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유연함

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작은 초기 스타트업들과 같이 일 하다 보면, 많은 걸 매일 배우는데, 그중 내가 좋아하는 것 중 하나가 유연함이다. 초기 스타트업은 항상 목 마르고, 배고파서, 항상 아쉬운 점들이 많다. 돈이 부족해서 자금에 대한 아쉬움이 항상 있다. 많은 일을 하고 싶지만, 사람이 부족해서 멀티태스킹 할 수 있는 인력에 대한 아쉬움이 항상 있다. 그러다 보니 시간이 부족해서 하루가 48시간 이었으면 하는 아쉬움이 항상 있다. 이렇게 항상 자원이 부족하지만, 이 부족함을 보충해주는 게 작은 회사만이 가질 수 있는 유연함이라는 장점이라고 생각한다.

우리 투자사 중 단기간에 목표 금액을 투자받는 회사도 있지만, 대부분 투자를 유치하는 데 3개월은 걸린다. 물론, 이보다 더 오래 걸리는 회사도 많은데, 6개월에서 심지어는 1년 동안 펀드레이징을 하는 경우도 많이 봤다. 특히 작년 한 해 코비드19 때문에 실적이 좋지 않았던 회사들은 성장 모멘텀을 일시적으로 잃었기 때문에 투자 받는 게 더욱 어렵다.

어떤 회사는 투자 유치 목표 금액이 50억 원이 넘었고, 우리랑 전략도 잘 만들고, 많은 고민을 한 후에 VC들과 미팅을 시작했다. 그런데, 결과는 좋지 않았다. 대부분의 투자자들이 우리가 생각하고 기대했던거와는 완전히 다른 반응을 보였고, 거의 6개월 넘게 이 지루하고 우울한 싸움을 하면서 모두 많이 지쳐버렸다. 실은 이 투자가 성사되지 않으면, 2021년도 목표 매출 달성이 힘들고, 여러 가지 내부 계획 실행도 힘들어지게 된다. 특히 채용을 못 하므로, 회사는 굉장히 어려운 방향으로 가게 된다.

이 순간에 이 회사와 경영진의 유연함이 잘 작동하기 시작했다. 굳이 안 되는걸 계속하기 보단, 창업팀은 올 해 외부 투자를 못 받는다는 가정을 하고, 추가 자금 없이 버티고, 심지어는 조금씩 성장할 수 있게 비즈니스 모델과 운영 방식 자체를 완전히 바꿨다. 그리고 50억 원을 한 번에 투자 받는게 아니라, 아주 작게 5억 원 또는 10억 원 단위로 점진적으로 받는 펀드레이징 전략을 다시 수립했고, 여기에 맞춰 사업 KPI도 초단기적으로 잘게 썰어서 전면 수정했다. 수년 동안 해오던 운영 방식과 사업 모델을 이렇게 단시간 안에 바꾸는 건, 유연하지 못하면 정말 할 수 없고, 특히 대기업이라면 쉽지 않았을 것이다. 나는 이런 유연함이 정말 좋다.

유연함은 외부 환경의 변화에 나 자신을 언제든지 맞출 수 있는 준비된 자세이다. 자존심 강하고, 자신감으로 가득 찬 창업가들에게 이게 생각만큼 쉽진 않다. 오랫동안 계획한 일들을 과감하게 포기하거나, 우선순위를 과감하게 조정해야 하는 결정을 해야 하는데, 이러면 회사의 모든 자원을 재배치하고, 하고 싶지 않은 일들과 생각지도 못 했던 일들을 해야 한다. 그래도 회사가 살아남기 위해서는 반드시 유연해야 하는데, 이건 아마도 스타트업만이 가질 수 있는 특권이 아닐까 싶다.

