B2C

말의 힘

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바로 전 포스팅에서 말한 How I Built This에서 펩시의 CEO를 했던 전설적인 인도 출신의 여성 Indra Nooyi의 1시간이 넘는 인터뷰를 나는 여러 번 반복해서 들었다. 이 내용 한 번 정도 들어보는 걸 모두에게 추천하고 싶다.

이분 정말 대단하다. 미국에서 태어난 것도 아니고, 대학교까지 인도에서 다니다가 대학원 유학을 오면서 태어나서 처음으로 미국 땅을 밟았는데, 지금도 미국에 인종 차별이 없진 않지만, 당시에는 상당히 많은 불이익을 받았던 것 같다. 여자이고, 유색인종이고, 영어도 심한 악센트가 있고, 실은 어떻게 보면 당시 미국이라는 나라에서 가장 차별 대우받고 편견으로 가득 찬 시선을 받지 않았을까 싶다. 그래도 아메리칸 드림을 쫓아서 미국으로 온 것 자체가 나는 대단하다고 생각하는데, 세계에서 가장 유명한 브랜드 중 하나인 펩시코의 대표를 12년 동안 연임한 건 더욱더 대단하다.

이 인터뷰에서 내가 가장 감명 깊게 들었던 부분은 인드라 누이가 GE와 펩시코, 두 회사 중 하나를 선택해야 하는데, 그때 결정적인 역할을 한 ‘마음을 움직이는 말의 힘’이다. 당시 인드라는 잭 웰치가 이끌던 당대 최고의 회사 GE의 경영진으로 이직하기로 거의 마음을 굳혔다. 그런데 펩시에서도 인터뷰하고 싶다는 요청이 들어왔다. F&B 사업에 대해 문외한이고, 고기도 먹지 않는 채식주의자라서 본인이 펩시와는 전혀 상관이 없다고 생각했지만, 헤드헌터와의 친분 때문에 큰 기대 없이 인터뷰를 했다고 한다. 당시 펩시의 대표이사는 Wayne Calloway라는 말수가 정말 없는, 아주 조용한 사람이었는데, 인드라에게 이 사람과의 미팅은 꽤 인상적이었다고 한다. 그리고 펩시도 한 번 고려해볼까 고민했지만, 결국엔 GE를 선택하려고 했다.

그 통보를 하기 며칠 전에 펩시의 캘로웨이가 직접 인드라의 사무실로 전화를 했다. 주로 비서나 헤드헌터를 통해서 연락을 하는 게 관례이지만, 그는 직접 인드라에게 전화했고, 다음과 같은 말을 했다고 한다. “누이씨, 내가 GE의 이사회 멤버인데, 방금 이사회에서 당신이 GE에 합류할 거라고 들었습니다. 솔직히 GE는 너무나 대단한 회사이고, GE로 간다고 해도 저는 충분히 납득하고 당신의 결정을 존중할 겁니다. 하지만, 저도 당신이 필요하니 제 말을 한 번만 들어보시고 결정했으면 합니다.” 이어서 웨인은 “펩시의 경영진에는 당신 같은 사람이 없습니다. 당신은 세상을 다르게 보고, 당신 같은 사람이 다른 의견을 제공해줘야지만 펩시코에겐 미래가 있다고 생각해요. 펩시로 오면 내가 당신을 100% 지지해주고 지원해주고, 여기서 성공할 수 있게 모든 걸 바쳐서 헌신하겠습니다. 한 번만 나에게 기회를 주세요.”라고 하면서 전화를 끊었다.

펩시코와 같은 회사의 대표에게 이런 말을 들으면, 누군들 마음이 안 움직일 수 있을까? 인드라 누이는 그 자리에서 펩시에 조인했고, 결국 펩시의 대표이사로 승진하면서 승승장구했다. 나를 이렇게까지 인정해주고, 생각해주고, 간절하게 원하는 조직에 헌신하고 싶어 하는 인간의 심리가 강하게 작용한 것이다.

