

비트코인 백서를 다시 읽다

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2008년도 3월에 월가의 5대 투자 은행이었던 Bear Stearns가 파산했다. 아무도 예측하지 못했던 일은 아니었지만, “우량은행”이라고 불리던 은행이 망한 건 엄청난 충격이었다. 그리고 6개월 후에 Lehman Brothers 또한 파산했다. 리만이 불안불안하다는 이야기가 시장에 돌긴 했지만, 설마 망할 줄은 대부분 예측 못 했고, 그 충격은 글로벌 경제 시스템의 붕괴로 이어지면서 상당히 오래갔다. 그때의 기억을 더듬어보면, 이런 대형 은행들이 절대로 파산할 수 없다고 주장했던 믿음은 “Too Big to Fail”이라는 말 때문이기도 했다. 워낙 커서 망할 수가 없다는 의미인데, 이 말은 보기 좋게 틀렸다. 아무리 규모가 크고, 아무리 우량이라고 평가받아도, 그 어떤 은행도 망할 수 있다는 냉혹한 현실을 전 세계가 직접 경험했던 시간이었다.

2023년도 3월에 미국에서 16번째로 큰 은행인 Silicon Valley Bank가 망했다. 우리도 이 은행과 거래를 많이 했는데, 솔직히 나는 전혀 예측하지 못했던 충격적인 일이었다. 바로 이 전에 암호화폐 관련 법인들이 많이 사용하던 Silvergate Bank가 망했고, 곧 뉴욕의 Signature Bank 또한 문을 닫았다. 그리고 얼마 후에 전 세계에서 가장 오래된 투자은행 중 하나였던 Credit Suisse가 어려워지면서 같은 스위스의 은행 UBS에 인수됐다. 내 개인적인 우려는, 이게 단지 시작이며, 앞으로 세계 경기는 더 어려워질 수도 있을 것 같다는 것이다. 더 많은 ‘우량’ 은행들이 문을 닫을 가능성도 배제할 수 없다. 하지만, 이들을 모두 구제하는 건 쉽지 않을 것이다. 왜냐하면 이젠 많은 은행들이 “Too Big to Save”이기 때문이다. 너무 커서 망하면 구제하는 것 자체가 불가능할 것 같다.

이런 혼돈 속에서, 비트코인이 재조명되고 있다. 실은 나도 얼마 전에 사토시 나카모토가 쓴 비트코인 백서 Bitcoin: A Peer-to-Peer Electronic Cash System를 다시 읽어봤다. 여전히 100% 모두 다 이해하진 못하지만, 나 또한 경험과 연륜이 생기면서 이 백서를 다르게 해석할 수 있는 능력이 생긴 것 같다. 중앙화된 은행들의 파산, 그리고 이들에 대한 불신 속에서 생긴 비트코인 기술의 진가가 발휘되는 때가 바로 지금과 같은 순간이 아닐까 생각한다.

“내 돈은 은행에 있기 때문에 안전하다.”라는 말을 우린 과연 앞으로 계속할 수 있을까? 은행같이 중앙화된 조직에 전 재산을 맡기는 게 정말로 최선일까? 지금 일어나고 있는 일련의 사태를 보면 가장 멍청한 행동이 아닐까?

중앙화된 은행은 더 이상 믿지 못하고, 가장 안전하다고 알려진 스위스 은행도 이젠 못 믿는다. 그래서, 많은 사람들이 스스로 은행이 되고 싶어 하고, 여기에 비트코인의 개념이 딱 맞는다고 생각한다. 그렇다고 내가 전 재산을 비트코인으로 가진 건 절대 아니다. 나도 은행에 돈을 보관하고 있다. 하지만, 이젠 서서히 다른 시각으로 이 모든 걸 봐야 하지 않겠냐는 생각을 요새 정말 많이 한다. 그리고 이런 생각을 하면서 비트코인 백서를 읽을 때마다, 너무나 기가 막히게 미래를 예측하고 적절하게 잘 만든 기술과 개념이라는 감탄을 한다.

Strong 채용

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오늘 포스팅은 우리 회사 채용에 관한 내용이다.

우린 지난 11년 동안 한국과 미국 위주로 250개가 넘는 한인 창업 스타트업, 또는 한국과 관련된 사업을 하는 스타트업에 투자했다. 포트폴리오사가 250개가 넘는다고 하면, 많은 분들이 스트롱이 굉장히 큰 회사라고 생각하지만, 실제로는 full-time 인력 6명 밖에 없는, 전형적으로 doing more with less를 몸소 실행하고 있는 lean 하지만 strong한 조직이다.

