people

채용하지 말아라

By in Uncategorized 13 Comments Tags: , , , , , , ,

내가 만약에 투자자에서 다시 창업가로 돌아간다면, 해보고 싶은 게 정말 많지만, 안 하고 싶은 것도 많다. 그중 정말 하고 싶지 않은 게 두 가지가 있는데, 하나는 가능하면 투자를 받지 않고, 둘은 웬만하면 사람을 뽑지 않고 싶다. 본인은 열심히 투자하면서, 창업하면 투자를 안 받겠다는 말은 도대체 뭐지라는 생각을 하는 분들이 있을 것이다. VC가 싫다는 말이 아니라 그냥 다른 사람의 자본 없이 내가 스스로 좋은 비즈니스를 만들어서 첫날부터 매출을 만들 수 있는 사업을 하고 싶고, 아무리 좋은 VC라도 투자를 받으면 사업에 간섭할 수 있기 때문에 그냥 내가 만들고, 남의 돈 안 받고, 정말로 그동안 내가 보고, 느끼고, 실수한 배움을 그 누구의 간섭 없이 모두 다 사업에 적용해 보고 싶다. 이런 의미에서 웬만하면 외부 투자를 받지 않겠다는 말이다.

채용에 대해서도, 내가 그동안 280개 넘는 회사에 투자하면서 옆에서 간접적으로 배운 점이 정말 많은데, 그 중 딱 하나의 배움을 뽑자면, 가급적이면 채용하지 말자는 것이다. 대부분의 스타트업이 시작할 땐 소수 인원으로 모든 걸 한다. 영어의 do more with less 정신으로 서로의 계급이나 직책 따지지 않고, 그냥 그때 그 일을 할 수 있는 사람이 일을 처리한다. 개발자가 화난 고객의 전화를 받아서 고객 서비스를 할 때도 있고, 영업 사원이 포토샵을 배워가면서 웹사이트 디자인을 할 때도 있다. 이 시기에 대표이사는 회사의 모든 잡일을 한다. 그리고 전원 모두 정말 열심히 일한다. 내가 아는 잘 되는 회사의 초기 멤버들은 창업 초기엔 일주일에 거의 100시간씩 일 했다. 이 단계에서는 사람을 더 채용하는 게 오히려 회사에 부담을 안기는데, 돈이 없기 때문에 사람을 더 채용한다는 건 회사에 큰 재무적 스트레스를 유발하고, 새로 채용한 사람에게 업무를 가르칠 시간이 아무도 없기 때문에 오히려 기존 인력이 일을 더 많이 하는 게 더 생산적이기 때문이다.

하지만, 이후에 어떤 회사는 투자를 받고, 어떤 회사는 매출을 만들면서 스스로 돈을 버는데, 대부분의 창업가들은 가장 먼저 사람을 채용한다. 그것도 한, 두 명이 아니라, 대규모 채용을 하는데, 이때부터 회사는 망가지기 시작한다. 특히, 정말로 필요해서 사람을 채용하는 전략이 아닌, 일단 사람을 채용하고 이 사람에게 업무를 할당하는 전략을 실행하는 회사는 생산성에 적신호가 오기 시작한다.

일단, 현금이 상당히 빠르게 소진된다. 스타트업 운영비의 상당 부분이 인건비인데 사람을 많이 채용할수록 비용 구조가 악화된다. 그리고 너무 빨리, 너무 많이 채용하다 보니까, 제대로 된 채용을 못 한다. 70% 정도만 맘에 들면, 그냥 나머지 30%는 회사에서 채워준다는 생각으로 채용한다. 결과는, 나머지 30%를 채워주기 위해서 돈은 더 많이 써야 하고, 이 30% 채우기에 동원되는 다른 사람들의 업무가 지장 받으면서, 여기서 생산성 손실이 발생한다. 이런 식으로 사람을 채용하다 보면, 결국엔 회사에서 노는 사람들이 생긴다. 한국의 경우, 사람을 마음대로 해고하지도 못해서, 노는 사람들이 회사의 시스템 뒤에 숨어서 일하는 척하기 시작하면 정말 골치 아프다.