실은 이렇게 말이 사람의 마음을 움직인 아주 유명한 사례가 하나 더 있다. 바로 애플의 스티브 잡스가 Pepsi Challenge 캠페인을 만들어서 코카콜라 시장점유율을 뺏은 펩시코의 사장인 John Sculley를 애플로 데려올 때 사용한 파워풀하고 유명한 말이다. 당시 27살밖에 안 됐던 잡스가 스컬리에게 “평생 설탕물만 팔래요, 아니면 나랑 애플에서 세상을 변화시키겠습니까?”라는 의미심장한 말을 했고, 소문에 의하면 결정적으로 이 말 때문에 존 스컬리가 펩시를 그만두고 애플에 조인했다고 하니, 파워풀한 말과 그 말의 뒤에 있는 사람의 생각과 의지가 정말 대단하다고 생각한다.

우리 투자사 대표님들, 그리고 모든 창업가들도 사람에 대한 이런 열정, 태도, 그리고 끈기를 갖고 채용에 임했으면 좋겠다.

*말의 힘만큼 파워풀한 건 이메일의 힘인데, 내가 전에 관련해서 쓴 이런 포스팅도 있다.

리더와 팔로워

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우리는 주로 창업한 지 얼마 안 된 회사에 투자하고, 이 회사들이 성장하는 걸 옆에서 꽤 가깝게, 그리고 오랜 기간 동안 본다. 더 많은 회사에 투자할수록, 더 많은 회사가 망하고, 더 많은 회사가 힘들게 사업을 하는데, 그래도 운 좋게 잘 되는 회사들이 간혹 몇 개씩 나온다. 돈도 없고, 사람도 없고, 시간도 없는 이 작은 회사들이 갑자기 급성장하면서 누구나 다 아는 회사가 되려면 여러 가지 실력과 운이 필요하다고 생각하는데, 가장 중요한 건 역시 사람인 것 같다.

비슷한 시기에 시작했고, 비슷한 시장에서 사업하고, 비슷한 제품을 만드는 여러 개의 회사가 있는데, 어떤 회사는 누구나 다 아는 브랜드가 됐고, 어떤 회사는 누구도 모르게 망했다. 이 회사들의 차이는 크지 않다. 바로 사람, 그것도 창업 후에 어떤 C급 인력을 채용하냐에 달린 것 같다.

채용에 대한 이야기는 내가 우리 대표님들에게 매일 매일 해도 충분치 않다. 우리도 스트롱을 시작했을 때 투자를 결정하는 가장 중요한 포인트는 사람이었다. 그런데 웃긴 게, 이땐 존이나 나나 투자 경험이 없어서, 남들이 다 사람이 가장 중요하다고 하니까 그런가 보다 하고 사람을 보고 투자했던 것 같다. 하지만, 이후에 경험이 쌓이면서 우리 나름의 판단 기준이 생겼고, 제품의 완성도나 시장의 크기를 위주로 회사를 검토한 적도 있고, 상황에 따라서 이게 우리의 가장 중요한 투자 기준이 됐던 적도 있었다. 이 기간 동안 수많은 회사에 투자하면서, 우리도 실패와 성공을 반복했고, 역시 사람에 투자하는 게 벤처 투자의 핵심이라는걸 다시 한번 깨닫게 됐다. 그리고, 이 기준은 영원히 바뀌지 않을 것이다.

우리 투자사들이 C급 인재를 채용한 후, 급성장한 회사도 있고, 오히려 더 잘 안 된 케이스도 있다. 잘 안 된 이유는 너무 많아서 여기서 다루진 않겠지만, 잘 된 이유는 한번 생각해보면 좋을 것 같다. 잘 된 회사가 채용한 인재들을 보면, 실력도 있지만 리더십이 좋은 사람들이었고, 둘 중 굳이 하나를 뽑자면, 나는 실력보단 리더십이 뛰어난 C급 인재들이 회사를 성장하게 만든다고 생각한다.

