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율립 2.0

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yulip website

이미지 출처: 율립 웹사이트

클린 뷰티를 지향하는 우리 투자사 율립에 대해서는 내가 전에 여러 번 이 블로그에서 언급한 적이 있다. 실은 우리가 투자하기 전부터 이 회사와 팀이 가고자 하는 방향과 하고자 하는 비전에 많은 공감을 했는데, 원혜성 대표님이 아주 오랫동안 준비한 야심 찬 프로젝트가 곧 launch하고, 이번에도 이 내용을 공유하고 싶다. 솔직히, 우리 투자사라서 홍보 차원의 글이기도 하지만, 심각한 환경 위기에 직면한 지구를 조금이라도 생각하는 분들에게는 영감을 줄 수 있는 좋은 프로젝트이자 제품이라고 믿고 있다.

율립(YULIP)이라는 회사와 제품의 이름부터 자세히 보자. ‘율립’ 사명은 창업자 원혜성 대표님의 딸 율희와 립스틱을 합성한 말이다. 그만큼 이 회사의 이름에도 엄청난 고민과 철학이 담겨 있다. 2017년도에 창업된 율립은 “립스틱을 다시 생각하다”라는 슬로건으로 립스틱에 들어간 유해성분을 없애고, 인체에 무해하고 환경에도 무해한 레시피로 판매가 시작됐다. 말은 좀 거창하긴 하지만, 내가 아는 그 어떤 클린 뷰티 회사보다 지속가능성에 대한 고민을 많이 했고, 수년 동안 내가 옆에서 이걸 지켜봤기 때문에 자신 있게 말 할 수 있다.

그런데 이렇게 노력을 해도 충분하진 않았다. 일반 화장품, 특히 립 제품의 경우 재활용되지 못하면 소각되거나 매립되는데, 이렇게 되면 절대로 썩지도 않고 미세 플라스틱을 재생산하면서 환경에 심각한 타격을 입힌다. “이 작은 립스틱이?”라고 말하는 분들이 많지만, 상상도 못 할 정도로 많은 립스틱이 해마다 버려진다. 내가 살면서 사용하고 버린 립스틱이 내가 죽은 뒤에도 지구상에 아주 오랫동안 남아 있으면, 이건 좀 문제가 있다고 생각한다.

그래서 탄생한 게 율립 2.0이다. 지구에 영원히 남지 않고 서서히 분해되는 생분해 소재로 만든 케이스와 지속가능한 립스틱 심지가 율립 2.0의 핵심 포인트인데, 지금 율립 웹사이트에서 미리 알림 신청하면, 제품 판매 시작하면 다양한 혜택을 받을 수 있다. 율립 2.0의 탄생 배경과 디자인에 대한 자세한 설명 또한 웹사이트에서 읽을 수 있다.

Beauty that Co-exists. 율립 2.0 많이 기대된다.

레이저 집중

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요새도 초등학교에서 이걸 하는지 모르겠는데, 내가 초등학교 다닐 때는 해가 떠 있으면, 돋보기를 이용해서 빛을 모아서 종이를 태우는 실험을 했다. 빛 에너지, 빛의 굴절, 빛의 집중 등과 관련된 과학의 원리를 이런 재미있는 실험을 통해서 배웠던 기억이 나는데, 우주에 흩어져 있는 햇빛을 이렇게 한곳에 모으면 엄청난 에너지가 만들어진다는 걸 배우고 어린 마음에 굉장히 놀랐던 기억이 난다.

요새 내가 우리 투자사 대표님들에게 집중에 관해서 이야기 할 때 항상 예시로 드는 게 이 돋보기로 종이 태우기 이야기다. 이런 옛날 이야기를 하는 게 어떤 분들이 보면 “라떼는 말이야…” 하는 꼰대 같을 수도 있지만, 사업에서의 집중에 대해서 이야기할 때 이만큼 적절한 비유가 없기 때문에 계속 이 이야기를 한다.