불경기지만, 능력 있는 창업가는 더 많아지고 있고, 이들은 꿈을 현실로 만들기 위해서 열심히 노력하고 있다. 우리는 이런 분들을 초기에 발견하고, 만나고, 그리고 계속 투자해야 하는데, 이렇게 하기 위해선 좋은 분들이 더 필요하다. 작년에 최초로 공개 채용을 진행했고, 이번에 스트롱 역사 11년 만에 두 번째 공개 채용을 진행한다. 스트롱은 국내외 초기 스타트업에 전문적으로 투자하는 미국VC이며, 한국에서 잘 알려진 우리 투자사는 당근마켓, Tapas Media, 코빗, 클래스101, 핀다, 숨고, 미소, 라엘, 세탁특공대, 설탭, 쿠팡, 코드스테이츠, 지바이크 등이 있고, 우린 이 회사들에 대부분 첫 투자 또는 초기 투자를 했다.(스트롱 포트폴리오사 full list)

이번에 우린 두 명을 채용하는데, 한 분은 6개월~12개월 동안 같이 일할 투자 애널리스트 인턴, 그리고 한 분은 풀타임 투자 관리팀원이다. 구체적인 내용은 여기서 확인할 수 있다. 본인이 우리와 fit이 맞는다고 생각하면 지원해주시고, 주변에 괜찮은 분들이 있으면 적극 소개 부탁드립니다.

답 보단 질문

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이 블로그에서도 몇 번 언급하고 공유한 적이 있는데, 나는 ‘How I Built This(HIBT)’라는 팟캐스트를 거의 매일 듣는다. 이 팟캐스트에는 손님으로 스타트업 창업가들이 제일 많이 출연하지만, 전반적으로는 온갖 비즈니스를 만든 창업가들이 출연하고, 이들이 어떻게 창업해서 사업을 어떻게 만들고 성장시켰는지에 대한 굉장히 깊고 솔직한 인터뷰 형식의 대담을 들을 수 있다. 실은, 이와 비슷한 팟캐스트가 미국뿐만 아니라 한국에도 너무 많은데, 유독 내가 HIBT만을 즐겨 듣는 이유를 생각해보면, 그 내용이 다른 팟캐스트와는 질적으로 다르고 너무 수준이 높기 때문이다. 그리고, 왜 여기만 이렇게 콘텐츠의 수준이 높은지 생각해보면, 그것은 바로 이 팟캐스트의 진행자 Guy Raz의 질문이 너무 좋기 때문이다. 좋은 질문을 하기 때문에 좋은 답변이 나오는 것이다.

우문현답이라는 말이 있는데, 나는 이 말이 맞는 경우는 별로 없다고 생각한다. 오히려 현문현답이 가장 맞는 말이라고 생각한다. 좋은 답을 얻기 위해서는, 질문이 좋아야 한다. 좋은 질문은 예상보다 훨씬 더 좋은 답변을 유도할 수 있기 때문이다. 실제로 Guy가 하나의 팟캐스트를 준비하는 과정을 보면, 마치 일등하는 학생들이 시험 준비를 하는 것 같이 철저히 연구하고, 공부하고, 조사해서 준비한다. 인터뷰할 사람에 대한 모든 기사를 다 읽고, 관련된 자료를 철저히 공부하고, 과거에 그 사람과 같이 일했고 지금 같이 일하고 있는 사람들까지 인터뷰한다. 더 놀라운 사실은, 인터뷰하는 사람의 유년기와 학창 시절에 대해서도 조사를 해서, 한 시간 ~ 한 시간 반 동안 한 사람의 인생에 대한 깊이 있는 질문을 하면서 청중이 게스트에 대해서 매우 잘 이해할 수 있게 팟캐스트를 진행한다. 실은 HIBT의 손님 중 다른 매체와 인터뷰 한 분들도 많이 있지만, HIBT 팟캐스트에서 들을 수 있는 내용은 정말 유니크하다.

나도 많은 사람을 만나야 하는 직업을 가졌고, 우리가 하는 많은 미팅이 서로에 대해서 질문하는 인터뷰와도 비슷하다고 생각한다. 내가 만나는 창업가에 대해서 더 자세하고 많은 내용을 알고 싶으면, 그 사람이 나한테 하는 이야기를 잘 듣는 것도 중요하지만, 이보다 더 중요한 건 내가 이 사람한테 하는 질문이다. 내가 좋은 질문을 해야지만, 미팅하는 창업가의 전부를 파악할 수 있다. 창업가에게 그냥 “대표님과 사업에 대해서 이야기 해주세요.”라고 질문하면, 이분이 지금까지 살아온 인생과 하고 있는 사업의 일부만 알 수 있고, 말주변이 없는 창업가라면 본인이 진짜로 하고 싶은 이야기의 30%도 못 꺼낸다. 하지만, 내가 좋은 질문을 계속하다 보면, 이분의 인생과 사업 이야기의 120%를 끌어낼 수 있다.

결국엔, 답보단 질문이 중요하고, 좋은 질문을 하기 위해서는 질문하는 사람의 꽤 큰 노력과 준비가 필요하다. 너무 많은 사람들이 이런 준비가 전혀 없이 미팅에 들어가서 모두의 시간을 낭비하는 질문을 하는데, 결국 돌아오는 것도 모두의 시간을 낭비하는 답변일 확률이 높다.