이렇게 갑자기 커진 회사들이 문제가 발생해서, 사람을 대량 해고하면, 신기하게도 매출은 오히려 더 증가하고 비용은 내려가는데, 이런 경험을 해본 창업가들은 이제 되도록 사람을 안 뽑으려 한다.

스타트업의 첫 번째 채용 전략은 “웬만하면 채용하지 말아라.”가 되어야 한다. 그리고 100% 맘에 드는 사람이 아니라면, 그냥 채용하면 안 된다. 조금 부족하지만, 그 부족한 부분은 회사가 채워주면 된다는 생각은 직원의 절반 이상이 놀아도 시스템으로 잘 굴러가는 대기업에만 해당한다. 100% 맘에 드는 사람을 못 찾으면, 그냥 현재 임직원들이 더 열심히 일해야 한다. 힘들겠지만, 이렇게 하면 오히려 생산성이 더 올라가고, 실적이 훨씬 더 잘 나온다. 이건 내가 수년 동안 커지는 회사들을 옆에서 보고 배운 점이다.

그래서, 일단 가급적이면 채용하지 말아라. 임직원들이 모두 200% 캐파로 일해서 더 이상 더 많은 일을 못 한다면, 그리고 100% 마음에 드는 사람을 찾으면, 그때 한 명씩, 아주 천천히 채용해라. 그리고 정말 개 같이 일 할 수 있는 사람만 뽑아라.

작은 동기부여

By in Uncategorized No Comments Tags: , , , , , ,

회사의 주인인 창업팀으로 시작한 스타트업이 제품도 잘 만들고, 돈도 좀 벌고, 투자도 받으면 점점 더 회사의 규모가 커진다. 이러면서 직원도 더 채용하고, 채용한 직원이 또 다른 직원을 채용하게 되며, 이렇게 머릿수도 늘어난다. 직원 수가 늘어나는 것은 일단 좋은 현상이다. 사업이 괜찮게 되어 더 많은 사람을 채용할 수 있는 매출을 만들어내고, 새로 온 사람들이 할 일이 있다는 것은 일감이 많다는 의미이다. 또는, 매출을 만들어내지 못하더라도 큰 매출을 창출할 가능성이 있는 회사여서 외부 투자를 받았다는 의미일 수도 있다. 채용하는 사람이 좋은 사람이냐, 나쁜 사람이냐, 지금 인원수를 늘릴 타이밍이냐 아니냐를 떠나서, 어쨌든 회사의 임직원 수가 증가하는 것은 전반적으로 긍정적인 신호다.

하지만, 늘어나는 직원 수와 대표이사의 스트레스는 기하급수적으로 비례하여 증가한다. 무슨 말이냐 하면, 한 명의 직원에서 두 명의 직원이 됐을 때 대표이사의 스트레스는 두 배가 되지만, 두 명의 직원에서 네 명의 직원이 되면 대표이사의 스트레스는 열 배가 된다. 이런 식으로 직원 수가 계속 늘어나면, 대표이사는 어느 순간 하루 24시간 아무 생각도 못 하고, 그/그녀의 가장 소중한 자산인 직원들에 대해서만 고민하고 스트레스를 받는 경우를 나는 자주 본다.

직원들에 대한 이들의 고민 종류는 가지각색이지만, 공통적인 가장 큰 이유는 직원들의 동기 부여이다. 같이 시작한 공동 창업가들이나 완전 초창기 멤버들은 지분을 꽤 가질 수 있기 때문에 누가 옆에서 강요하지 않아도 자연스럽게 회사에 대한 주인의식을 갖게 되고, 회사의 주인은 그 주인의식 자체가 자동으로 동기 부여가 된다. 그 누구도 옆에서 정기적으로 이들에게 인위적으로 동기 부여를 할 필요도 없고, 매니저나 경영진이 소위 말하는 ‘스타트업 뽕’을 정기적으로 투약할 필요가 없다. 이들이 그냥 스스로 매일 스타트업 뽕을 맡기 때문이다.