이런 분들의 리더십은 전형적인 leading by doing 스타일이라서, 본인이 C급 레벨이라고 남들에게 일을 무조건 시키지 않는다. 실은 시킬 수도 없는 게, 이런 분들을 채용하기 시작한 회사는 대부분 내부 프로세스가 정립되어 있지 않기 때문에, 일단은 리더들이 스스로 프로세스를 직접 만들고, 팀원과 동료들에게 – 그리고, 이런 분들은 절대로 팀원들을 “부하직원”이라고 생각하지도 않고, 그렇게 지칭하지도 않는다 – 모든걸 가르쳐야 한다. 회사에 오자마자 일을 시키고, 본인이 더 큰 조직에서 더 큰 일을 했다는 걸 보여주고 강조하는 대기업형 인재는 절대로 작은 스타트업에서 리더가 될 수 없다. 내가 항상 강조하는 건, 높은 자리일수록 그 자리에 걸맞은 존경과 인정을 스스로 얻어야 하는데, 이건 본인보단 남들이 인정을 해줘야 한다. 남들의 인정을 받기 위해선 솔선수범을 보여야 한다.

좋은 C급 인재들의 또 다른 특징은, 바로 더 좋은 인재를 끌어들이는 자석과도 같은 리더십이다. 구체적인 예를 들어보겠다. 우리 투자사에 최근에 새로운 CTO가 왔다. 그런데 그동안 워낙 좋은 커리어를 쌓았고, 가는 곳마다 위에서 말한 리더십을 발휘했기 때문에, 개발자 커뮤니티에서는 좋은 평판이 생겼고, 엔지니어라면 누구나 다 이런 분과 한 번쯤 같이 일하고 싶어 하는 사람이다. 그리고 이분이 새로운 회사의 CTO로 합류했다는 소식이 알려지자마자, 뛰어난 개발자들이 스스로 이 회사로 이직하고 싶다는 문의가 왔다. 내가 아는 많은 좋은 C급 인재들은 본인의 영역에서 이런 채용 파워와 리더십을 가진 분들이다.

리더는 팔로워와 정말 다르다. 실은 우리 투자사 중 좋은 회사도 많지만, 이런 C급 인재분들이 가기엔 내가 봐도 너무 초라한 회사도 많은데, 그중 한 분에게 왜 훨씬 더 좋은 회사들 오퍼를 거절하고 우리 투자사에 왔는지 물어봤다. 이분의 답변과 태도가 굉장히 맘에 들었는데, “솔직히 제품과 기술을 뜯어봤을 때, 생각했던 것 보다 개판이라서 좀 놀라긴 했어요. 하지만, 첫째, 이렇게 개판이니까 내가 할 수 있는 게 너무 많아서 좋았어요. 그리고 둘째, 이렇게 개판인데도 이 정도면 정말 대단한 회사라고 생각했어요.”라는 말을 한 게 생생하게 기억난다.

이런 분들은 이미 누군가 잘 만들어 놓은 틀에 들어가서 편안하게 그 틀에 적응하기보단, 누구도 못 만들었던 틀을 본인이 직접 만드는 걸 더 선호한다. 그래서 리더의 마인드를 가진 분들을 뽑아야 한다. 왜냐하면 리더를 잘 뽑으면, 팔로워들은 그냥 따라오기 때문이다.

Growing Up

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사람은 시간이 갈수록 나이를 먹고, 나이를 먹으면서 대부분 성장한다. 어떤 사람은 몸만 성장하지만, 내가 아는 대부분은 몸과 정신 모두 성장하면서, 어릴 적엔 주위 사람들이 “얘는 커서 뭐가 될까?”라는 질문을 했지만, 훌륭한 인격체가 됐다.

요새 엘리베이터와 TV의 광고를 보면 참 신기하고 흐뭇하다. 특히 시청률이 높은 프라임 타임의 광고는 전통적으로 대기업이 독차지했었는데, 요샌 내가 아는 스타트업의 광고가 너무 많이 보인다. 심지어 우리 투자사의 광고도 거의 매일 방송 타는걸 보면, 이 회사들이 아무것도 없이 시작했다가, 망할 위기를 여러 번 거치면서, 얼마나 단단하고 스트롱하게 성장했는지, 다시 한번 느끼고 생각하게 된다.