Product fit or market fit?

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이 업계에서는 product market fit이라는 이야기를 많이 한다. 한국에서는 이걸 줄여서 PMF라고도 많이 하는데, 실은 미국에서는 이렇게 줄여서 사용하진 않지만, 편의상 그냥 이 글에서는 PMF라고 하겠다. 사람마다 PMF에 대한 생각과 정의는 다르긴 하다. 내가 생각하는 이 단어의 뜻과 가장 비슷한 정의는 ChatGPT가 훌륭하게 설명해주고 있는 것 같다. 간단하게 말해보면, 해결해야 하는 문제가 있는 시장(market)을 창업가가 찾았는지, 그리고 그 시장의 문제를 해결할 수 있는 제품(product)을 만들었는지, 그리고 product와 market, 이 두 가지가 말 그대로 딱 겹치는지(fit), 이 상태를 찾았으면 PMF를 찾았다고 한다.

즉, 시장의 needs를 스타트업이 잘 파악했고, 이 needs를 제대로 충족하는 제품을 만들었냐를 판단할 수 있는 일종의 기준이라고 보면 된다. 시장에서는 다양한 의견이 있지만, PMF 여부를 가장 잘 판단할 수 있는 기준은 고객들의 지급 의향(willingness to pay)이다. 우리가 만든 제품을 구매하기 위해서 기꺼이 돈을 내는 고객이 존재한다면, 기본적인 PMF를 찾았다고 생각해도 된다.

실은 여기까지 오는 것도 대부분의 스타트업은 실패한다. 시간과 돈을 들여 열심히 제품을 만들었지만, 그 누구도 돈 내고 사용하지 않는 게 대부분 스타트업의 현실이다. 하지만, 소수의 창업가는 본인들이 만든 제품을 사용하기 위해서 기꺼이 돈을 내는 고객들을 찾게 되고, 이 유료 고객의 수를 늘리기 위해서 부단한 노력을 한다. 우리가 투자하는 많은 회사가 실은 이 단계까지는 오는데, 문제는 여기서부터이다. 돈을 내는 소수의 고객은 존재하는데, 어떤 방법을 써도 이 소수의 고객을 다수의 고객으로 만들지 못하고, 온갖 테스팅과 실험을 해도 유료 고객의 수가 너무 더디게 증가한다는 점이다.

여기까지 오는 것도 힘들지만, 실은 이다음부터가 회사엔 중대한 결정을 연속적으로 해야 하는 중요한 시점이다. 만약에 인입되는 트래픽 자체가 엄청난 제품을 만들었고, 이를 유료화했는데, 엄청난 양의 유저가 이탈하지 않고 돈을 내고 우리 제품을 사용한다면, 좋은 시장을 찾았고, 이 시장에서의 문제점을 잘 해결하는 좋은 제품을 만든 것이다. 즉, 거의 완벽한 PMF를 찾았다고 보면 된다. 하지만, 이런 경험을 하는 창업가는 전 세계에 거의 없다. 대부분 product market fit을 못 찾고, 찾았어도 이 fit을 확장하지 못한다.

그렇다면 우리가 당면한 문제가 market의 문제인지, product의 문제인지 잘 고민해봐야 한다. 제품은 제대로 만들었는데, 처음부터 우리가 해결하고자 하는 문제 자체가 크지 않아서 시장이 너무 작다면, 더 큰 시장을 찾아봐야 하거나, 아니면 작은 시장을 완전히 압도적으로 다 먹어야 한다.
아니면, 어쩌면 시장은 엄청 큰데, 우리 제품이 그만큼 시장의 가려운 곳을 잘 긁어주지 못하는 문제일 수도 있다. 이럴 경우, 계속 테스팅과 반복을 통해서 fit이 완벽한 제품을 만들어야 한다.
결론은, product의 문제인가 market의 문제인가, 이 정확한 문제를 파악하기도 너무 어렵고, 파악해도 해결하기도 너무 어렵다. 실은 이게 창업가들이 사업을 하면서 마지막 순간까지 풀려고 노력해야 하는 큰 숙제이기도 하다.

펀딩도 이런 PMF를 고려하면서 받아야 한다고 생각한다. 작은 시드 투자를 받은 후 확실한 PMF를 찾기 전에는 그다음 투자는 받지 않는 게 모두에게 좋다고 생각한다. PMF를 확실히 찾기 전까지 창업가들은 돈을 최대한 아끼면서, 최소의 인력으로 사업을 하고, 뭔가 찾았다는 확신이 들면 그때 투자를 받는 게 적합하다고 생각한다. PMF를 찾은 후에, 여기에다가 돈을 투자하면, 작은 불씨에 기름을 부으면 활활 타오르는 것처럼, 우리 사업도 엄청나게 성장할 수 있을 것이다.

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