하지만, 지분이 없거나 적은 직원들은 다르다. 이들은 대부분 월급쟁이 마인드를 가진 분들이다. 그냥 회사에서 일하고, 이에 대한 대가로 월급을 받는 분들인데, 이들은 누군가 – 주로 대표이사나 경영진 – 정기적으로 동기부여를 해줘야만 계속 긍정적인 마인드를 가지고 회사에서 열심히 일할 수 있는 분들이라서, 대표들은 이들을 어떻게 지속적으로 동기부여하여 능력치의 120%를 발휘하게 할 수 있을지 끊임없이 고민한다. 그리고 직원이 많아지면 이 고민만 하다가 하루를 마무리한다.

실은, 나도 직원이 수십 ~ 수백 명 되는 조직을 운영해 본 적은 없다. 스트롱벤처스도 나를 포함해서 8명의 작은 조직이다. 물론 이 작은 조직에서도 나도 직원들의 동기부여에 대한 고민을 하고 스트레스를 받지만, 50명 이상 되는 스타트업을 운영하는 대표들과는 차원이 다른 로우 레벨 고민이다. 그런데 내가 여기저기서 보고, 듣고, 경험한 바에 의하면 직원들을 동기부여하는 가장 좋은 방법은 한 방의 거창한 동기부여보다 아주 소소한 동기부여를 자주 하는 것이다. 그리고 똑똑한 대표라면 이런 소소한 동기부여를 적절한 타이밍에 캐주얼하게 자주 한다.

예를 들면, 어떤 영업 사원이 100만 원짜리 계약을 했다면, “아무것도 없이 맨땅에서 우리가 같이 만든 제품으로 100만 원 계약을 했다고요? 정말? 대단한데요? 다음엔 150만 원 계약을 목표로!” 뭐, 이런 식으로 이 분에게 동기부여를 해준다. 이런 칭찬과 동기부여가 계속 쌓이다 보면 엄청난 자신감과 애사심이 생기고, 이게 결국엔 실적으로 돌아올 것이다. 직원들이 조금씩 지칠 때마다 적시에 이들에게 계속 최선을 다할 수 있는 영감과 에너지를 불어넣는 어떤 대표는 이런 말을 직원들에게 자주 한다. “대부분의 사람들이 직접 뭔가를 만들 수 있는 능력이 없기 때문에, 남이 만든 제품을 돈을 내고 삽니다. 그런데, 우린 우리가 직접 만든 제품으로 이번 달 매출 300만 원이나 했어요. 그것도 우리를 생판 모르는 남이 우리가 만든 제품을 사기 위해서 지갑을 열었단 말이에요. 생각해보면 이게 정말 대단한 업적이죠.” 솔직히 이 말을 듣고 동기 부여가 안 되는 직원이 과연 있을까?

이런 작은 좋은 일들이 쌓이다 보면, 그 회사가 언젠가는 1,000억 원대 매출을 하고, 이를 기반으로 유명한 VC로부터 대규모의 투자도 받는다. 이런 건 아주 거창한 동기부여로 이어지고, 계속 이런 크고 작은 동기부여 엔진이 돌아가면서 회사는 건강하게 성장한다. 세상의 모든 거창한 동기 부여. 아주 작은 동기부여가 계속 쌓이는 것으로부터 시작된다.