한 가지에만 초집중하는 걸 미국인들은 laser focus라고 한다. 그리고 한 가지만 잘하면 성공한다는건 누구나 다 알고 있다. 돈과 자원이 절대적으로 부족한 초기 스타트업 대표들도 모두 다 머리로는 알고 있지만, 손발로 실행은 항상 잘못 하는 게 이 laser focus이기도 하다. 하나만 제대로 하기도 어려운데, 왜 항상 창업가들은 여러 가지를 하려고 할까? 나도 잘 모르겠는데, 개인적인 생각은, 자신을 너무 믿어서 자신감이 넘쳐흐르면 여러 가지를 다 하는 경우가 있고, 이와 반대로 자신감이 없어서, 어디서 매출이 나오고, 어떤 제품이 잘 될지 몰라서 이것저것 다 하는 경우가 있다.

B2C, B2B, B2G, 하드웨어, 소프트웨어, 등등…가끔 이 모든 걸 다 하는 인원 10명 이하의 스타트업을 만난다. 아니, 가끔이 아니라 이런 회사가 실은 꽤 많다. 하나만 죽어라 해도 잘 안되는 게 사업인데, 이렇게 많은 일을 굳이 하는 이유를 물어보면, 항상 돌아오는 답변은 비슷하다. 겉으로 보면, 달라 보이지만, 실제로 해보면 다 똑같기 때문에 그렇게 회사의 자원을 많이 활용하는 게 아니라는 답을 많이 한다. 또는, 다른 일이긴 하지만, 회사의 핵심은 이 중 하나이고, 나머지는 그냥 자동으로 돌아가기 때문에 핵심이 아닌 5가지 일에는 대표의 시간이나 에너지를 일주일에 하루 정도만 할애한다는 내용과 비슷한 답변을 많이 듣는다.

어떤 사업이 잘될지 모르기 때문에, 일단 많은 걸 하는 창업가의 딜레마는, 이렇게 사업을 하면 사업이 망할 때까지도 어떤 사업이 잘될지 전혀 감을 못 잡는다는 점이다. 여러 가지를 하다 보면, 타이밍이나 트렌드에 따라서 이 중 한 가지가 잘 되는 시점이 오는데, 그러면 그 사업에 집중하고, 또 이게 잘 안되고 다른 사업이 잘 되는 것 같으면, 또 그쪽에 집중한다. 그러면서, 계속 근근이 먹고 사는 걸 반복하는 사이클에 빠진다. 하지만, 그 어느 하나에 집중하지 못 하기 때문에, 그 하나의 분야에서 남들보다 잘 할 수 있는 뾰족함을 절대로 만들지 못하고, 그렇기 때문에 그 분야의 최고가 되지 못해서, 계속 이것저것 벌리기만 하고, 절대로 회사는 발전하지 못한다.

우리 모두 머리로는 알고, 입으로는 말하지만, 손과 발로 실행을 잘 못 하는 게 레이저 집중이다. 스타트업은 더 많은 일을 하는 것보단, 덜 해야지만 성공의 확률을 극대화 할 수 있다고 난 생각한다. 집중의 돋보기가 혼란의 렌즈가 되지 않도록 모두 명심하길 바란다.

스케일에 대해

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Y Combinator를 만든 폴 그레이엄은 USV의 프레드 윌슨만큼 자주는 아니지만, 한 달에 2번~4번 정도 글을 써서 올린다. 프레드 윌슨은 굵직한 주제들에 대해서 비교적 짧게, 그리고 가볍게 글을 쓰는 반면, 폴 그레이엄은 꽤 길게, 그리고 무겁게 글을 쓰는데, 두 명 모두 전 세계 창업가, 투자자, 비즈니스맨들이 즐겨 읽는 통찰력 넘치는 글을 무료로 전 세계와 공유하고 있어서 나도 개인적으로 항상 고맙게 생각하고 있다.

폴의 글 중 2013년도에 쓴 ‘Do Things that Don’t Scale‘이라는 글이 있는데, 내가 즐겨 읽었던 글이다. 모두 다 고속성장과 스케일에 대해서만 고민하고 있던 시절, 이 글은 여기에 큰 일침을 가했던 걸로 기억한다. 우리같이 초기 스타트업에 투자하면서, 창업가들이 피, 땀, 영혼, 그리고 육체를 갈아서 하나씩 만들어가는 걸 옆에서 보는 사람들이라면, 상당히 공감할 수밖에 없는 내용이 이 글에 담겨있다.