익숙함과 편리함

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우린 익숙한 걸 좋아한다. 밥을 먹을 때도 자주 가는 익숙한 식당을 선호하고, 사람을 만나도 익숙한 사람들을 좋아하고, 뭐든지 한 번도 경험해보지 않은 새로운 것보단, 과거에 경험해봤거나, 아니면 경험한 것과 비슷한, 그래서 뭔가를 했을 때 그 결과가 어느 정도 예상되는 익숙함을 좋아한다. 많은 학자들이 관련된 연구를 했는데, 이는 인간의 DNA와도 연관되어 있다. 어쨌든 사람은 익숙한 걸 좋아한다.

그리고 우린 편리한 걸 좋아한다. 너무 당연한 이야기지만, 불편한 것보단, 크게 신경 쓰지 않고 시간과 돈을 투자하지 않아도 아주 쉽게 할 수 있는 편안하고 편리한걸 누구나 다 선호한다.

특히 정보의 홍수 속에서, 그리고 수백만 개의 앱과 서비스 중 우리가 필요한걸 매일 매일 선택해야 하는 사용자 입장에서는 이 익숙함과 편리함은 매우 중요한 선택의 기준이 된다. 나도 버릇처럼 이야기하지만, 우리 투자사가 만든 앱 외의 다른 앱을 요샌 웬만하면 설치하지 않는데, 오래전부터 소위 말하는 app fatigue가 왔기 때문이다. 너무 많은 앱을 깔고, 회원 가입하고, 사용법을 익히다 보면 어떤 날은 토가 나올 것 같은데, 이런 현상이 앞으로 더 심해질 것 같다. 많은 분들이 나와 비슷할 거라고 생각하는데, 그래서 새로운 앱을 만들거나 출시할 때는 이 글에서 내가 말한 익숙함과 편리함에 대해서 많이 고민해야 한다.

어떤 창업가는 기존에 없던, 완전히 새로운 기술로, 엄청난 신제품을 만들었는데 시장이 이걸 못 알아봐 준다고 매우 안타깝게 생각한다. 실제로는 완전히 새로운 기술도 아니고, 그렇게 혁신적인 제품도 아니라서 시장의 반응이 신통치 않은데, 정말 어떤 분들은 과거에는 존재하지 않았던 대단한 제품을 만들어서 출시하는 데 성공한다. 이론적으로는 기존 기술과 제품보다 훨씬 더 좋고, 편리한데 왜 사람들이 사용하지 않을까? 아마도 이미 존재하는 제품들이 너무 익숙하기 때문일 것이다. 아무리 편리한 제품을 만들어도, 그 편리함이 기존 제품의 조금은 더 불편하지만, 훨씬 더 큰 익숙함을 뛰어넘지 못하면 성공하지 못할 것이다. 이와는 반대로 이미 많은 사람이 익숙한 제품이나 프로세스를 잘 벤치마킹해서 더 좋은 제품을 만들었는데, 시장의 반응이 별로라면, 아마도 기존 제품보다 정말 더 편리한지, 그리고 그 편리함이 새로운 제품에 대한 전환 비용(switching cost)을 극복할 수 있을 정도의 편리함인지 고민해봐야 할 것이다.

실은, 요샌 완전히 새로운 제품을 만드는 창업가는 별로 없다. 대부분 점진적인 혁신을 통해서 기존 제품보다 조금 더 빠르고, 조금 더 싸고, 조금 더 좋은 제품을 만든다. 이런 제품은 익숙함과 편리함 모두 애매모호한 경우가 있다. 즉, 기존 제품과 비슷하지만, 왠지 기존 제품이 더 익숙하고, 기존 제품보다 편리하긴 하지만, 그렇게 많이 편리하지 않은 문제가 있다. 이렇게 익숙함과 편리함이 크게 개선되지 않는다면, 시장의 반응이 폭발적이진 않을 것이다.