강렬함

By in Uncategorized No Comments Tags: , ,

대한항공을 자주 타는 사람들이라면, 좌석마다 배치된 기내지 Morning Calm을 보거나, 읽어봤을 것이다. 이 잡지의 이름의 유래는 한국을 영어로 Land of Morning Calm이라고 설명해서인데, 이 설명은 ‘조선’을 영어로 풀어 해석한 것이다. 여기에다가 조금 더 해석을 붙여보자면, 한국은 경치가 좋고, 아름다운 산과 강이 많아서, 아침에 보면 이 풍경이 아주 고요하고 평화로워서 Morning Calm이라는 설명이 한국의 이미지와 잘 어울린다는 것이다. 지금까지는.

나는 이제 이 Morning Calm은 한국을 제대로 설명할 수 있는 좋은 명사가 아니라고 생각한다. 조용하다고 하기에 한국은 이제 너무 역동적이고 강렬한 나라가 되어가고 있기 때문이다. 최근 2년 동안 우리는 상당히 많은 외국 투자자를 한국에서 만났고, 미국, 동남아, 일본, 유럽 등의 나라에서도 수많은 외국인과 이야기할 수 있었는데, 내가 전에 포스팅했듯이 한국이라는 나라의 이미지와 위상이 너무 좋아졌다는 걸 매번 느낄 수 있었다.

이들과 이야기해 보면, 대부분의 외국인들이 한국에 대해 갖고 있는 이미지는 가지각색이지만, 대화 중에 항상 한두 번 튀어나오는 단어가 있었는데, 그 단어가 바로 “intense”와 “intensity”였다. 외국인들이 본 한국은 아주 강렬한 나라인 것 같다.

일단 한국의 관문인 공항에 내려서 숙소로 오는 길에서 경험하는 한국의 교통체증은 정말 강렬하다. 그 교통체증의 한가운데에서 길에 있는 다른 차를 보는데, 좋은 차들 또한 너무 많다. 단위 면적 당 비싼 차들이 가장 많은 나라 중 하나가 한국일 것이다. 우리 외국 투자자 한 분이 서울에 삼일 있었는데, 평생 70년 동안 전 세계에서 봤던 벤츠 마이바흐 숫자보다 더 많은 마이바흐를 사흘 동안 서울에서 봤다면서 정말 강렬한(=뭔가 미친) 도시라고 했던 기억이 난다.

한국 음식에 대한 인상도 비슷하다. 김치나 찌개와 같은 음식은 양념이 세고 자극적이라서 강렬하고, 갈비나 불고기 같은 고기류는 맛 있어서 강렬하다. 특히 깨알 같은 반찬에 감탄하지 않는 사람들이 없다. 한국인들과 술을 한 번이라도 먹어본 외국인들은 한국의 술 문화를 완전 증오하거나, 완전히 사랑하게 된다. 다양한 술과 이 술을 먹는 다양한 방법, 여기에 매우 강렬한 인상은 받은 외국인들이 상당히 많다.

케이팝과 케이드라마를 자주 접하는 외국인들도 다양한 의견을 우리와 공유하는데, 한 단어로 이들의 느낌을 요약하면, 한국의 콘텐츠가 매우 강렬하다고 할 수 있다. 특히, 오징어게임과 기생충을 봤던 평론가들의 평을 보면, 이들이 강렬하다는 표현을 자주 사용하는 걸 볼 수 있다.

한국 사람들과 일을 해 본 외국인들도 이 “intense”라는 말을 자주 사용하는데, 주로 좋은 의미로 사용된다고 나는 생각한다. 일단 전반적으로 한국인들은 정말 일을 잘하고, 일머리가 있고, 그리고 (아직까진) 대부분 정말 열심히 일한다는 피드백이 지배적이다. 일을 잘하는데, 일을 열심히 까지 하면, 이건 굉장히 강렬하게 일을 하는 것이다. 작년에 유럽에서 가는 곳마다 한국 사람들이 너무 늦게까지 일해서, 본인들이 페이스 맞춰서 같이 일하는 게 너무 힘들다는 불평 아닌 불평을 자주 들었는데, 역시 이분들도 한국인들은 정말 강렬하게 일한다고 했다. 뭐, 워낙 게으른 유럽 사람들이라서 한국이 너무 열심히 일한다고 했을 수도 있다.