워낙 많은 분들이 이 글을 읽어서 내용은 다 알고 있을 거라고 생각한다. 핵심은 사업 초반에는 확장성과는 먼, 노가다로 하나씩 모든 걸 직접 해야 한다는 내용이다. 많은 창업가들이 뭔가 좋은 제품을 만들어 놓으면, 고객들이 알아서 구매하고 사용하리라 생각하지만, 이렇게 되는 경우를 나는 아직 한 번도 본 적이 없다. 본인이 보기엔 굉장히 좋은 걸 만들어서, 출시했는데, 이걸 아무도 사용하지 않으면, 쓸모없는 제품이라고 생각해서 그냥 사업을 접어버리는 경우도 많이 본다. 물론, 정말 필요 없는 제품일 수도 있지만, 그렇지 않을 수도 있다. 그런데 시장성이 있는 제품이라도, 알아서 자동으로 스케일이 만들어지진 않는다. 초반에는 창업가들이 몸으로 스케일을 만들어야 하고, 비행기(=스타트업)가 날 수 있게, 활주로를 직접 만들어야 한다.

어떤 투자자는 창업가가 이런 노가다를 하고 있으면 어떻게 하냐, 소프트웨어와 시스템으로 해결해야지만 스케일이 만들어진다는 이야기를 할 텐데, 이 말 또한 틀린말은 아니다. 다만, 스타트업 초반에는 이렇게 할 수가 없다. 폴 그레이엄은 “초반에는 소프트웨어를 사용하는 게 아니라, 창업가들이 스스로 회사의 소프트웨어가 되어야 한다. 그렇게 스케일을 만들어야 한다.”라는 말을 하는데, 이 말에 정말 많이 동의한다. 드롭박스의 창업가 드류 하우스턴은 창업 초반에는 직접 고객을 찾아가서 랩톱에 드롭박스 소프트웨어를 설치해주고 사용법을 알려주면서 고객을 만들었고, Stripe 또한 겉으로는 온라인으로 가맹점 등록하면 즉시 결제가 되는 것처럼 보였지만, 뒷단에서는 창업가들이 수작업으로 다른 PG사에 모두 회원가입을 대신해주면서 고객을 만들었다.

이렇게, 회사 초반에는 스케일과는 거리가 멀게 직접 발로 뛰어다니면서 고객을 확보해야 하는 이유가 있다. 소프트웨어와 시스템으로 스케일을 만들기 위해서는, 일단 스케일이 만들어질 수 있는 최소한의 기반이 있어야 하는데, 창업하자마자 고객이 있을 리가 없기 때문이다. 1호 고객이 있어야지만, 10호 고객이 생길 수 있고, 10호 고객이 있어야지만 100호 고객이 생기고, 여기에 소프트웨어를 적용하면, 복리의 마술이 작동하면서 생각보다 빨리 고객 수가 증가한다. 지금은 잘되고 있는 회사들의 누적 고객 수에 대한 분석을 자세히 보면, 첫 1만 명의 고객을 확보하는데 12개월이라는 기간이 걸렸다면, 그 이후 1만 명의 추가 고객을 확보하는 데에는 3개월, 또 그 이후에 1만 명의 추가 고객을 확보하는 데에는 1개월, 뭐, 이런 식으로 복리가 적용될 것이다. 이 회사들에게 첫 1만 명의 고객을 확보하기 위해서 가장 중요한 건 첫 10명의 고객 확보이고, 첫 10명의 고객을 확보하기 위해서 가장 중요한 건 첫 번째 고객 확보인데, 이건 무조건 발로 뛰어야 한다. 즉, 스케일이 안 되는 일을 먼저 해야지만, 스케일이 될 것이다.

이 글에서는 고객의 이야기만 했는데, 매출이나 MAU 등과 같은 다른 지표에 대해서도 이 내용은 동일하게 적용할 수 있다.