아직 TV 광고는 안 하지만, 이제 1,600만 명의 한국인이 사용하는 당근마켓 광고는 엘리베이터 안의 포커스미디어를 통해서 매일 여러 번 볼 수 있다. 실은 당근마켓도 창업 초기엔 “이 사업이 한국에서 과연 될까?”라는 의문을 여러 번 했었는데, 이제 전 국민이 사용하고, 이렇게 멋진 광고까지 하는 걸 보면 감회가 새롭다.

한국을 대표하는 취미와 클래스 앱 클래스101은 가수 박재범 씨가 광고도 하고 클래스도 제공하고 있다. 제이팍의 “배우지마, 101해” 광고를 TV에서 처음 봤을 땐 정말 비현실적인 느낌까지 들었다. 사업을 막 시작한 4명의 울산과기원 학생팀에 우리가 7년 전에 투자했는데, 그 팀이 이제 박재범 씨를 광고 모델로 사용하다니!
클래스101도 창업 초기엔 “이 사업은 과연 어떻게 될까? 살아남을 수 있을까?”라는 걱정을 많이 했던 기억이 새록새록 나면서, 광고를 볼 때마다 짜릿하기까지 했다.

연예인 파워보단, 광고의 내용과 스토리에 신경을 많이 쓴 세상에 없던 대출 플랫폼, 핀다의 광고도 매우 인상적이다. 핀다도 힘든 시기가 여러 번 있었고, “살아 남을 수 있을까?”라는 의문을 스트롱 내부에서도 여러 번 했었는데, 요샌 국민대출앱이 됐고, 여기저기서 사람들이 핀다 광고 너무 재미있다고 하는걸 들을 때마다 기분이 좋다.

전 국민 생활 솔루션 숨고도 최근에 TV 광고를 시작했다. 드라마와 영화에서만 보던 성동일 씨와 라미란 씨가 “어떡하지? 숨고하지!”를 외치는 걸 보면 숨고 또한 많이 성장했다는 생각을 한다. 숨고 역시 여러 번의 위기가 있었지만, 역경을 잘 극복하고 성장해서 감회가 새롭다.

이 외에도, TV는 아니지만, 포미에서 가장 자주 볼 수 있는 세탁특공대와 라이클의 광고를 볼 때마다 너무 반갑고, 엘리베이터를 같이 탄 모르는 이웃들에게 자랑하고 싶은 마음을 항상 꾹 자제하곤 한다. 실은 포미에서 보는 광고의 회사들은 내가 전에 직접 만나봤거나, 잘 아는 스타트업이 대부분이라서, 항상 신기하다고 생각한다.

창업가의 굳은 의지와 믿음을 기반으로 맨땅에서 시작한 스타트업이 이제 대기업을 위협하고 있고, 어떤 스타트업은 이미 대기업이 되어 버렸다. 그리고 과거에는 전통적 기업만이 독점하던 매스 미디어에서 누구나 다 아는 연예인을 섭외해서 메인스트림 광고를 집행하는 걸 보면, 이 회사들이 정말 빠르게 성장하면서 시대를 바꾸고 있다는 생각이 든다. 헤이딜러 광고에 김혜수 씨와 한소희 씨가 나오는 걸 보면, 정말로 스타트업 전성시대인 것 같다.

Thin Layers

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여행사이트의 메타 검색 엔진 Kayak은 이제 모르는 사람이 없을 정도로 유명하고 많이 사용되는 서비스인데, 얼마 전에 카약의 창업가 Paul English에 대한 팟캐스트를 들었다. 이분이 어떤 유년기를 보냈고, 어떤 커리어 길을 걸어왔고, 어떻게 카약을 창업했고, 왜 이름을 Kayak으로 정했는지 등에 대한 굉장히 깊고 상세한 대화였는데, 1시간이 넘는 팟캐스트였지만 한 번에 다 들을 정도로 재미있었다.