이미 말한 대로, 우린 앱의 홍수 속에서 살고 있다. 이렇게 많은 앱들이 출시되는데, 그 와중에도 계속 성공하는 제품들이 나온다. 이 제품들을 조금 살펴보면,
1/ 완전히 신개념이라서 전혀 익숙하진 않지만, 너무 편리하다.
2/ 편리하긴 한데, 다른 제품에 비해서 약간 더 편리하다. 그런데도 너무나 익숙한 컨셉을 도입했다.
3/ 너무 편리하고, 거기에다가 너무 익숙하다.
이렇게 정리해볼 수도 있을 것이다. 가급적이면 우리도 위 3가지 중 하나의 제품을 만들려고 노력해야 한다고 생각한다.

가장 최악은, 익숙하지도 않은 컨셉의 제품을 만들었는데, 사용 방법도 너무 불편한 제품이다. 이런 건 100% 망한다. 안타깝게도 시장에 있는 대부분의 제품이 이 카테고리에 속한다.

한국에서 미국으로

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이미지 출처: dbgraphic / 크라우드픽

스트롱은 미국 법인이고, 우리 펀드도 미국 펀드이지만, 지금까지 한국에 훨씬 더 많은 투자를 했고, 앞으로 그렇게 할 계획이다. 2012년도에 존이랑 스트롱 1호 펀드를 만들었을 때, 우리가 정말 하고 싶었지만, 이게 될지 몰라서 증명해보고 싶었던 건, 한국 스타트업에 투자하고, 이들이 태평양을 건너서 LA를 발판 삼아 북미 시장에 진출, 그리고 확장해서 미국의 메인스트림 시장에서 큰 회사가 되는 걸 도와주는 거였다. 그리고 그 반대로 미국 스타트업에 투자해서, 한국/서울을 발판 삼아 아시아 시장에 진출, 확장해서 아시아 시장의 강자가 되게 도와주고 싶었다.

우리는 현재 9년째 이 시도를 계속하고 있고, 하면 할수록 한 나라의 회사와 창업가들이 다른 나라로 진출하는 게 얼마나 어려운 일인지 매일 느끼고 있다. 진출하는 것도 어렵지만, 이후에 해외 시장에서 성장하는 건 또 다른 어려운 일이다. 하지만, 내가 항상 강조하듯이, 이건 시간이 걸리는 일이고, 수많은 시도를 하면서 배움을 얻어야 하는 평생의 과제이기 때문에 계속 도전하고 있다.

이런 도전을 하면서 우리가 최근 2년 동안 직접 느끼고 체험하고 있는 트렌드와 가능성이 있는데, 이게 꽤 재미있고, 많은 시사점을 던져주고 있다. 지금까지 한국에서 나온 유니콘 기업들의 비즈니스는 미국에서 이미 잘 되고 증명된 컨셉을 한국으로 가져와서 처음에는 동일하게 카피하지만, 사업이 발전하면서 한국 시장에 맞게 현지화한 것들이 대부분이다. 우리도 이런 비즈니스에 많이 투자했고, 이들 중 몇 개는 한국의 대표 category leader들로 성장하고 있다.

그런데 우리가 한국과 미국 양쪽 시장을 최근 몇 년 동안 보다 보니, 이와 반대의 트렌드 또한 목격할 수 있었다. 오히려 한국에서 시작됐고, 한국 시장에서 어느 정도 증명이 된 비즈니스 컨셉을 미국으로 가져가서 북미 시장에서 창업하고, 한국형 컨셉을 글로벌 비즈니스로 만들려는 시도와 노력을 하는 몇몇 창업가들에게 우린 그동안 꽤 많이 투자했다.