기술의 진보

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4월에 여의도에서 하는 어떤 행사에 참석했다. 내가 행사같은거 별로 안 좋아해서, 원래 참석을 잘 안 하고, 코로나19 이후로는 아예 사람들 모이는 장소 근처에는 얼씬거리지도 않았다. 그런데 이 날 행사에는 내가 평소 좋아하고, 직접 만나면 여러 가지 질문을 하고 싶었던, 업계의 유명하고, 통찰력 깊은 투자를 한 해외 VC들이 참석해서, 거의 1년 반 만에 30명 이상 참석한 행사에 물리적으로 직접 갔다.

그런데 막상 가서 보니, 해외 VC는 직접 참석하는 게 아니라 줌을 통해서 원거리로 패널 토의를 하고, 이 패널토의를 보는 청중만 직접 참석하는 행사였다. 실은, 가서 생각해보니 너무 당연했던건데, 내가 생각이 너무 짧았던 것 같다. 바쁜 사람들이 굳이 위험하게 2주 격리까지 하면서 이 행사에 오기 위해서 한국으로 올리가 없는데, 내가 너무 기대가 컸던 것 같다.

그런데, 초대형 화면을 통해서 멀리 실리콘밸리에 있는 VC들이 줌으로 이야기하는걸 보는 것도 생각보다 나쁘지 않았다. 화질과 음질 너무 좋았고, 중간에 일시적인 에러가 발생해도, 금방 다시 조절하고, 행사를 진행하는데 전혀 문제가 없었다. 이 화상 행사를 하기 위해서 무대 오른쪽에 마련된 장비를 봤는데, 정말 간단했다. 노트북 한 대가 전부였고, 여기에 연결된 음향 기기는 모두 행사장에 기본적으로 준비된 스탠다드 장비였다.

이걸 보면서, 기술이 얼마나 발전했고, 이런 세상에 사는 우리가 참 운이 좋다는 생각을 다시 한번 했다. 20년 전만 해도 이런 헤비한 화상 행사를 진행하려면, 폴리콤 장비나 시스코의 하드웨어/소프트웨어를 구비해야했고, 이걸 운영하고 관리하는 인력 또한 별도로 필요했다. 2000년대 초반 실리콘밸리 보안 스타트업에서 첫 직장 생활을 하면서 한국의 은행과 컨퍼런스 콜을 자주 했었는데, 큰 회의실 중앙에 시커먼 폴리콤 장비를 통해서 국제전화를 했던 기억이 난다. 이후에 화상 솔루션까지 도입해서 회의실 하나를 화상회의 전용 룸으로 만들었는데, 하드웨어와 소프트웨어를 구비하고, 중요한 회의를 하는데 혹시나 연결이 끊기거나 에러가 발생하면 즉시 누군가 문제를 해결해야하기 때문에 기술지원팀 또한 별도로 필요했다. 그리고 회의하는 모든 참석자가 이런 무겁고 비싼 장비가 있어야 했다.

저 멀리 실리콘밸리의 VC가 줌을 통해서 한국 여의도의 청중에게 말하는 걸 보니, 20년 전의 폴리콤 회의실이 계속 떠올랐고, 이젠 이런 거추장스럽고 비싼 장비 대신, 노트북, 헤드셋, 그리고 누구나 구매할 수 있는 저렴한 SaaS 소프트웨어만 있으면 이게 가능하다니, 기술이 정말 좋아졌다는 생각을 행사 내내 했다.

익숙함과 편리함

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우린 익숙한 걸 좋아한다. 밥을 먹을 때도 자주 가는 익숙한 식당을 선호하고, 사람을 만나도 익숙한 사람들을 좋아하고, 뭐든지 한 번도 경험해보지 않은 새로운 것보단, 과거에 경험해봤거나, 아니면 경험한 것과 비슷한, 그래서 뭔가를 했을 때 그 결과가 어느 정도 예상되는 익숙함을 좋아한다. 많은 학자들이 관련된 연구를 했는데, 이는 인간의 DNA와도 연관되어 있다. 어쨌든 사람은 익숙한 걸 좋아한다.