가장 인상 깊었고, 공감이 갔던 내용은 회사 초기에 투자받기 위해 VC들과 미팅을 하면 항상 공격받았던 부분이, 카약이 실제로 검색 엔진을 만드는 기술은 없고, 이미 존재하는 검색 엔진에 묻어가는, 기술력이 상대적으로 약한 스타트업이 아니냐는 점이었는데, 폴은 이 부분을 아주 긍정적이고 자랑스럽게 인정하면서 다음과 같이 반박했다. “네, 이미 ITA라는(Google Travel전신) 뛰어난 여행 검색 엔진이 존재하는데, 굳이 새로운 검색 엔진을 만들 필요는 없다고 생각합니다. 카약은 검색 엔진을 만드는 게 아니라 사용자와 ITA를 더 빠르고 좋게 연결해주는 아주 얇은 UI 레이어(thin UI layer)를 만드는 회사입니다.”

아마도 당시엔 미국 VC들도 이 개념을 잘 이해하지 못했던 것 같고, 사용하기 쉬운 UI와 위대한 UX를 제공하는 게 얼마나 어려운 일이고 대단한 기술력이 요구되는지 몰랐던 것 같다. 그래서 창업 초반에는 펀딩이 쉽지 않았지만, 점점 더 많은 사람들이 카약의 직관적이고 사용하기 쉬운 검색 창을 사용하면서 트래픽이 기하급수적으로 상승하면서 유니콘이 됐고, IPO도 하고, 이후에 Booking Holdings가 $2.1B에 인수했다.

요새 나도 이 thin layer에 대한 생각을 많이 하고, 관련된 회사도 많이 만나고 있어서 이 내용이 더욱더 와닿았던 것 같다. 인터넷에는 좋은 정보와 쓰레기 정보가 넘쳐흐른다. Web 2.0이 시작된 이후로 전 세계인이 소화할 수 있는 속도보다 훨씬 더 빠르게 정보가 누적되고 있는데, 누군가 이 정보를 잘 스크리닝하고 정리해서, 사용자가 필요한 내용만 보여주기만 해도 엄청난 비즈니스를 만들 수 있다. 여행 분야에서는 카약이 이미 누군가 잘 만들어 놓은 검색 엔진위에, 또 다른 메타검색엔진이라는 thin layer를 만들어서 이 사업을 잘하고 있다. 나는 이런 thin layer는 어떠한 분야에도 적용될 수 있다고 생각한다.

물론, 이런 걸 만들어 놓으면, 카약과 같이 많은 사람들이 기술력이나 사업성에 대해 공격을 하겠지만, 아주 깔끔하고, 빠르고, 사용하기 편리한 UI를 만드는 게 얼마나 어려운 건지 많은 분들이 간과하는 것도 사실이다.

앞으로 정보는 더욱더 넘쳐흐를 것이고, 구글이나 네이버가 사용자가 원하는 내용을 정확하게 찾아주는 게 더욱더 어려워질 것이다. 그래서 이런 thin layer가 반드시 필요하고 여기에 큰 사업성이 있다고 난 생각한다.

바퀴는 이미 너무 완벽하게 만들어졌기 때문에, 이걸 새로 발명할 필요는 없다. 이 바퀴 위에 얹을 더 빠르고 좋은 자동차를 만들면 된다.

가까운 곳에 있는 답

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동영상 하면 유튜브가 대세이지만, 한 때는 유튜브와 쌍벽을 이루었던 Vimeo라는 회사가 있었다. 미국에 있을 땐 나도 Vimeo를 가끔 사용했는데, 점점 그 비율이 줄어들면서 최근 몇 년 동안은 완전히 잊고 있었고, 유튜브에 밀려서 회사가 망한 줄 알았다. 그런데 얼마 전에 Vimeo 사장과 인터뷰한 팟캐스트를 들었는데, 회사가 망한 게 아니라, 아주 잘 살아있고, 시가 총액이 무려 3조 원인 상장 회사가 되어 있었다.