추운 겨울에도 이렇게 많은 한국인들이 아이스 아메리카노를 시켜서 춥다면서 그 차가운 커피를 벌컥벌컥 먹는 게 매우 인상적이었다는 이야기도 최근에 들었다. 아주 강렬한 인상을 남겼다는 이야기를 하면서. 그리고 성형수술을 하고 퉁퉁 부은 얼굴에 붕대를 칭칭 감고 시내를 아무렇지도 않게 돌아다니는 사람들도 매우 강렬했고, 그런 사람을 보고도 아무렇지도 않은 듯이 걸어 다니는 한국인들에 대한 인상도 참으로 강렬했다는 이야기도 들었다. 어쨌든 이런 한국의 강렬함에 대한 에피소드는 끊임없이 많다.

왜 한국의 모든 게 이렇게 강렬할까? 나에게 개인적으로 물어본다면, 이 모든 걸 만들고, 이 모든 걸 가능케 하는 한국인들 자체가 강렬한 민족이기 때문이다. 우린 뭘 하나 하면, 정말 끝을 보는 성격을 가진 사람들이고, 한 번 하려고 마음먹은 건 정말 잘 한다.(시작하고 끝을 못 보는 것들도 많긴 하지만).

나는 이런 한국의 강렬함은 계속 우리가 유지하고, 이어 나가야 하는 좋은 습관이자 특징이라고 생각한다. 이걸 나쁘게 이야기하면, 우린 너무 바쁘게 살고 있고, 앞뒤 가리지 않는 냄비근성이고, 스스로 자제하지 못하는 민족이라고 할 수도 있지만, 나는 오히려 이런 DNA를 우리가 계속 잘 다듬고, 좋은 쪽으로 계속 발전시켜야 한다고 생각한다.

Korea, the Land of Intensity.

보람, 책임감, 그리고 사명감

By in Uncategorized 5 Comments Tags: , , , , ,

우리 포트폴리오 회사는 당연히 모두 다 좋아하지만, 투자한 지 시간이 꽤 지났음에도 아직도 처음 투자했을 때와 같은 방향을 바라보고, 같은 꿈을 꾸고, 이 꿈을 현실로 만들기 위해서 창업 초기와 같은 에너지 레벨로 사업하고 있는 분들을 나는 더욱더 좋아한다.

조금 아이러니하지만, 그동안 큰 성장을 해서 유니콘이 된 회사들보다, 고생하고, 여러 가지 시행착오를 거쳤지만, 오히려 성장을 많이 못 한 회사들이 나는 더 반갑고 정겹긴 하다. 왜냐하면, 그 오랜 기간 동안 회사가 큰 성장을 못 했음에도 아직 살아남아 있고, 제이 커브는 아니지만 계속 고객들을 확보하고 있고, 큰 펀딩 없이 생존 하는 법을 터득한 것 자체가 많은 스타트업이 하지 못하는 큰 업적이기 때문이다. 동시에, 어떻게 보면 이 회사가 아니더라도 갈 곳이 있는 똑똑하고 일 잘하는 팀원들을 대표이사와 경영진이 오랜 시간 동안 설득하고 동기 부여하면서 모두가 한 방향을 볼 수 있게 이끈다는 건, 말처럼 쉬운 일이 아니라는 걸 잘 알기 때문이다.

작년 12월에 이 카테고리에 속하는 우리 투자사 대표를 오랜만에 만났다. 2016년도에 우리가 첫 투자를 한 회사이고, 그 이후에 몇 번 더 소액의 후속 투자를 했지만, 회사는 폭발적인 성장을 하진 못하고 있고, 대규모 투자도 받지 못했다. 하지만, 꽤 괜찮은 제품을 만들고 있고, 시장에서 의미 있는 영향력을 행사하고 있다고 판단해서, 우리의 8년 된 기투자사를 마치 처음 만나서 검토하는 것처럼 진지하게 회사 설명을 들어보고, 이런저런 질문도 하는 자리를 오랜만에 가져봤다.