그리고 우린 편리한 걸 좋아한다. 너무 당연한 이야기지만, 불편한 것보단, 크게 신경 쓰지 않고 시간과 돈을 투자하지 않아도 아주 쉽게 할 수 있는 편안하고 편리한걸 누구나 다 선호한다.

특히 정보의 홍수 속에서, 그리고 수백만 개의 앱과 서비스 중 우리가 필요한걸 매일 매일 선택해야 하는 사용자 입장에서는 이 익숙함과 편리함은 매우 중요한 선택의 기준이 된다. 나도 버릇처럼 이야기하지만, 우리 투자사가 만든 앱 외의 다른 앱을 요샌 웬만하면 설치하지 않는데, 오래전부터 소위 말하는 app fatigue가 왔기 때문이다. 너무 많은 앱을 깔고, 회원 가입하고, 사용법을 익히다 보면 어떤 날은 토가 나올 것 같은데, 이런 현상이 앞으로 더 심해질 것 같다. 많은 분들이 나와 비슷할 거라고 생각하는데, 그래서 새로운 앱을 만들거나 출시할 때는 이 글에서 내가 말한 익숙함과 편리함에 대해서 많이 고민해야 한다.

어떤 창업가는 기존에 없던, 완전히 새로운 기술로, 엄청난 신제품을 만들었는데 시장이 이걸 못 알아봐 준다고 매우 안타깝게 생각한다. 실제로는 완전히 새로운 기술도 아니고, 그렇게 혁신적인 제품도 아니라서 시장의 반응이 신통치 않은데, 정말 어떤 분들은 과거에는 존재하지 않았던 대단한 제품을 만들어서 출시하는 데 성공한다. 이론적으로는 기존 기술과 제품보다 훨씬 더 좋고, 편리한데 왜 사람들이 사용하지 않을까? 아마도 이미 존재하는 제품들이 너무 익숙하기 때문일 것이다. 아무리 편리한 제품을 만들어도, 그 편리함이 기존 제품의 조금은 더 불편하지만, 훨씬 더 큰 익숙함을 뛰어넘지 못하면 성공하지 못할 것이다. 이와는 반대로 이미 많은 사람이 익숙한 제품이나 프로세스를 잘 벤치마킹해서 더 좋은 제품을 만들었는데, 시장의 반응이 별로라면, 아마도 기존 제품보다 정말 더 편리한지, 그리고 그 편리함이 새로운 제품에 대한 전환 비용(switching cost)을 극복할 수 있을 정도의 편리함인지 고민해봐야 할 것이다.

실은, 요샌 완전히 새로운 제품을 만드는 창업가는 별로 없다. 대부분 점진적인 혁신을 통해서 기존 제품보다 조금 더 빠르고, 조금 더 싸고, 조금 더 좋은 제품을 만든다. 이런 제품은 익숙함과 편리함 모두 애매모호한 경우가 있다. 즉, 기존 제품과 비슷하지만, 왠지 기존 제품이 더 익숙하고, 기존 제품보다 편리하긴 하지만, 그렇게 많이 편리하지 않은 문제가 있다. 이렇게 익숙함과 편리함이 크게 개선되지 않는다면, 시장의 반응이 폭발적이진 않을 것이다.

이미 말한 대로, 우린 앱의 홍수 속에서 살고 있다. 이렇게 많은 앱들이 출시되는데, 그 와중에도 계속 성공하는 제품들이 나온다. 이 제품들을 조금 살펴보면,
1/ 완전히 신개념이라서 전혀 익숙하진 않지만, 너무 편리하다.
2/ 편리하긴 한데, 다른 제품에 비해서 약간 더 편리하다. 그런데도 너무나 익숙한 컨셉을 도입했다.
3/ 너무 편리하고, 거기에다가 너무 익숙하다.
이렇게 정리해볼 수도 있을 것이다. 가급적이면 우리도 위 3가지 중 하나의 제품을 만들려고 노력해야 한다고 생각한다.

가장 최악은, 익숙하지도 않은 컨셉의 제품을 만들었는데, 사용 방법도 너무 불편한 제품이다. 이런 건 100% 망한다. 안타깝게도 시장에 있는 대부분의 제품이 이 카테고리에 속한다.

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