뉴욕의 D2C 스타트업 Cardon이라는 회사도 스트롱 투자사인데, 이 회사는 기능성 남성 화장품을 만들고 섭스크립션으로 판매하고 있다. 대표는 한국 분인데, P&G와 같은 글로벌 기업에서 남성 제품 마케팅을 오랫동안 해서 이 시장에 대한 깊은 지식과 경험을 보유하고 있다. 한국이 화장품을 잘 만들고, 한국 여성들이 화장을 매우 잘한다는 사실은 이미 널리 알려진 사실이지만, 한국 여성 못지않게 요샌 한국 남성들도 화장과 외모에 엄청 신경을 많이 쓰고 있다. 요샌 강남의 웬만한 헬스클럽 남성 라커룸에도 화장을 할 수 있는 파우더룸이 구비되어 있고, 올리브영에 가면 이젠 남성 화장품 라인도 엄청 세분화되어 있다.

아직 미국의 남성 화장품 시장은 한국만큼 발달되어 있지 않다. 미국 남성은 주로 로레알이나 뉴트로지나와 같은 대형 브랜드의 화장품을 슈퍼에서 구매하고 있고, 많이 발라봤자 토너와 보습제, 두 개 정도의 화장품만 사용하고 있다. 하지만, 미국의 이 시장 또한 서서히 바뀌고 있다. 그리고 – 이건 지극히 개인적인 생각이지만 – 남성들의 스킨케어에 대한 관심을 자극하는 큰 요소 중 하나가 나는 케이팝이라고 생각한다. BTS나 EXO와 같은 보이밴드에 미국의 젊은이들도 열광하고 있는데, 이 젊은 소년들의 공통점은 모두 다 과거에는 여성의 전유물로 여겨졌던 성형수술과 세분화된 화장이다. 여기에 열광하는 미국의 MZ 남성들도 자라면서 이렇게 피부관리도 하고 화장도 하면서 시장이 변하지 않을까 생각한다.

그래서 나는 Cardon이 궁극적으로는 한국(또는 아시아)에서 이미 입증이 된 아이템과 컨셉을 미국 시장으로 가져가서 큰 비즈니스로 만들 수 있다고 자부하고 있다. 실은 이런 플레이를 하는 스트롱 회사들이 이젠 꽤 많이 있다. 한국의 전통주 막걸리를 현대적으로, 그리고 미국적으로 재해석해서 캔 막걸리를 미국에서 판매하고 있는 Makku, 고추장을 마치 케첩과 타바스코와 같은 글로벌 소스로 만들어서 미국에서 판매하고 있는 KPOP Foods가 대표적인 사례이다. 모두 다 한국에서 입증된, 가장 한국적인 컨셉을 미국에서 현지화해서 글로벌 비즈니스로 만들고 있는 대단한 창업가들이다.

그리고 한국인의 감성으로 재해석되고 재탄생 된 자동차 바디킷을 만들어서 판매하고 있는 에이드로 또한 이런 좋은 예시라고 생각된다. 자동차 튜닝이란 산업은 서양에서 먼저 만들어졌지만, 이걸 한국적인 아기자기한 감각으로 아주 깔끔하고 이쁘고 멋지게 만들어서 다시 미국에서도 판매하고 있는 스타트업인데, 역시 한국인들이 가장 잘하는걸, 가장 한국적으로 재해석해서, 글로벌 시장에서 성장하고 있다.

앞으로 더 많은 회사가 한국에서 미국으로 진출하길 바란다. 어떤 형태로든.

창업가의 연봉

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주주총회의 시즌이 왔다. 우린 투자한 회사가 워낙 많고, 형식적인 주총에서 주로 다루는 내용은 회사의 재무제표 승인과 같은 비즈니스의 방향이나 전략과는 별로 상관없는 주제라서, 거의 참석하지 않는다. 그리고, 우린 투자한 회사가 많지만, 대부분의 회사와는 평소에 커뮤니케이션을 자주 하는 편이라서 굳이 주주총회에서 회사의 업데이트를 받을 필요가 없다.