이렇게 잊고 있던 회사의 소식을 오랜만에 들었을 때, 그리고 그 회사가 아주 잘하고 있다는 걸 발견할 땐 항상 반갑고, 그동안 어떤 식으로 사업을 해서 이렇게 잘 됐는지가 궁금해서 팟캐스트를 끝까지 다 들었다. 실은, 내가 모르는 완전히 새로운 사실은 없었지만, 가장 인상 깊었던 내용이자, Vimeo가 망하지 않고 살아남을 수 있었던 건, B2C에서 B2B로 사업의 방향을 바꾼 것이었다.

비미오가 한때는 유튜브의 대항마라고도 불렸지만, 누구나 언제 어디서 동영상을 마음껏 올릴 수 있었던 유튜브에 조금씩 밀리기 시작하면서, 시간이 갈수록 격차는 심해졌고, 결국 유튜브와 비슷한 비즈니스를 하면 절대로 이길 수 없겠다는 결론에 도달했다고 한다. 그래도 동영상 비즈니스를 오래 해왔기 때문에, 다른 전략에 대해서 고민한 끝에, 넷플릭스와 비슷하게 비미오 오리지널 콘텐츠를 만들어서 고객들에게 판매하기로 했다. 실은, 이 결정은 오래 고민한 결정이라기보단, 어쩌면 사업이 망할지도 모르겠다는 공포와 두려움 속에서 절박하게 내린 전략 수정 결정이라고 할 수 있었다. 그리고 꼭 오리지널 콘텐츠를 해야 할 이유가 있었다기보단, 오리지널 콘텐츠를 하지 않을 이유가 없었기 때문에 이런 결정을 했던 것이다.

오리지널 콘텐츠를 출시하기 얼마 전에 비미오의 대표이사가 교체됐고, 새로운 대표는 – 내가 들은 팟캐스트의 주인공 – 그동안 오리지널 콘텐츠에 대한 본인의 회의적인 생각을 실행으로 옮겼고, 엄청난 내부 반대를 무릅쓰고 이 새로운 전략을 백지화시켰다. 아무리 생각해봐도 오리지널 콘텐츠는 비미오가 잘 할 수 있는 분야가 아닌 것 같았다. 그리고, 본인이 비미오의 다양한 부서에서 일하면서 그동안 보고 느꼈던 점들을 하나씩 실행으로 옮겼다. 그중 하나가 바로 작은 소규모 비즈니스들이 내, 외부용도로 동영상을 제작해서 비미오에 올리는 현상이었다. 특히 작은 회사들이 고객을 교육하고 훈련하기 위해서 과거에는 텍스트로 작성된 문서를 공유했는데, 이런 회사가 점점 더 동영상을 통해서 이런 업무를 하고 있었다.

아무래도 유튜브는 온갖 동영상이 다 올라간 곳이라서, 많은 기업 고객은 그래도 유투브 보단 더 깔끔하고, 선별된 동영상이 있는, 더 professional한 비미오를 선호했고, 특히 코로나가 시작하면서 이런 경향이 더욱더 뚜렷해지고 있었다. 그리고 내부 데이터를 실제로 분석해보니, 이런 관찰을 잘 뒷받침해줬다. 매우 많은 기업들이 비미오를 이용하고 있었고, 이 중 많은 고객이 기업용 동영상을 더 잘 만들 수 있는 솔루션까지 제공해달라고 요청하고 있었다. 그래서 비미오는 그동안 해왔던 B2C 사업을 과감하게 버리고, B2B 사업으로 피보팅을 했는데, 이게 아주 성공적인 비즈니스가 됐다.

사업이 잘 안되면, 어쩌면 답은 가장 가까운 곳인 우리 회사 내부에서 찾을 수 있다. 비미오와 같이 우리 내부 고객의 사용패턴을 잘 보고, 데이터를 잘 분석해보면, 왜 우리가 못 하고 있고, 어떻게 하면 더 잘 할 수 있는지 보일지도 모른다. 너무 많은 분들이 이 답을 멀리 찾으려고 하고, 특히 우리의 경쟁사에서 찾으려고 하는데, 많은 답은 우리 내부에 있다고 생각한다.

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