회사 슬라이드에 아주 재미있는 사진이 있었다. 2016년도에 우리가 첫 투자 하고, 당시 팀원분들 5명과 내가 선릉역 골목 어느 식당에서 축하 저녁을 먹으면서 찍었던 오래된 사진인데, 그 사진을 보니 기분이 참 좋았고, 짠하기도 했다. 일단 사진 속의 다른 사람보단 내 모습이 가장 먼저 내 눈에 들어왔다. 조금 더 젊고, 조금 더 멍청하고, 조금 더 순진하고, 아직은 VC가 뭔지 잘 모르는, 그래서 더 용감해 보이는 그런 내 모습을 보고 속으로 “이때가 좋았지”라는 생각을 했다.

그다음에 사진 속의 이 회사의 공동창업가들과 초기 멤버 5명의 얼굴을 하나씩 봤다. 사진으로만 봐도 모두 에너지가 넘치고, 조금은 더 앳되고, 이들에게 닥칠 미래가 얼마나 힘들고 스트레스로 가득 찼고, 10년이 넘게 큰 성장 없이 같은 사업을 하고 있을지 모르는 표정이라서 그런지 마냥 행복해 보였다. 이런 그들의 모습을 보고 속으로 “저 때가 좋았죠”라는 말을 과거의 그들에게 해주고 싶었다.

그런데 참 놀라웠던 건, 그 사진 속 멤버 5명 중 4명이 아직도 회사에서 현역으로 매일 최선을 다해서 같은 방향을 보고 정진하고 있다는 점이었다. 우리가 처음 투자했던 8년 전과 똑같이 말이다. 우리가 투자한 진 8년이 지났지만, 이들이 같이 일 한진 10년인데, 10년째 같은 사업을 같은 에너지 레벨로 한결같이 하고 있다는 게 너무 대단하다고 생각했다. 솔직히, 짜릿하기까지 했다. 더 짜릿한 건, 이 사진 속의 이들은 당시 모두 미혼이었는데, 우리가 투자한 스타트업을 다니는 동안 모두 다 결혼도 했고, 이 중 엄마, 아빠가 된 분들도 있다.

투자한 회사가 유니콘이 되거나, 좋은 엑싯을 해서 우리도 돈을 많이 벌면 기분도 좋고 보람차기도 한데, 그렇지 않아도 투자자로서 자부심과 보람을 느끼는 경우가 있다. 아마도 이날이 그런 좋은 날이었던 것 같다. 우리가 투자한 이 대단한 분들이 자랑스럽기도 하고, 보람차기도 했지만, 이런 분들에게 투자한 스트롱 또한 자랑스럽고 보람찼다. 그리고 더 나아가서는 큰 책임감과 사명감, 뭐 이와 비슷한 기분도 느꼈던 것 같다.

이런 좋은 생각으로 시작하는 2025년이 벌써 기대된다.

남한테 인정받는 사람

By in Uncategorized 5 Comments Tags: , , , ,

지난 주말에 영화 ‘머니볼’을 다시 봤다. 탄핵 관련 의견과 시각이 궁금해서 여러 가지 뉴스 채널을 왔다 갔다 하다가 우연히 영화 채널을 지나쳤는데, 마침 이 오래된 클래식을 상영하고 있고, 시작한 지 10분도 안 돼서, 오랜만에 이 영화를 다시 봤다. 책도 그렇고, 영화도 그렇고, 인생의 모든 게 그렇듯이, 아는 만큼만 보인다는 게 이 영화에도 그대로 적용됐다. 이미 그 원작이 꽤 유명한 책이라서 영화가 만들어질 때부터 많은 관심이 집중됐고, 2011년에 영화가 개봉되자마자 나도 봤는데, 그때도 너무 재미있게 봤다.