주총에서 자주 결정해야 하는 주제 중 하나가 바로 경영진의 연봉인데, 특히 창업가들의 연봉을 어느 정도 수준에서 책정하는 게 적당할지 많은 대표님들이 나한테도 자주 물어본다. 이 또한 정답이 없는 주제이지만, 내가 주장하고 싶은 건, 벤처기업이라고 경영진의 연봉을 무조건 낮게 책정할 필요는 없다는 점이다. 누가 나한테 물어본다면, 회사의 자금 상황에 따라 적당한 수준에서 연봉을 책정하라고 권장한다. 이제 갓 시작한 스타트업이라면, 자금 상황이 그렇게 좋지 않기 때문에, 너무 많이 가져갈 수는 없지만, 그렇다고 창업가가 월급을 아예 안 가져가는 것도 바람직하진 않다. 어떤 투자자는 이런 모습이 창업가의 굳은 의지를 반영하고, 돈을 아껴 쓴다고 좋아할지도 모르지만, 나는 한국과 같이 물가가 비싼 나라에서 헝그리 정신을 지나치게 강조하고 인간답게 살지 않으면서 스타트업을 하는 건 완전히 아니라고 생각한다. 그리고 회사가 성장하면, 창업가도 연봉을 올려야 하고, 기업가치가 올라가고 회사도 돈을 잘 버는 수준에 도달하면, 창업가들도 억대 연봉을 받으면서 일 하는 게 맞다고 생각한다. 이 정도 수준까지 회사를 성장시켰으면, 이들에게는 그 정도 자격이 충분히 있다.

그래도 뭔가 기준같은게 필요하다고 하면, 나는 회사에서 월급을 가장 많이 받는 직원과 가장 적게 받는 직원의 중간값을 산정하고, 이 중간값과 최곳값 사이에서 창업가의 연봉을 책정하는 게 괜찮은 방법이라고 생각한다. 이런 방법을 사용하면, 전반적인 시장의 몸값과 우리 회사의 자금 상황이 고려되고, 회사 내 다른 직원분들과 상대적으로 차이가 안 나는 수준에서 연봉이 책정될 수 있다. 물론, 이건 굉장히 비과학적인 방법이고, 좋은 HR 부서가 있는 회사라면 연봉을 산정하는 더 좋은 방법이 있을 것이라고 생각한다.

또 다른 방법은, 창업가들은 기회가 되면 본인의 주식을 조금씩 파는 것도 방법이다. 어떤 투자자들은 이걸 좋아하지 않는데, 그 이유는 (초기에는 최대 주주인) 대표이사나 창업팀이 회사의 구주를 판매하면 시장에 좋지 않은 신호를 보낼 수 있기 때문이다. 잘 될 회사이면, 당연히 회사의 주식을 악착같이 보유해야하는데, 그 회사의 선장 격인 대표가 본인의 주식을 판매한다는건 회사의 미래가 밝지 않다는 의미가 아닌가라고 이해할 수도 있다. 하지만, 이 경우에는 회사의 비전이나 미래와는 전혀 상관없다. 대표이사도 가족이 있고, 본인도 먹고 살아야하는데, 그게 기본적으로 잘 안 되는 수준의 연봉을 회사에서 가져가고 있다면, 이건 문제가 있다고 생각한다. 회사의 가치는 수백억 원대인데, 아직도 대표이사는 비만 오면 물이 새는 반지하 방에서 가족들과 사는 경우를 나는 과거에 본 적이 있는데, 이럴 땐 오히려 내가 주식을 조금 팔아서 더 나은 환경으로 이사하라고 권장하고 있다. 이렇게까지 가족을 혹사하면서 사업을 하는 건 아닌 것 같다는 생각이 들었다.