그런데 13년 후 이 영화를 다시 봤을 땐, 이전엔 나에게 없었던 인생과 사업의 경험이 어느 정도 축적돼 있었다. 영화의 모든 장면, 그리고 등장인물들의 대사와 행동을 이런 개인적인 경험, 지식과 계속 비교하면서 봤는데, 이것도 너무 즐거운 경험이었다. 머니볼을 2011년도에 봤을 때도 명작이라고 생각했지만, 두 번째 시청했을 땐 인생을 잘 살아갈 수 있는 좋은 철학, 자세와 태도가 담긴 정말 훌륭한 작품이라는 감탄을 하면서 단톡방에서 친구들에게 이 영화에 대한 예찬을 하기도 했다.

특히 내가 가장 인상 깊었던 건 주인공 빌리 빈의 남에 대한 생각이었다. 한국이나 미국이나 대부분의 리더와 조직원들은 남에게 인정받기 위해서 직장 생활을 하고 있고, 얼마 전에 읽었던 기사는 좋은 리더의 대표적인 인재상이 바로 남한테 인정받는 사람이라는 내용으로 가득 차 있었다. 남한테 인정받는 직원이 좋은 직원이고, 남한테 인정받는 리더가 좋은 리더라는 고정관념이 우리 모두의 머릿속에 너무나 강하게 박혀있는데, 빌리 빈의 모든 대사와 행동은 이 고정관념과 반대로 설정되어 있었다. 그는 그 누구에게도 인정받지 않는 방법을 사용해서 야구의 새로운 역사를 쓴다. 남에게 인정받기 위한 구단주를 지향했다면 이렇게 하지 않았을 것이다. 그는 스스로 살고, 오클랜드 A’s가 살기 위해서 스스로 믿는 길을 택했고, 남이 인정하지 않는 결정을 계속했다.

나도 요새 이런 생각을 꽤 많이 하고 있다. 둘이 시작했던 스트롱벤처스가 이제 나를 포함해서 8명의 조직으로 성장했고, 이제 나는 좋든 싫든 7명의 동료이자 팀원들의 리더가 됐다. 리더십이라는 말을 우린 너무나 남발하는데, 열 명에게 좋은 리더에 관해서 물어보면, 이 중 아홉은 아마도 남한테 인정받는 리더가 좋은 리더라고 말할 정도로 우리 사회는 리더에 대한 강한 고정 관념을 갖고 있다.

솔직히 나는 우리 동료들에게 인정받기 위해서 고민하진 않는다. 우리 동료들에게 인정받기 위해 결정을 하지도 않는다. 스트롱이 계속 살아남을 수 있게, 그리고 외부 환경이 변하고 모든 것이 바뀌어도 우리가 시대에 뒤처지지 않고 중요한 존재로 남을 수 있기 위한 결정을 하기 위해서 고민한다. 이런 결정을 계속하다 보면, 남이 나를 인정할 때도 있고, 인정하지 않을 때도 있는데, 별로 상관하지 않는다. 나는 남한테 인정받는 사람이 되는 덴 별로 관심이 없다. 오히려 나 스스로에게 인정받는 사람이 되는데 관심이 많다. 리더로서는, 내가 리더로서 한 결정들로 인해서 우리 조직이 계속 번창했으면 좋겠다. 이거 하나밖에 없다.

우리도 이건 모두 한 번씩 고민해 봤으면 좋겠다. 특히, 한국같이 남에게 인정받아야지만 인간 구실을 할 수 있는 사회에서는. 과연, 남한테 인정받는 리더가 좋은 리더인지, 남한테 인정받는 직장 동료가 좋은 동료인지, 남한테 인정받는 사람이 좋은 사람인지. 남한테 인정받는 사람보단, 오히려 스스로에게 인정받는 사람이 더 좋은 사람이 아닌진.

< 1 2 3 4 5 >»