돈도 없는 벤처기업이고, 한국에서 불필요하게 강조되는 헝그리정신, 그리고 어차피 창업가들은 회사의 지분을 많이 보유하고 있어서 나중에 회사가 잘 되면 다른 직원들보다 훨씬 돈을 많이 벌 텐데 월급을 너무 많이 받는 건 문제가 있다는 산업 전반에 확산된 인식때문에 스타트업 창업가의 연봉에 대한 말들이 많다. 그리고 대표이사가 회사의 주식을 판매하면, 굉장히 안 좋게 보는데, 기본적으로는 창업가들도 사람이고, 가족이 있는데, 일단 먹고 살아야 한다. 회사에서 가장 중요한 창업가들이 생활하는 데 문제가 없어야지만, 회사에서도 열심히 일할 수 있고, 이렇게 해야지만 모든 주주의 이익이 극대화된다.

변명

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우리 한국 사무실이 있는 구글캠퍼스 서울이 작년 3월 1일부터 코비드19로 인해 문을 닫았다. 그때부터 우린 재택근무를 시작했고, 이러다가 곧 다시 열겠지라는 기대를 했는데, 벌써 1년이 지났고, 아직도 구글캠퍼스 서울의 문은 굳게 닫혀있다.

주말에 달력을 3월로 바꾸면서, 벌써 1년이 됐다는 생각과 1년 밖에 안 됐다는 생각이 동시에 머릿속을 왔다 갔다 하면서, 어쩌다 이런 세상에서 우리가 살고 있지라는 놀라움과 과연 이 지긋지긋한 팬데믹은 언제 끝날지에 대한 걱정을 동시에 잠깐 했다. 그러면서 우리 투자사의 비즈니스 현황 관련해서 이메일을 몇 개 쓰고, 검토해야 할 새로운 회사들의 자료를 보는데, 눈에 확 들어오는 부분들이 있었는데, 바로 “코로나 때문에…”라는 내용이었다. 자세한 걸 여기서 공개할 순 없지만, 대부분 코로나가 다시 기승을 부리면서 사회적 거리두기 단계가 올라갔고, 이로 인해서 연초에 비즈니스가 막대한 타격을 입었다는 내용이다.

작년 3월/4월/5월, 또는 작년 다른 기간에 이런 내용을 접했다면, 나는 그냥 끄덕거리면서 공감하고 동의하고, 참 안됐다고 생각하면서 동정했을 것이지만, 이젠 팬데믹과 비즈니스 환경을 조금은 다른 시각으로 보기 시작했다. 비즈니스 하시는 분들에게는 이제 코비드19는 예상치 못한 재앙이 아니라, 항상 다시 돌아오는, 예측이 가능하고, 예측을 해야 하는 일상이 됐고, 모든 창업가는 이제 이런 시각으로 팬데믹을 보면서 비즈니스를 해야 한다고 생각한다.

작년에 누구도 예상 못 했었고, 모두 처음 접했을 땐 속수무책으로 당할 수밖에 없었다. 어떤 사업들은 예상치 못하게 코비드19으로 인해 기록적인 매출을 갱신하면서 비즈니스 황금기를 경험했지만, 대부분 사업들은 최악의 경험을 했고, 이 중 많은 비즈니스가 문을 닫았다. 이때 망했으면 어쩔 수 없지만, 힘들게 살아남아서 계속 비즈니스를 하고 있다면, 이제 코로나 때문에 사업이 힘들다는 건 변명이 되어 버렸다. 1년 동안 버텼고, 살아있다면, 그만큼 내성이 생겼을 것이고, 사회적 거리두기 단계가 상향됐을 때 어떻게 해야지만 타격을 최소화 할 수 있는 행동강령과 지침이 생겼을 것이다.

이런 말 하면 참 야속하지만, 이제 코로나로 인한 비즈니스 타격은 안타까움과 연민의 대상이 아니라 변명으로 받아들여질 것이다. 마치, 안 되는 비즈니스는 항상 불경기를 탓하지만, 그 와중에도 아주 잘하고 있는 사업이 있듯이, 코비드19로 인해서 계속 어려움을 겪는 분들도 있겠지만, 그 와중에도 돌파구를 잘 찾아서 지속적인 성장을 하는 분들도 많을 것이다.

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